2.3.9.3. TRANSFERENCIA

La transferencia del conocimiento a donde se necesite y pueda ser usado es un proceso significativo y relevante dentro de la GC. Gupta y Govindarajan (2000) han conceptualizado la transferencia de conocimiento en términos de cinco elementos:

1. Valor percibido de la unidad fuente de conocimiento. Las personas juzgan la información y el conocimiento que obtienen principalmente sobre la base de quién es la persona que lo proporciona (Davenport, 1996).

2. Disposición motivacional de la fuente para compartir el conocimiento

3. Existencia y riqueza de canales de transmisión

4. Disposición motivacional de la unidad receptora de conocimiento

5. Capacidad de absorción de la unidad receptora, capacidad definida como la habilidad para adquirir, asimilar y usar el conocimiento.

De acuerdo a lo anterior, se observa que la transferencia implica dos acciones: transmisión (envío o presentación del conocimiento a un receptor potencial) y absorción por parte de dicha persona o grupo, equivalentes a los procesos de exteriorización y combinación, y socialización e interiorización, respectivamente. Si el conocimiento no es absorbido, no ha sido transferido. El simple hecho de presentar información no es transferencia. Incluso el conjunto de transmisión y absorción no tiene ningún valor útil, si el conocimiento nuevo no genera cambio algún cambio de conducta o el desarrollo de una nueva idea que, a su vez, conduzca a una conducta nueva.

Davenport (1996) señala que la manera más eficaz de transferir conocimiento es contratando personas inteligentes y permitiéndoles conversar entre sí. Sin embargo, a pesar de que los empresarios repiten hasta el cansancio que el conocimiento de los empleados es un recurso valioso, la mayoría de las empresas no adopta esfuerzos coordinados para generar actividades orientadas al conocimiento en su personal.

Hay un factor único crítico en la GC y es el tipo de persona que la empresa contrata. Estas personas deben ser individuos brillantes, con curiosidad, intelectual y ávidos de conocimiento. Pocas organizaciones tienen muchos empleados que encuadren y estructuren su propio conocimiento; y muy pocos de éstos tienen tiempo para sentarse e ingresarlo en un sistema. Un equipo de ingeniería pudo haber diseñado un nuevo producto de gestión; pero ningún miembro del equipo tiene el tiempo, la inclinación o la capacidad necesaria para describir que sucedió durante la gestión del proyecto y para ingresarlo en una base. Por tanto, las empresas necesitan personas que extraigan el conocimiento de aquellas que lo poseen, le asignen una forma estructurada y lo mantengan y pulan a medida que pasa el tiempo.

En las organizaciones, el conocimiento se transfiere, más allá de que el proceso se maneje o no; sin embargo, estas transferencias son, en su mayoría, locales y fragmentarias, ya que pocas veces se intenta encontrar al miembro de la empresa que tiene el mayor conocimiento sobre el tema y se espera obtener información de alguien cercano. En una compañía de gran envergadura, se pueden incrementar las posibilidades de que el conocimiento necesitado exista en algún otro lugar de la empresa, pero se reducen las posibilidades de que se sepa cómo y dónde encontrarlos.

2.3.9.3.1. ESTRATEGIAS PARA LA TRANSFERENCIA

Una estrategia espontánea y no estructurada de conocimiento es vital para el éxito de una empresa, y aunque la expresión “gestión del conocimiento” implique una transferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales consiste en desarrollar estrategias específicas para promover los intercambios espontáneos. Un ejemplo son las conversaciones en las expendedoras de agua, cafeterías y salas de descanso; sin embargo, la transferencia de conocimiento de este modo se ve amenazada por los administradores de la era industrial, además de por la tendencia hacia las “oficinas virtuales”. Otro modo son las ferias de conocimiento.

Carballo (2006) resalta la importancia del lenguaje oral, sin embargo, no se trata de hablar por hablar sino de hablar comprometiéndose y ayudando, por lo que puntualiza tres estilos de hablar que, partiendo de la generosidad del emisor, tienen que ayudar al receptor:

- Lenguaje positivo: las palabras están cargadas de intenciones, emociones y dobles mensajes, por tanto, hay que evitar que el receptor no cierre su mente sino que piense alternativamente. Ejemplo: en vez de decir “está equivocado” se puede decir “los datos que tengo me llevan a una conclusión distinta a la suya”.

- Unicidad del mensaje: el emisor debe procurar que cada mensaje transmita una sola forma de entenderlo, y esto no se refiere a las palabras polisémicas, sino a que el mensaje puede ser entendido de una forma diferente a la buscada por el emisor.

- Objetivación del conflicto o crítica constructiva: se refiere a la manera de llamar la atención a una persona cuando su comportamiento no es, a nuestro juicio, el adecuado.

Hay que entender que los métodos de transferencia del conocimiento deben coincidir con la cultura institucional (y nacional). También se debe reconocer tanto el valor de los contactos personales como el de los electrónicos propiciando que ambos se produzcan.

Un factor importante en el éxito de cualquier proyecto de transferencia de conocimiento es el idioma común de los participantes, que se refiere, más que a una lengua, a capacitaciones, intereses y experiencias prácticamente idénticas. Nonaka y Takeuchi (1995) con sus áreas “redundantes” o superpuestas de la experiencia adquirida, y Allen (1986) con la “desigualdad cultural” como barrera para la transferencia de tecnología, reconocen la importancia del interés común.

La dificultad relativa de capturar y transferir conocimiento depende del tipo de conocimiento en cuestión. El conocimiento explícito puede ser afianzado en procedimientos o representado en documentos y bases de datos, y es posible transferirlo con una precisión razonable. En general, la transferencia de conocimiento tácito requiere un amplio contacto personal y esta relación de transferencia viene dada con el aprendizaje.

La infraestructura de la transferencia de conocimiento tácito también puede incluir la tecnología electrónica (pero sin limitarse a ella). Los mapas de conocimiento claramente forman parte de la infraestructura de transferencia de conocimiento. Un sistema de videoconferencia también, así como registrar las historias y experiencias de empleados con más antigüedad en video o CD-ROM antes de que abandonen la empresa.