2.2.4. PROPIEDADES DEL CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS

Para completar el concepto de conocimiento, es importante considerar sus propiedades. Grant (1996) señala las propiedades del conocimiento y su implicación en las actividades críticas de la dirección:

- Transferencia: el conocimiento explícito es transferido gracias a su facilidad de comunicación y el conocimiento tácito es transferido mediante su aplicación o práctica, pudiendo ser sólo observado y no codificado. La transferencia de este último entre las personas es lenta, costosa e incierta (Kogut y Zander, 1992). Es vital considerar la diferencia entre conocimiento tácito y explícito, ya que de ella depende esta capacidad de transferencia del conocimiento entre individuos. Esta propiedad es un factor determinante en la obtención de ventajas competitivas sostenibles.

- Agregación: la eficiencia de la transferencia depende, en gran parte, de la agregación. La transferencia involucra un transmisor y un receptor, y la absorción del conocimiento depende de la habilidad para agregar o añadir nuevo conocimiento a su dotación previa. La eficiencia de esta agregación es elevada en el caso del conocimiento explícito, sin embargo, el conocimiento tácito presenta dificultades para ser agregado. Esta propiedad involucra los niveles individual y organizativo.

- Apropiación: referencia a la habilidad del poseedor de un determinado recurso a recibir un retorno igual o equivalente al valor creado por ese recurso (Teece, 1998). El conocimiento tácito no puede ser apropiado directamente; solo es adquirido mediante su aplicación a la actividad productiva. El conocimiento explícito padece un grave problema en cuanto a la apropiación: es un bien público, así que cualquiera puede adquirirlo y venderlo sin perderlo; así pues, salvo las patentes, copyrights y derechos de autor, el conocimiento generalmente no es apropiable mediante transacciones comerciales. En este sentido, Liebeskind (1996) cuestiona que los derechos de propiedad sobre el conocimiento son definidos de manera muy estrecha y su solicitud y defensa resultan muy costosas. Además, las patentes como instrumento de protección presentan varios inconvenientes: tienen una vida limitada, su obtención es un proceso largo y complicado (se aplican únicamente a productos cuya eficacia haya sido probada y que representen una novedad mundial) y se hace público el conocimiento incluido en ella, con el consiguiente beneficio para los competidores

- Especialización en la adquisición de conocimiento: como consecuencia de la limitada capacidad de agregación de las personas, la eficiencia en el aprendizaje (o producción del conocimiento) requiere que los individuos se especialicen en determinadas áreas. La producción requiere los esfuerzos coordinados de especialistas que poseen numerosos tipos diferentes de conocimiento. En este sentido, Grant (1996) señala que las empresas existen como instituciones para la producción de bienes y servicios porque crean condiciones bajo las cuales varios individuos pueden integrar su conocimiento especializado.

- Su utilización no implica su destrucción, como ocurre con los activos tangibles, y al contrario, generalmente su uso acarrea la creación de nuevo conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).

La tabla 2.2 resume las características del conocimiento, según su naturaleza tácita o explícita (Alegre Vidal, 2004).

El conocimiento tácito (quizá cabría considerar también al conocimiento explícito altamente complejo) cumple los requisitos que deben tener los recursos para que genere una ventaja competitiva sostenible. Es un recurso que marca diferencias entre empresas, lo que implica que los cambios tecnológicos basados en éste sirven para alcanzar mejores posiciones competitivas.

La apropiación de las rentas generadas será más fácil si se trata de un conocimiento tácito de la organización y más difícil si es individual. El conocimiento tácito individual, y las rentas que pueda generar, deben ser cuidadosamente protegidos mediante mecanismos contractuales claros y bien definidos (Liebeskind, 1996); en cambio, el conocimiento tácito organizativo reside en las rutinas organizativas, que son propiedad exclusiva de la empresa, con lo cual no plantean problemas de apropiación de las rentas generadas.

2.3. LA GC EN LAS ORGANIZACIONES

Muchos autores afirman que la única fuente de ventaja competitiva es el conocimiento. Druker (1993) argumenta que el conocimiento es el único recurso significativo, siendo más que un simple recurso en la ecuación de los factores de producción, tierra, trabajo y capital. La GC es un movimiento que va desde la consideración del conocimiento como un recurso hasta la formulación de una teoría del conocimiento que tratará de recuperar todo lo que el ser humano ha desarrollado sobre su capacidad de conocer (Arboníes, 2006). Este movimiento ha nacido de la práctica empresarial sin modelos conceptuales previos o teorías que lo sustenten, aunque se debe reconocer que este movimiento converge con las modernas teorías que buscan la explotación de competencias esenciales en la empresa, la flexibilidad y la capacidad de respuesta.

Pese a que la GC ha surgido por propio derecho como un campo de estudio, no deja de estar exenta de críticas por tener un nombre poco apropiado (Coleman, 1999) o por ser confusa e imprecisa (McCune, 1999); y es que así como tiene un lado tangible y concreto caracterizado por las personas, sistemas físicos y procesos; también es cierto que tiene un gran rango de interpretación, como son las prácticas de GC que son altamente subjetivas y están sujetas a interpretaciones variadas (Gloet y Terziovski, 2004).

De la GC se ha hablado demasiado, y no siempre con acierto. En múltiples ocasiones el discurso ha servido más para confundir que para arrojar luz. A pesar de las numerosas ventajas potenciales de la GC, existen muchas inquietudes al pensar que se pueda tratar sólo de una moda pasajera (Swan et al., 1999). Por tanto, es importante mantener unos niveles de expectación realistas a la hora de planificar e implantar la GC en las organizaciones.

La GC ha tenido un auge indiscutible y muchos se apuntaron al “yo también”: algunos porque consideraban que no era correcto socialmente quedarse al margen, y otros por oportunismo comercial al deducir que si el asunto era del interés de tanta gente, probablemente habría posibilidades de negocio, aunque no lo tuviesen claro. Todo esto terminó por dañar la imagen de la GC y desilusionar a más de uno de los muchos entusiastas de un primer momento. Gestionar el conocimiento parece una buena idea, sin embargo, no resulta fácil tener una idea clara y nítida de lo que es, ni de la forma en la que se debe proceder para ponerla en práctica. Por tanto, cabe preguntarse si la GC es una realidad o una utopía, si realmente puede ponerse en práctica para lograr mejorar el comportamiento y los resultados de las organizaciones. La respuesta es muy simple y sencilla: todas las empresas gestionan el conocimiento en la práctica; mejor o peor, con más o menos método, con mayor o menor acierto, de forma más o menos conciente, pero lo gestionan (Carballo, 2006). Por tanto, surge de nuevo la pregunta de qué es y cómo se lleva a cabo.

Muchas empresas han dado el primer paso de manera intuitiva intentando saber lo que la organización sabe, reutilizando los conocimientos y experiencias. Este paso no deja de ser un paso de “primera generación” que se confunde claramente con la gestión avanzada de la información donde se hace un tratamiento del conocimiento como un objeto. Se trata de almacenar y reutilizar lo que se sabe. El software que trata datos, información, lugares de relación e intercambio son la expresión de esta forma de entender la GC muy apoyada por el sector de las TI.

2.3.1. DEFINICIÓN

Es común entre los especialistas y estudiosos el reconocimiento y la afirmación de que la GC es un concepto en construcción, lo que motiva la aparición de múltiples definiciones en la literatura relacionada.

Carballo (2006) define, de forma sintética, a la GC como el conjunto de prácticas, apoyadas en una serie de herramientas, técnicas y metodologías, que permiten a la empresa: identificar cuáles son los conocimientos más adecuados para llevar a cabo sus actividades presentes y desarrollar sus planes futuros; conseguir la disponibilidad de dichos conocimientos, dentro o fuera de la organización; proteger esos conocimientos garantizando su disponibilidad; y utilizarlos eficientemente.

Esta gestión constituye una actividad permanente, ya que es preciso prestar atención de forma constante a los nuevos conocimientos que necesiten incorporarse.

Davenport (1999) la define como el proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extractar y presentar la información de manera que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de una organización.

A pesar de que no existe una sola definición de GC pero, en general, y como se corrobora con la definición de Davenport (1999), la idea está relacionada con la captación y el uso del conocimiento de los individuos para que esté disponible como un recurso organizativo independiente. La mayor parte de la literatura sobre GC está escrita desde el punto de vista de los sistemas de información (SI) y se basa en la idea de que el conocimiento de los trabajadores se puede captar y agrupar, además de hacerlo accesible a los demás mediante una aplicación que está aún por encontrarse (Newell et al. 2002).

En la tabla 2.3 se recopilan algunas definiciones del mismo concepto:

En consecuencia, con los presupuestos teóricos analizados, puede decirse que la GC es el conjunto de procesos (técnicas y prácticas) y herramientas que permiten la integración sistémica de acciones para el aprovechamiento y utilización -creación, distribución, almacenamiento y aplicación- del conocimiento, la información y la experiencia acumulada en el desarrollo cualitativo de una organización, cuyo resultado final se espera que sea la creación de competencias distintivas que afectarán positivamente la competitividad de la empresa.

Se consideran procesos a los pasos o procedimientos que se emplean en la concepción y ejecución de proyectos para el diagnóstico, diseño, implementación y evaluación del conocimiento en una organización; mientras que las herramientas para la GC organizacional son los métodos, técnicas y tecnologías que se emplean en la evaluación de las fuentes, recursos, sistemas y necesidades.

Además, se asume este concepto considerando que uno de los valores principales de la GC es su completa coherencia con otras herramientas, como la gestión de calidad, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica -entre otras-, porque se conciben de forma integrada y como parte de la estrategia de cualquier organización moderna para su desarrollo y se nutre de una eficiente gestión de la información