3.4. MODELOS DE INNOVACIÓN

Con el propósito de obtener una mejor comprensión de la innovación y sus elementos esenciales, y partiendo directamente de las ideas enunciadas por Schumpeter (1934), se han hecho numerosos intentos por modelar la innovación.

La representación más simplista, aunque no exenta de utilidad, es la realizada a partir de modelos de concepción lineal, tal como los modelos de Utterback (1971) y Saren (1984), mostrados en las gráficas 3.1 y 3.2 respectivamente, las cuales fueron tomadas de Moreno y Pérez (2003).

Los modelos anteriores se caracterizan por representar el proceso de innovación como un modelo racional construido por actividades secuenciales donde se adoptan nuevas best practices basadas en su eficiencia técnica demostrada. Sin embargo, muchas innovaciones no son tan simples como lo puede hacer parecer estos modelos, lo que les ha valido críticas tales como:

- La innovación no es un proceso lineal, ya que pueden introducirse modificaciones radicales durante su implementación.

- La innovación no es una entidad con parámetros definidos que se inserte simplemente en diferentes contextos organizacionales, por tanto, muchas innovaciones no pueden ser introducidas como una “idea técnica” con resultados predecibles.

- La innovación no es discreta, sino que tiene impacto en diferentes áreas de la organización y en muchas personas y grupos sociales dentro de ella. La implementación efectiva depende de cambios en el conocimiento, habilidades y prácticas organizativas.

- La noción de una best practice aplicable de manera universal es engañosa, ya que la innovación está en función de un contexto específico. Lo que funciona en un contexto no necesariamente lo hará en otro.

- Tienen una falta de conexión con la realidad, que produce la falsa impresión que necesariamente el proceso de innovación ha de cumplir todas las etapas siguiendo forzosamente la secuencia descrita, cuando la innovación puede iniciarse en cualquiera de ellas.

- Ofrecen una imagen que enfatiza el papel decisivo de la I+D solamente

- Producen una visión “estancada” de las actividades, cuando es frecuente que muchas actividades coincidan parcial o totalmente en tiempos de realización

- Solo resultan útiles para la descripción y análisis de grandes innovaciones, dejando de lado la gran cantidad de pequeñas innovaciones incrementales, de cambios y adaptaciones que se producen frecuentemente en las empresas.

Sandven y Barattte (1999) adicionan las siguientes críticas:

- Los planes mismos (por su concepción secuencial) ya presuponen tiempo de desarrollo excesivamente largos

- Es común la ocurrencia de cambios o modificaciones frecuentes, que a su vez generan atrasos significativos en los planes.

- Los procesos de decisión son lentos y complejos.

Lo que en síntesis significa que el tiempo de desarrollo real resulta excesivo, y mucho más largo que el considerado en una concepción integrada de los procesos.

Con la intención de superar los problemas derivados de los modelos secuenciales, surge un enfoque por procesos de la innovación, el cual la caracteriza como:

- dinámica, siendo por naturaleza iteractiva y recursiva, además está condicionada por factores cognitivos, sociales y organizacionales.

- influenciada no solamente por juicios acerca de eficiencia técnica, sino también por elementos cognitivos (conocimiento, creencias y percepciones) de diferentes personas y grupos dentro y fuera de la organización.

- Influenciada también por intereses políticos, poder e influencia.

- incierta y, a menudo, esporádica.

Asimismo, este enfoque considera que:

- La integración de conocimiento relevante a través del desarrollo de procesos sociales y redes es crucial para la innovación.

- La habilidad para integrar efectivamente conocimiento –e innovación- es, a menudo, inhibida por barreras estructurales, funcionales, ocupacionales y/o jerárquicas.

En esta línea, Kline (1985) propone un modelo que trata de reflejar mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, mostrado en la gráfica 3.3, la cual fue tomada de Moreno y Pérez (2003), se puede llegar a seguir cinco caminos o trayectorias para la innovación, y todas son importantes.

Gráfica 3.3. Modelo de Kline (1985) con cinco trayectorias para la innovación

Rothwell (1991) propone una visión por “generaciones” en la concepción de los procesos innovadores, al tratar de sintetizar las características comunes de los modelos y su fijación en el periodo de tiempo en qué se desarrolló cada una, lo cual se muestra en la gráfica 3.4., la cual tiene como fuente a Moreno y Pérez (2003).

Otro modelo de innovación es el propuesto en la Guia per gestionar la innovació (1999), mostrado en la gráfica 3.5. y cuya fuente también es Moreno y Pérez (2003), fruto del trabajo colectivo de consultores y profesores catalanes destacados, así como directivos especialmente implicados con la innovación, y cuyos elementos centrales son:

1. El mercado, como input inicial, donde se generan las nuevas oportunidades o aparecen las necesidades insatisfechas

2. La generación de conceptos nuevos hace referencia a la manera como la empresa:

- Identifica conceptos nuevos de productos o servicios.

- Se adelanta a las necesidades de sus clientes a través del análisis de las tendencias del mercado y los éxitos de la competencia.

- Estimula la aportación de ideas y la creatividad de las personas y los mecanismos y criterios empleados por seleccionar las ideas que desarrollará.

- Planifica en el tiempo la generación de conceptos de producto nuevos.

3. El desarrollo de producto hace referencia a la manera como la empresa

- Se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un producto o servicio nuevo, lo que incluye la definición detallada de las funciones, las especificaciones del producto, de sus partes y componentes de acuerdo con el proceso de montaje y fabricación y teniendo en cuenta su distribución y servicio postventa.

- Se organiza para desarrollar el producto nuevo en el tiempo más corto posible.

- Coordina los equipos de trabajo internos y externos y qué técnicas de gestión usa.

4. La redefinición de los procesos productivos hace referencia a la manera como la empresa:

- Se preocupa por conseguir más flexibilidad y/o productividad, más calidad y/o menos costes de producción y como los cambios en los procesos productivos permiten introducir variaciones en los productos.

- Evalúa la incorporación de nuevas tecnologías y los instrumentos de gestión y de organización en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos.

5. La redefinición de los procesos de comercialización hace referencia a la manera como la empresa:

- Utiliza los cambios en los procesos comerciales para aumentar el valor de los productos o para crear productos o servicios nuevos.

- Aplica las nuevas tecnologías de la información para redefinir la comercialización de los productos.

6. La gestiones del conocimiento y de la tecnología hacen referencia a la manera como la empresa:

- Puede innovar gracias a la tecnología.

- Decide qué tecnología desarrolla internamente (formación continua, creación de un departamento de I+D) y qué parte incorpora externamente con la subcontratación, la compra de licencias o patentes, o bien, con el establecimiento de alianzas tecnológicas con otras empresas.

- Como la empresa sigue de cerca la evolución de las tecnologías y como esto afecta sus productos y servicios en el futuro.

7. Finalmente, es el mercado, como output final, quien sanciona positivamente o negativamente la innovación a través de la satisfacción de los clientes con el nuevo producto o servicio.

En este modelo, cualquier actividad se convierte, además de interrelacionada, plenamente iterativa, con lo que los momentos inicial y final tienden a confundirse constantemente y cada cambio nuevo o cada derivación, puede ser contemplada desde cualquiera de las partes del sistema.

Como resumen de esta visión de modelado de la innovación, en la tabla 3.4. se ofrece un contraste totalmente empírico de aquellos elementos considerados como genéricos en el proceso de innovación (Van de Ven et al., 1999).