3.5. LA INNOVACIÓN COMO EJE ESTRATÉGICO

Es indudable que la innovación se considera uno de los ejes estratégicos en la organización que aspira a competir en el siglo XXI. En este sentido, Means y Faulkner (2001) afirman que la innovación es un proceso estratégico fundamental que conduce a las organizaciones hacia los mejores mercados. Por tanto, la innovación es un imperativo estratégico de primera magnitud, donde la dirección general tiene como tarea desarrollar y explotar la capacidad de la organización para la innovación, así como debe conocer las capacidades para la innovación de la empresa, creando el clima creativo y los estímulos necesarios para su desarrollo.

Estas afirmaciones sitúan directamente ante una consideración estratégica. La estrategia es, en esencia, el camino escogido por ir desde la posición actual hasta una posición futura y deseada. La innovación es uno de los caminos que deben ser recorridos, e incluso, para muchos autores, es «el» camino. Esta misma línea es la seguida por el grupo de expertos que han colaborado con el CIDEM en la generación del Plan d’Innovación de Catalunya (2001-2004), citado por Moreno y Pérez (2003), cuando afirman que las empresas deben gestionar la innovación como un proceso estratégico.

Loewe et al. (2001), en su intento de averiguar lo qué hace que algunas empresas innoven de una manera más efectiva que otras, encontraron, en una primera impresión, que las empresas más innovadoras: a) tienen grandes aspiraciones; b) una definición flexible de sus negocios, y c) un hábito de experimentación. Sin embargo, pese a estos factores comunes, se escondían notables diferencias, que llevaron a los autores a reconocer cinco estilos de innovación estratégica, definidos con un nombre metafórico, y que se presentan en la tabla 3.5.

Tabla 3.5. Cinco estilos de innovación estratégica (Loewe et al., 2001) (continúa)

La innovación, como cuestión estratégica debe ser capaz de suscitar el mismo entusiasmo que cualquier otra iniciativa de esta naturaleza vital, así como de reunir las mismas condiciones y elementos que hace falta para el éxito de los propósitos estratégicos, tales como:

- Promover el respeto y la fidelidad de los empleados (Hamel y Prahalad, 1994).

- Resultar en un conjunto de acciones con significado para sus protagonistas, de tal manera que acciones y significados se refuercen entre ellos, alrededor de una intención organizacional, explícita o implícita, formulada o emergente (Vázquez, 2001).

- Estar bien comunicadas, de forma que los empleados entiendan bien las metas globales de la organización (Kaplan y Norton, 2000).

La innovación se debe dar dentro de un contexto estratégico y debe estar guiada por la visión futura. La formulación de una estrategia y una visión para la innovación debe preceder a su diseño y análisis. Si no hay un contexto estratégico, lo más probable es que sólo se consiga una mejora gradual a base de eliminar tareas burocráticas o que no añaden valor, y si no hay visión, es difícil saber qué innovar y qué tipo de mejora se debe perseguir.

3.5.1. LA INNOVACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA

Pese a la difusión de la importancia del conocimiento como base de cambios e innovación, Hamel y Prahalad (1994) destacan que a los directivos no les preocupa el futuro, sino les ocupa la reestructuración y la reingeniería, tratando de superar márgenes y beneficios permanentemente menguantes de los mercados del pasado.

Cuando surge un problema de competitividad, como la disminución de márgenes de ganancias o de la cuota de mercado, la mayoría de los ejecutivos inician una reestructuración que normalmente tiene siempre el mismo resultado: menos empleados, quienes se confunden al oír que son ellos y su conocimiento el activo más valioso de la empresa, pero ven que son el activo del que más fácilmente se tiende a prescindir.

Este modo confuso de ver este escenario de negocios tiene su raíz en la manera que los directivos ven a las empresas, como máquinas procesadoras de información (para resolver los problemas existentes y adaptarse al ambiente cambiante) y no como creadoras de conocimiento (para redefinir los problemas y las soluciones, además de recrear el ambiente). Esta visión -originada por la división cartesiana entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido- no corresponde a la innovación (Nonaka y Takeuchi, 1995).

Pocas empresas consideran el interés y la facilitación y creación de conocimiento dentro del contexto de negocios. De hecho, en la práctica, el “asunto de conocimientos” no suele considerarse dentro de una perspectiva estratégica global y a menudo se deja en manos de los departamentos de recursos humanos, investigación y desarrollo, o grupos de tecnología de información.

Para Von Krogh, et. al, (2001), el potencial de creación del conocimiento se descompone en dos tipos básicos de estrategia:

- Estrategias de supervivencia: realizadas para mantener el grado vigente de éxito y desempeño. El propósito es obtener provecho de las oportunidades de negocio existentes y neutralizar las amenazas del ambiente. Al concebirlas, la alta dirección se basa en una imagen sumamente clara de un entorno de negocios conocido. Permite reducir el poder de negociación de proveedores y clientes. Restan atractivo la entrada de nuevos competidores a causa de efectos de la experiencia, y preparan a la compañía frente a posibles sustitutos de sus productos (Porter 1985). Una empresa puede prosperar en un ambiente estable con una estrategia de supervivencia.

- Estrategias de avance: indispensables para las organizaciones creadoras de conocimiento y a su vez dependientes de la creación de nuevo conocimiento. Deben soportar todo intento de imitación y hacen hincapié en la mejora del desempeño y el éxito futuro, mediante el provecho de las futuras oportunidades de negocio existentes y la neutralización de amenazas del ambiente en el porvenir. Al formularlas, la experiencia y el conocimiento del ambiente de negocios ofrecen un papel limitado, por lo que los altos ejecutivos experimentados no siempre no son los mejores sintonizados con futuras necesidades de negocios. Por el contrario, lo que se necesita es un enfoque creativo que considere nuevas imágenes de la compañía y su ambiente de negocios, así que es conveniente involucrar jóvenes participantes poseedores de ideas anticonvencionales.

La práctica administrativa actual está dominada por la formulación de estrategias de supervivencia, dado que los horizontes de los administradores se ven predominantemente influidos por las necesidades inmediatas; sin embargo, en los ambientes turbulentos que se viven actualmente, la empresa debe plantearse estrategias de avance.