Tesis doctorales de Ciencias Sociales

EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA INNOVACIÓN: UN ESTUDIO EN LAS PYME DEL SECTOR AGROALIMENTARIO DE CATALUÑA

Gerardo Arceo Moheno




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3.7.1.3. LA GC EN EL MODELO DE INNOVACIÓN COMO EPISODIOS O PROCESOS

De manera similar a la GC, la innovación sufre de un cúmulo extenso y potencialmente desconcertante de definiciones y enfoques (Van de Ven, et al. 1995). Una perspectiva orientada hacia procesos de la innovación, permite verla como un proceso complejo de decisiones que involucra la difusión, implementación y utilización de nuevas ideas. La innovación es vista como un proceso acumulativo que involucra diferentes episodios donde múltiples actores, múltiples formas de conocimiento y tareas organizacionales interactúan (Clark y Staunton, 1989). Van de Ven (1986) la define como el desarrollo y puesta en práctica de nuevas ideas por personas que todo el tiempo realizan transacciones con otras en un contexto institucional, por tanto, la construcción social del conocimiento y su compartición a través de las comunidades sociales constituyen el centro de esta definición.

El uso del término “episodios” refleja la naturaleza esporádica, interactiva, recursiva y muchas veces discontinua de los procesos de innovación (Van de Ven, 1986).

Considerando esta perspectiva de procesos, la innovación se representa como un conjunto de ‘episodios’ recursivos y traslapados, que se mueven desde el conocimiento inicial de nuevas ideas, pasando por la selección (o rechazo) de ideas particulares, hasta llegar a la puesta en práctica. Si la puesta en práctica es acertada, las nuevas ideas se utilizan bajo la forma de nuevos productos, servicios, o estructuras y/o procesos organizativos, convirtiéndose su uso dentro de la organización en rutina (en este punto, estas ideas ya no serían referidas como innovación (Clark y Staunton, 1989; Rogers, 1995)).

El primer episodio de la innovación, llamado formación de la agenda ó período de iniciación se refiere al conocimiento inicial de nuevas ideas y de los problemas, que en un momento determinado, pueden ayudar a resolver. El segundo episodio, la selección o período de desarrollo, se relaciona entonces con el proceso de promoción de estas ideas dentro de la organización, de tal manera que algunas ideas en particular sean elegidas para llevarse a cabo al considerarse como una solución a los problemas que la organización esté experimentado en un período de tiempo. El tercer episodio de la innovación lo constituye la puesta en práctica o implementación o período de aplicación o terminación, que describe el proceso de introducción de las ideas seleccionadas a la organización, así como su aplicación al contexto local en forma de nuevos productos, servicios, tecnologías o procesos. El episodio final es la conversión en rutina que describe la situación cuando se ha alcanzado una comprensión de la innovación al punto en que su uso se vuelve rutinario y se convierte en una práctica de trabajo estandarizada que se adopta en aquellas partes de la organización donde se considere relevante (Nelson y Winter, 1982).

Cabe mencionar que, aunque es pertinente describir el proceso de la innovación de la manera secuencial como se ha hecho, conviene destacar que estos episodios no representan etapas discretas -las limitaciones de los modelos de innovación por etapas, particularmente en lo referente a los sistemas de información complejos, son conocidas (Galliers y Sutherland, 1991). Estos diversos episodios de la innovación son iterativos, traslapándose y en última instancia, combinándose (Swan y Clark, 1992). Por ejemplo, las lecciones aprendidas durante la puesta en práctica de alguna idea pueden redefinir el conocimiento que se tenga del problema que se está solucionando, lo que propiciaría la generación de nuevas ideas para tratar de solucionar el “nuevo” problema surgido.

Reconocer que los episodios de la innovación se encuentran inter-relacionados, es muy importante para comprender como cada uno de estos episodios involucra el desarrollar, compartir y usar conocimiento, aunque reconociendo que cada episodio tiene un enfoque distinto en lo que se refiere a este aspecto.

Así, por ejemplo, el episodio de la formación de la agenda, se encuentra más relacionado con la adquisición del conocimiento, mientras que los episodios de selección e implementación se relacionan más con el uso (interpretación, reconstrucción y apropiación) de conocimiento explícito en contextos específicos. El episodio de conversión en rutina descansa en la transmisión de aquellas ideas desarrolladas dentro de la organización a un punto donde se comprenden perfectamente, de tal manera que existe la posibilidad de ser codificadas (Clark y Staunton, 1989). Esto sugiere que son necesarios diferentes enfoques para gestionar el conocimiento dependiendo de cada episodio del proceso de innovación (Swan y Newell, 2000). La tabla 3.11 presenta tres modelos de GC: el de red (networking), el de comunidad (community) y el cognitivo (cognitive). En esta tabla se presentan las características más relevantes de cada uno de estos modelos y se relacionan con el episodio del proceso de innovación adecuado.

Como se observa en la tabla 3.11, el modelo de red (networking) podría considerarse como el más apropiado para el episodio de la innovación llamado formación de agenda, que como se comentó anteriormente, concierne principalmente a la adquisición de conocimiento. El objetivo primario de la GC es hacer conciencia de que existen ideas fuera de los límites de la organización, pero que pueden ser adquiridas y usadas internamente, por tanto, el hecho que las personas crucen las fronteras de su organización creando redes externas que les permitan esta adquisición, y posterior uso, se convierte en un factor central y crítico.

En cambio, el modelo de GC llamado comunidad es más apropiado para los episodios de la selección y de la puesta en práctica, los cuales requieren conocimiento explícito a ser reinterpretado, reconstruido y apropiado en contextos específicos dentro de la organización. Estos episodios requieren el trabajo conjunto de personas con relevantes conocimientos tácitos y experiencia, para que recreen y apliquen las ideas obtenidas de maneras nuevas y apropiadas en el entorno propio de la organización. Los problemas críticos en este estadio son, por ejemplo, la contratación de personas con conocimiento tácito relevante (Wilson et al., 1994); el desarrollo de una cultura social y comunidades de práctica; la construcción social de los nuevos significados y entendimientos (Weick, 1995); y las políticas de toma de decisiones y de cambios (Scarbrough y Corbett, 1992). La selección y la puesta en práctica se dan, entonces, a través de la combinación de conocimiento explícito con tácito. En este punto, las TI pueden desempeñar un papel limitado, e incluso se podría decir que hasta un papel inhibidor.

Finalmente, el modelo cognitivo puede ser el más aplicable para el episodio de la conversión en rutina. Se dice que una nueva tecnología ha sido apropiada con eficacia dentro de una organización una vez que ésta se arraiga en las prácticas y rutinas organizacionales, de tal modo que se considera como parte de la cultura de la organización (Clark y Staunton, 1989). En esta etapa, la cuestión clave es asegurar la eficiente explotación de la nueva tecnología, lo cual se logra haciendo explícitas las reglas, los procedimientos y los procesos que involucran su uso. En este sentido, las herramientas TI pueden ser particularmente útiles, dada la necesidad de transferencia de este conocimiento codificado.

Es importante resaltar el peligro de la simplificación de estos episodios. Es muy probable que en la organización se den dos o más episodios distintos en procesos paralelos de innovación. Dada la naturaleza iteractiva de los episodios de la innovación y la continua necesidad de búsqueda de nuevas oportunidades para innovar, la empresa debe estar siempre en alerta para activar distintos enfoques para propósitos específicos (Swan y Newell, 2000).

3.8. CONCLUSIÓN

Como punto final al capítulo, se procede a puntualizar aquellos conceptos operativos requeridos en el transcurso de esta investigación.

- En el ambiente económico turbulento y globalizador que se vive en estos tiempos, la innovación se considera un elemento obligatorio para las empresas que buscan ser competitivas o que quieren obtener ventajas a largo plazo (Hamel, 1998; Roberts, 1998); por lo tanto, debe ser tomada en cuenta en el diseño de la estrategia empresarial, considerando elementos que la faciliten, entre los que destacan una cultura organizativa adecuada, el desarrollo oportuno de habilidades, eficientes políticas de recursos humanos, una fuerte motivación y el desarrollo de la investigación en la empresa. Sin embargo, al igual que ocurre en muchos temas, existe poca literatura que aborde el contexto dinámico relacionado con la innovación en que se desenvuelven las PYME.

- Pese a que la innovación sufre de un número considerable de definiciones y enfoques, se puede decir que los conceptos básicos referidos a la innovación se relacionan con:

- El desarrollo de productos (aquello que se hace) y/o procesos (cómo se hace)

- Cambios en las estructuras organizativas originadas por el punto anterior

- Un cliente (o mercado), a quién será dirigida la innovación y el que determinará el éxito de la misma.

- La innovación se clasifica, básicamente, en innovación de productos y de procesos, así como en innovación radical e incremental. Numerosos autores parten de estas clasificaciones para tipificar algunas otras innovaciones.

- Se han hecho numerosos intentos por modelar la innovación de manera conveniente. Una clasificación de estos modelos es la que se refiere a los episodios o procesos, los cuales van desde la formación de la agenda pasando por el período de desarrollo y la implementación hasta llegar a la conversión en rutina (donde muere la innovación).

- Es necesario que se den ciertas condiciones para favorecer las actividades de innovación. Davenport (1996) les llama posibilitadores, entre los cuales destaca la cultura organizativa, unas políticas de recursos humanos adecuadas y una percepción adecuada del cliente.

- La revisión de la literatura sugiere, teóricamente, una fuerte correlación entre la innovación y una adecuada GC, aunque existe escasa evidencia empírica de esta relación (Darroch y McNaughton, 2002). Las relaciones entre el conocimiento y la innovación pueden establecerse de tres maneras:

- relacionar la innovación, dependiendo si es de producto o de proceso, con el tipo de conocimiento mayormente involucrado (tácito o explícito).

- relacionar la innovación, dependiendo si es radical o incremental, con el proceso de GC requerido.

- relacionar el proceso de innovación con los procesos de GC, teniendo en cuenta que estos procesos de GC tienen impacto diferente en cada proceso de innovación, aunque consideramos que una mayor incidencia se podría observar con mayor claridad en las fases primera y última (formación de agenda y conversión en rutina, respectivamente), aunque claro está, si no se logra la tercera fase (puesta en práctica o implementación) no se puede hablar de innovación.


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