Tesis doctorales de Ciencias Sociales

EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA INNOVACIÓN: UN ESTUDIO EN LAS PYME DEL SECTOR AGROALIMENTARIO DE CATALUÑA

Gerardo Arceo Moheno




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2.3.9.3.2. EFICACIA EN LA TRANSFERENCIA

La eficacia de la transferencia de conocimiento se refleja en dos factores: la velocidad y viscosidad (Davenport, 1996). La velocidad se refiere a la velocidad con que se mueve el conocimiento en una organización. ¿Con cuánta rapidez y amplitud se difunde- ¿Con cuánta rapidez encuentran el conocimiento o tienen acceso a éste las personas que lo necesitan?. Por otra parte, la viscosidad hace referencia a la riqueza o espesor del conocimiento transferido. ¿Cuánto de lo que intentamos comunicar se absorbe y se emplea en realidad- ¿En qué medida el conocimiento original se ve reducido- ¿Lo qué se absorbió se parece a lo que intentamos transmitir o conserva muy poco de su valor original?. El conocimiento transferido mediante una relación duradera de aprendizaje o asesoramiento posiblemente tendrá una gran viscosidad: con el paso del tiempo, el receptor obtendrá una cantidad inmensa de conocimiento detallado y sutil. El conocimiento recuperado de una base de datos on-line o adquirido mediante la lectura de un artículo será mucho más magro.

Debido a que el aprendizaje auténtico es un esfuerzo profundamente humano, y que no solo la absorción, sino también la aceptación del conocimiento nuevo implican demasiado factores, a menudo la velocidad y la viscosidad están enfrentadas.

La adopción y aplicación de conocimiento nuevo puede ser un proceso lento y riguroso, y el índice de éxito tendrá una profunda influencia de la cultura de la empresa.

El desarrollo de innovaciones es prácticamente imposible sin una transferencia eficaz de conocimiento, debido a que las nuevas ideas a menudo son generadas por el acceso a ideas preexistentes.

Con demasiada frecuencia, la transferencia de conocimiento se ha visto confinada a conceptos tales como “mejor acceso”, “comunicación electrónica”, “depósitos de documentos”, etc. Ya es tiempo que se cambie esta percepción pasando de velocidad a viscosidad.

Finalmente, es importante considerar que existen inhibidores, llamados fricciones, que demoran o evitan la transferencia y posiblemente socavan el conocimiento a medida que éste intenta avanzar en la organización. Davenport (1996) señala que los inhibidores más comunes son:

- Falta de confianza

- Distintas culturas, vocabularios, marcos de referencia

- Falta de tiempo y lugares de reunión; escasa noción de trabajo productivo

- Reconocimiento y recompensas inadecuados de los poseedores de conocimiento

- Falta de capacidad de absorción de conocimiento de los receptores

- Intolerancia para los errores o la necesidad de obtener ayuda

2.3.9.4. APLICACIÓN

Un importante aspecto a tener en cuenta es que la fuente de ventajas competitivas reside en la aplicación del conocimiento y no en éste por sí solo. Grant (1996) identifica tres mecanismos principales para integrar el conocimiento en una capacidad o ventaja organizativa.

1. Directivas: referida al conjunto específico de reglas, estándares, procedimientos e instrucciones desarrolladas a través de la conversión de conocimiento tácito de especialistas a un conocimiento explícito e integrado para una comunicación eficiente con los no-especialistas (Demsetz, 1991). Un ejemplo serían las medidas de seguridad y mantenimiento de un avión.

2. Rutinas organizacionales: se refiere al desarrollo de patrones de coordinación y realización de tareas, protocolos de interacción y especificaciones de procesos que permite a las personas aplicar e integrar su conocimiento especializado sin tener que comunicar a otros lo que ellos saben. Estas rutinas pueden ser relativamente simples (como las actividades basadas en secuencias de tiempo tales como una línea de ensamblaje) o altamente complejas (como las relacionadas con la cabina de mando de un avión).

3. Equipos de trabajo auto-gestionados. Es el tercer mecanismo de integración. Estos equipos formados por personas con conocimientos determinados, se constituyen para solucionar problemas en situaciones en las cuales la incertidumbre y complejidad de la tarea impide la especificación de directivas y rutinas organizativas.

En el contexto de este trabajo de investigación, la fase de aplicación se observa en los resultados de innovación organizacional.

2.4. CONCLUSIÓN

Para terminar este capítulo, se recogen aquellos conceptos operativos necesarios en la realización de este estudio de investigación.

- El conocimiento es investigado desde una perspectiva de procesos. El conocimiento no se puede gestionar como otros recursos; lo que se gestiona es el proceso en el que se intercambia y crea conocimiento.

- En cuanto a la taxonomía, dado que lo que se gestiona es el proceso de creación e intercambio de conocimiento, es necesario comprender que este proceso parte de los conocimientos tácito y explícito.

- La efectiva creación del conocimiento depende del contexto, lo que Nonaka y Konno (1998) definen como esencial y denominan Ba. En este contexto se deben presentar factores o actitudes que aseguren, dentro de lo posible, el éxito de la GC.

- El modelo de referencia es el modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995).

- Los procesos de conocimiento se estudian desde la óptica del modelo de referencia. La tabla 2.8 muestra la equivalencia entre los procesos usuales en la GC y los procesos definidos en el modelo de referencia.


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