2.3.9.1. CREACIÓN O GENERACIÓN

Davenport (1996) se refiere a este proceso de la GC como generación, y la define como la generación consciente e intencional del conocimiento –las actividades e iniciativas específicas comprendidas por las organizaciones para aumentar su activo de conocimiento institucional. Esta actividad ha sido la menos sistemática de las actividades de gestión. La mayoría de las iniciativas exitosas no se dirigen al proceso mismo de generación, sino más bien a las circunstancias externas del trabajo, incluyendo la localización y la estructura del equipo.

Davenport (1996) señala seis modos de generación de conocimiento:

1. Adquisición: el conocimiento adquirido no tiene porqué haber sido creado recientemente, solo debe ser nuevo para la organización. La manera más directa y con frecuencia más eficaz de adquirir conocimiento es comprarlo, es decir, contratar individuos que lo tengan o comprar una organización, aunque en este último caso se puede no comprar su conocimiento si el proceso de adquisición perturba la ecología del ambiente donde se crea el conocimiento.

2. Alquiler: un tipo común de alquiler es el respaldo financiero de una empresa a una investigación universitaria o institucional a cambio del derecho del primer uso comercial de resultados prometedores. También es alquiler la contratación de un consultor externo. Es importante señalar que si se alquila conocimiento se debe asegurar de tomar medidas para retenerlo.

3. Destinación de recursos: establecer unidades o grupos específicamente asignados para generar conocimiento.

4. Fusión: se refiere a la introducción deliberada de complejidad e incluso conflicto en la creación de una sinergia nueva. Reúne a personas con distintas perspectivas para que trabajen en un problema o proyecto y las obliga a buscar una respuesta conjunta.

5. Adaptación: productos nuevos de la competencia, nuevas tecnologías y cambios sociales y económicos conducen a la generación de conocimiento porque las empresas que no cambien como respuesta a condiciones cambiantes, fracasarán. Cabe señalar que con frecuencia el éxito es enemigo de la adaptación - se ha dado en llamar “la maldición del triunfador”- al negar la existencia de desafíos y retos nuevos y a responder a ellos mediante la generación de nuevo conocimiento. La capacidad de adaptación se basa en dos factores principales: contar con recursos y capacidades internas en existencia que se puedan usar de nuevas maneras; y tener apertura (o cultura) para el cambio.

6. Redes de conocimiento: el conocimiento también se genera en redes informales y auto-organizadas en las organizaciones las que posiblemente con el tiempo sean formalizadas. En este caso, se señala el importante papel de la casualidad en llevar el conocimiento adonde podía ser usado en caso específico.

Se puede decir que, salvo la adquisición y el alquiler, los cuatros procesos definidos por Nonaka y Takeuchi (1995) pueden darse de algún modo dentro de las clasificaciones definidas por Davenport.

De acuerdo a Nonaka y Nishiguchi (2001) una persona le da sentido a un concepto mediante la manera en que use el conocimiento. Como una creencia verdadera justificada, el conocimiento se interpreta como una construcción de la realidad, en vez de algo dado por verdadero de una forma absoluta, objetiva y universal. La efectiva creación del conocimiento depende del contexto, el cual puede ser físico, virtual, mental o –probablemente- los tres juntos. El conocimiento es dinámico, relacional y basado en la acción humana; depende de la situación y las personas involucradas (Popadiuk y Choo, 2006).

Nonaka y Konno (1998) señalan como esencial en la creación de conocimiento un espacio común al que llaman “ba”. Estos autores mencionan cuatro tipos de “ba” correspondientes a cada uno de los cuatro modos de creación del conocimiento:

- Ba de origen implica la socialización y es un lugar común donde las personas comparten experiencias principalmente a través de interacciones cara a cara.

- Ba de interacción implica le exteriorización y se define como el lugar donde se convierte el conocimiento tácito en explícito a través del proceso de diálogo y colaboración

- Ba virtual (cyber) se refiere a un espacio virtual de interacción y corresponde a la combinación.

- Ba de ejercicio involucra el proceso de interiorización y se refiere a un espacio para el aprendizaje activo y continuo (concepto similar a las comunidades de práctica definido por Lave y Wenger (1991) y Wenger (2003)).

Davenport (1996) coincide con Nonaka y Konno (1998) al puntualizar la necesidad de dedicar un espacio adecuado para la creación o adquisición del conocimiento; aunque este autor también señala al tiempo, el recurso institucional más escaso y que más se condiciona, como un factor extremadamente fundamental para la auténtica generación de conocimiento.

Otro factor crítico es el reconocimiento por parte de los directivos de que le generación del conocimiento es una actividad importante para el éxito de la empresa y un proceso que se puede, y debe, fomentar.

2.3.9.2. ALMACENAMIENTO (CODIFICACIÓN) Y RECUPERACION

El almacenamiento, organización y recuperación del conocimiento organizacional, llamado también memoria organizacional (Stein y Zwass, 1995) constituye un importante aspecto de una efectiva GC. La memoria organizacional incluye el conocimiento residente en diversos depósitos, tales como documentos escritos, información estructurada guardada en bases de datos electrónicas, conocimiento humano codificado guardado en sistemas expertos, procedimientos y procesos organizacionales documentados (Tan et al. 1998). La intención es convertir el conocimiento en explícito, por lo que se puede decir que esta fase es equivalente a los procesos de exteriorización y combinación.

En la literatura se ha hecho una distinción entre la memoria personal y la memoria organizacional. La primera se basa en observaciones personales, experiencias y acciones (Argyris y Schön, 1978, Sanderlands y Stablein, 1987). La memoria colectiva u organizacional se define como la manera en que el conocimiento del pasado y las experiencias influencian las actividades organizacionales presentes (Stein y Zwass, 1995). La memoria organizacional va más allá de la memoria personal al incluir componentes tales como la cultura organizacional, procesos de producción y procedimientos de trabajo, la estructura laboral e información interna y externa de la organización (Walsh y Ungson, 1991).

La memoria organizacional es clasificada como semántica o episódica (Stein y Zwass, 1995). La primera se refiere a conocimiento general, explícito y articulado (un reporte anual, por ejemplo); mientras la memoria episódica se refiere al conocimiento situado en un contexto específico (circunstancias específicas en una toma de decisiones, por ejemplo).

Asimismo, la memoria puede tener influencias positivas y negativas en la conducta y rendimiento de la organización. Por el lado positivo, el hecho de basar un cambio organizacional en experiencias pasadas facilita la implementación del mismo (Wilkins y Bristow, 1987); asimismo, la memoria ayuda a reaplicar soluciones de trabajo mediante el uso de estándares y procedimientos evitando el dispendio de recursos. En el lado negativo, a nivel personal, la memoria puede propiciar una predisposición en la toma de decisiones (Starbuck y Hedberg, 1977); mientras que en el nivel organizacional, la memoria puede llevar a mantener el status quo del aprendizaje de un solo ciclo (definido como el proceso de detectar y corregir errores) (Argyris y Schön, 1978), lo que provoca una cultura organizacional estable, pero resistente al cambio (Denison y Mishra, 1995).

Por su parte, para Davenport (1996), el objetivo de esta fase, a la que llama codificación, consiste en poner el conocimiento institucional al alcance de quienes lo necesitan. El conocimiento se convierte en un código para que sea lo más organizado, explícito, portátil y fácil de entender posible. Las nuevas tecnologías desempeñan un papel importante en la codificación del conocimiento y hacen que las perspectivas para estas actividades sean cada vez más prometedoras.

El exceso de conocimiento puede resultar contraproducente. Por tanto, las empresas que desean codificar el conocimiento exitosamente deben tener en cuenta estos cuatro principios:

1. los administradores deben decidir a qué objetivos empresariales servirá el conocimiento codificado

2. los administradores, para alcanzar esos objetivos, deben ser capaces de identificar el conocimiento existente en diversas formas.

3. los administradores de conocimiento deben evaluar la idoneidad y utilidad del mismo para su codificación.

4. los codificadores deben identificar un medio adecuado para la codificación y distribución.

En cuanto al conocimiento tácito, que como se ha visto es complejo y es desarrollado y asimilado por las personas durante largo tiempo, es prácticamente imposible de ser reproducido en un documento o base de datos. Dicho conocimiento incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera en que actúa un individuo (Davenport, 1996). Por este motivo, el proceso de codificación del conocimiento tácito generalmente se ve limitado a encontrar una persona que tenga el conocimiento, dirigir a quien está buscándolo hacia la misma y alentarlos para que interactúen.

Para la recuperación del conocimiento, los mapas del conocimiento constituyen una valiosa herramienta. Un mapa de conocimiento, ya sea un mapa real, “páginas amarillas” o una base de datos, implica situar el conocimiento importante en la organización y luego publicar algún tipo de lista o imagen que muestre dónde encontrarlo.

El objetivo principal y la ventaja más clara de un mapa de conocimiento consiste en mostrar a los miembros de la organización a dónde deben dirigirse cuando necesitan conocimiento especializado. Un mapa de conocimiento también puede servir como inventario para evaluar la existencia de conocimiento en la empresa y para descubrir las ventajas que es posible explotar o las brechas que hay que salvar.

Normalmente se usan encuestas para preguntar a los empleados acerca de los conocimientos que tienen y de dónde obtienen el que necesitan para sus tareas; posteriormente se analizan y unen las respuestas montando un mapa general a partir de varios mapas individuales.

La tecnología informática puede contribuir al funcionamiento de los mapas de conocimiento. Las páginas amarillas on-line o una base de datos electrónica de trabajadores que poseen conocimiento pueden estar a disposición de todos los miembros de la red institucional. Esto permite que los usuarios busquen por tema o palabra clave, lo que haría más sencilla la ubicación y la comparación de posibles fuentes de conocimiento. Y, lo que es más importante, un mapa electrónico puede ser modificado con más frecuencia que uno impreso. Sin embargo, la tecnología no puede garantizar que el mapa de conocimiento será usado eficazmente en la empresa. Los requerimientos de un buen mapa de conocimiento son: claridad de objetivos, precisión, disponibilidad y facilidad de uso; y aunque la tecnología puede contribuir a lograr estos requisitos, son estas características las que hacen que el mapa sea valioso. De hecho, algunos de los mapas más exitosos no son electrónicos.

Las empresas deben tener estrategias que garanticen la disponibilidad actual del conocimiento. Una estrategia sería tratar de transferir todo el conocimiento que sea posible a alguien mediante el asesoramiento o el aprendizaje, para que dicho conocimiento tácito importante no esté concentrado en una única persona. La computación multimedia y la capacidad de hipertexto de las intranets han generado la posibilidad de capturar con eficacia por lo menos cierta fracción significativa del conocimiento de un experto, convirtiendo lo tácito en explícito. Otra estrategia es usar el valor de la narrativa. Los seres humanos aprenden mejor de las historias. Una buena historia es frecuentemente la mejor manera de transmitir un conocimiento significativo.