CAPÍTULO 7. ANALISIS DE RESULTADOS

7.1. INTRODUCCION

En este capítulo, se presenta el procesamiento estadístico de la información obtenida mediante la aplicación de cuestionarios. Cabe mencionar que tal procesamiento se llevó a cabo con el paquete estadístico SPSS en su versión 11.0. El capítulo se inicia con el análisis descriptivo de todas las variables, dependientes e independientes, usadas en esta investigación, lo que permite contestar las preguntas de investigación planteadas en el capítulo anterior. Posteriormente, se realiza el escrutinio de la unidimensionalidad de las escalas sugeridas a través del análisis factorial, para continuar con un análisis de validación, a través del alfa de Cronbach, para todas aquellas escalas obtenidas en el análisis factorial. Después se realiza un análisis con tablas de contingencia que permite determinar relaciones significativas entre algunas de las variables estudiadas. A continuación se presentan los resultados obtenidos en la realización de regresiones simples y múltiples llevadas a cabo con el objeto de verificar las relaciones guardadas entre los diferentes indicadores, para proceder así al contraste de las hipótesis formuladas. Como puntos finales del capítulo, se realiza un análisis de conglomerados, y posteriormente, se presenta un resumen de las hipótesis establecidas y validadas.

7.2. ANÁLISIS DESCRIPTIVO

En el siguiente apartado, se hace un análisis descriptivo del comportamiento de las variables en las empresas participantes en este estudio. Además, en el caso de algunas variables, se presenta un análisis explicativo involucrando los factores tamaño de la empresa, subsector industrial y provincia.

La intención en este tipo de análisis es, entre otras, conocer los valores mínimos y máximos, lo que permite una validación de datos al detectarse si existió algún error en la obtención y/o captura de la información. Asimismo, este análisis permite conocer las medias y desviaciones estándares para cada variable, que si bien no son adecuadas en su totalidad para hacer inferencias generales, sí es cierto que proporcionan una perspectiva global de la situación en el campo de estudio. Cabe mencionar que este tipo de estudios tiene la fama de no servir como recurso para el estudio de la causalidad, sin embargo, en un sentido amplio, la investigación siempre tiene una finalidad explicativa, de modo que la descripción es una forma legítima de investigación. Silva (1997) señala que la primera tarea de cualquier investigador está constituida por la descripción. La investigación descriptiva, además de cumplir una función valorativa de máxima trascendencia, cumple como un antecedente natural de cualquier intento para aproximarse al esclarecimiento causal: la generación o consolidación de hipótesis.

7.2.1. GESTION DEL CONOCIMIENTO

- FAMILIARIDAD

Mucho se ha hablado de la GC en el ámbito académico, y es sabido que la gran mayoría de los estudios ha sido realizada en grandes empresas; por tanto, es interesante conocer de manera aproximada la medida en la cual los conceptos de la GC son conocidos en las PYME catalanas agroindustriales. Como se observa en la gráfica 7.1, se puede decir que tales conceptos no son muy familiares en estas empresas, al obtenerse una media de 2,53 y una desviación estándar significativa de 1,03.

Para efectos de comprender mejor esta variable, a continuación se desglosa la familiaridad que se tiene de los conceptos de GC en las PYME de Cataluña. Como se muestra en la tabla 7.1, solo una quinta parte de las empresas de este tipo gestionan el conocimiento de manera formal y conciente (respuestas 4 y 5). Por el contrario, los directivos del 16,2% de las empresas no saben nada de los conceptos de GC. En términos absolutos, la mayoría de las empresas que gestionan el conocimiento se concentran en la provincia de Barcelona. En relación a aquellas que no han escuchado en lo absoluto lo qué es la GC, destaca el 50% de las empresas de Girona y el 42,9% de las empresas de Tarragona.

La tabla 7.2 muestra la clasificación de las empresas por su tamaño. Como era de esperarse, es en las empresas con menor número de empleados donde se cuenta con la menor proporción en cuanto a la GC de manera formal. Proporcionalmente, el número de empleados no incide en cuanto al desconocimiento total que se tiene de la GC, ya que los tres tipos de empresa muestran porcentajes similares.

Finalmente, de acuerdo a los datos de la tabla 7.3, es notorio señalar que solo una empresa de la industria perteneciente al sector 158 y, sorprendentemente, del rango de 20 a 49 empleados, considera los conceptos de la GC dentro de su estrategia. También es interesante puntualizar la distribución que existe en todos los sectores de aquellas empresas que trabajan activamente con la GC, aunque sin considerarlo en la estrategia.

- ACTITUDES

Aunque se ha considerado que el conocimiento puede gestionarse de manera implícita, es imprescindible que existan actitudes o factores propicios para una adecuada gestión. En cuanto a la observación en la empresa de estas actitudes, se señala que, de acuerdo a los datos de la tabla 7.4, todas las actitudes tienen una media que va desde 3,26 hasta 4,13, por lo que podría decirse que en las empresas estudiadas se observa un nivel aceptable en este tipo de actitudes, siendo el fomento de la seguridad en el empleo, la actitud mejor valorada.

- ACTIVIDADES

Las siguientes cuatro tablas muestran las medidas descriptivas de cada una de las variables que miden las actividades relacionadas con cada fase del modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995).

o Socialización

La obtención de conocimiento tácito a partir de conocimiento tácito puede adquirirse a través de la observación, la imitación y la práctica Con respecto a las actividades de socialización, de acuerdo a los datos de la tabla 7.5, se observa la escasa relación con los competidores por parte de las empresas del estudio, ya que los dos ítems relacionados con este aspecto, obtuvieron los valores en medias más bajos. Cabe señalar que la actividad de visitas a clientes obtuvo una respuesta favorable en la mayoría de las empresas del sector, lo que permitió alcanzar una media bastante alta con una desviación estándar relativamente baja. Asimismo, se puede decir que, en general, se permite y alienta la simulación de procesos o productos.

o Exteriorización

La tabla 7.6 muestra la descripción de las respuestas para las actividades de exteriorización, considerando que para la conversión de conocimiento tácito a explícito se usa el lenguaje, oral o escrito. Las desviaciones de todas las preguntas se observan relativamente bajas, lo que indica que las respuestas fueron similares en la mayoría de los casos. La actividad relacionada con el uso de metáforas y analogías fue la que obtuvo menor calificación, mientras que las actividades de creación de manuales y bases de datos obtuvieron las mejores respuestas, como era de esperarse.

o Combinación

Las actividades de combinación son las más comunes y fáciles de identificar y realizar, dado que involucran sólo al conocimiento explícito. En relación a las actividades de combinación, y de manera similar a la socialización, una actividad relacionada con los clientes (actividad 1) obtiene la mejor media, tal como se muestra en la tabla 7.7. Es de destacar los bajos valores observados en las medias de las actividades relacionadas con la publicación de información hacia los empleados y para el público en general.

o Interiorización

La conversión de conocimiento explícito a tácito inmersa en las actividades del proceso de interiorización, están estrechamente relacionadas con el “aprendiendo haciendo” En las actividades del proceso de interiorización, es la simulación con métodos y procedimientos de los competidores la que obtiene la menor media, lo que corrobora los resultados obtenidos en las actividades de socialización. Estos resultados se observan en la tabla 7.8.

De acuerdo a la información presentada, se puede contestar de manera afirmativa la pregunta de investigación 1, al deducir que las PYME catalanas del sector agroalimentario realizan prácticas de GC, pese a que éstas no se hacen de forma consciente, y por tanto, estratégica. Se puntualizan las actitudes propicias mostradas por estas empresas para la realización de tales prácticas.

- NO IMPLEMENTACIÓN

Interesante fue detectar las causas por las qué no se ha implementado la GC en las empresas. Para su verificación, se ofrecía una lista de 10 posibles razones de las cuales se podía seleccionar más de una. Todas las posibles causas fueron seleccionadas, por lo menos, por tres empresas. La tabla 7.9 muestra los resultados. Las tres causas principales aducidas por las empresas para no implantar la GC fueron la falta de tiempo, la falta de recursos financieros y la falta de apoyo de la alta dirección.

También fueron causas con un gran número de mención la falta de seguridad de beneficios potenciales y el que nunca hayan oído hablar de la GC, razones que refuerzan el hecho que aun falta una marco conceptual profundo y adaptado a las PYME, lo que es consistente con los hallazgos de estudios similares (Lim y Klobas, 2000; McAdam y Reid, 2001; Wong y Aspinwall, 2004).

Las tablas 7.10 y 7.11 muestran estas mismas causas pero clasificadas de acuerdo al tamaño de la empresa y al sector industrial al que pertenecen. Las empresas con el menor rango de empleados son las que hicieron más menciones de causas, destacando la falta de tiempo y de recursos financieros.