Tesis doctorales de Ciencias Sociales


LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ESCENARIOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR. EL CASO DE LA UNIVERSIDAD CRISTÓBAL COLÓN

Alicia María García Díaz Mirón



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1. Introducción

Respondiendo a factores internos y externos, México ha implementado en la última década del siglo diversas reformas estructurales.

En ese marco de reformas, lo implementado en el contexto de la educación superior, ha generado nuevas políticas públicas y ha redefinido algunas, con resultados aún no visibles.

En 1989, siendo Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica, el Dr. Antonio Gago, se propuso el siguiente programa de gobierno, del cual se citan a continuación, las partes sustantivas:

- Instalar la evaluación como práctica constante, de las instituciones, los profesores y los alumnos.

- En la gestión de las instituciones había que evaluar más los resultados que los medios y los insumos, exhibiendo los resultados a la sociedad.

- El gobierno mexicano debía propiciar la competencia entre instituciones e impulsar la creación de nuevas instituciones tanto públicas como privadas.

- Someter la política laboral (contratación y promoción de académicos) a la evaluación, y vincular su salario a la calidad de su desempeño.

- Regular la admisión de estudiantes a las instituciones.

- Fortalecer el posgrado y la investigación.

- Establecer estímulos fiscales para el desarrollo tecnológico en empresas y su vinculación con las instituciones de educación superior.

- Profesionalizar la gestión de las instituciones de educación superior, poniéndola en manos de personas moral y académicamente probadas.

Ante el agotamiento de los modelos institucionales de educación superior, el objetivo primario de este programa, era recuperar la operación elemental y básica del sistema de educación superior mexicano; es decir, establecer y legitimar en suma, procedimientos y normas de control, que aseguraran la calidad de su gestión, y por ende los resultados de la misma.

Así, esta reforma propuesta por Gago, consistía en establecer las bases que transformaran a la educación superior mexicana de cara a las exigencias del nuevo siglo; es decir, mejorar la calidad, rendir cuentas, promover la competitividad, contribuir al desarrollo científico y tecnológico, y más similares. (Gago, 1989)

El mal funcionamiento de las instituciones, y su incapacidad por ende de formar a nuevas generaciones a la altura de las renovadas expectativas de la sociedad mexicana de la época, obligaban a la acción y a la renovación.

Haciendo a un lado a las propias instituciones dado que se había perdido la confianza en sus habilidades, es el Estado quien asume la tarea renovadora, y enfrenta; en esta obligada re-concepción de la educación superior mexicana, el mayor reto, no sólo por su impacto, además por el desconocimiento histórico de parte de estas instituciones, de tales limitaciones; es decir, la carencia y la disminución de los recursos financieros provenientes del presupuesto federal. (Gago, 1989. Levy, 1982)

Así, en el sector público, ésta obligada renovación a pesar de las limitaciones presupuestales, exigió invertir en infraestructura, a desarrollar programas de mejoramiento y evaluación de la calidad, a diversificar fuentes de ingresos y a someter los subsidios a controles más estrictos, dada la urgente necesidad de hacer eficiente el manejo de los gastos.

La evaluación aún en su forma menos amenazante en estos escenarios; es decir, la que consideraba a los insumos y los procesos, y no al resultado del uso y desempeño de los mismos, tal y como la había enfatizado Gago, fue aunque de manera un tanto accidentada, siendo aceptada. (Gago, 1989)

El sector privado por su parte, recibió del Estado un trato de libertad de acción, lo que llevó en más de una década a la proliferación de instituciones privadas de educación superior, de diversos tipos, tamaños, y calidades. En un inicio, esta relación permitió operar a las instituciones de educación superior privadas que le apostaron desde sus orígenes a la calidad, y a otras que usaron esa libertad de otra manera, y al Estado el otorgar autorizaciones para ofertar servicios educativos; sin mediar cuidados de ningún tipo, a toda clase de instituciones, ante la imposibilidad de ofertarlos él por sus propios recursos. Así, la política de laissez-faire resultaba conveniente.

Actualmente, y a iniciativas del propio sector privado de educación superior; el Estado a principios de la actual década, ha incluido en su agenda la regulación de éste sector. (Kent, R. 2005)

Este mercado creciente y la aún pendiente regulación oficial, lleva a las universidades privadas de educación superior a conformar; previa autorización de las autoridades de educación mexicanas, una organismo que regule el desempeño, y por ende el cuidado y la exigencia de la calidad de sus miembros, y el sometimiento para ello a estudios diagnósticos de su funcionamiento. Es así que nace la FIMPES o la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior en el año 1989 y el Sistema para el Ingreso y Permanencia en el organismo, en el año 1992. Tal organismo, persigue primero regular; ante la ausencia de la acción correspondiente al Estado, la permanencia en el sector de sólo aquéllas instituciones de educación superior privadas que se comprometan con la calidad, y segundo, la búsqueda de la eficiencia de las instituciones miembro, ya que ésta les garantiza; en la medida de lo posible una matrícula, la que se constituye en la mayoría de éstos casos, en la única fuente de ingresos.

Así, los organismos de evaluación y acreditación que han aparecido en escena; tanto en el sector privado, como en el público, condicionan en el primero una operación eficiente que reporte servicios educativos de calidad, como la única forma de obtener matrícula (ingresos), y en el segundo, cumplir con las exigencias y demandas del Estado, como única alternativa para hacerse de suficientes apoyos presupuestales para su operación.

En estos nuevos escenarios; que obligan por diferentes razones a la operación eficiente, tanto a instituciones públicas como privadas, surgen nuevos roles, y nuevos actores, y se crean las condiciones propicias para la aparición de las teorías administrativas. Es decir, la gestión de la educación superior puede y debe ser planeada, organizada, dirigida y controlada. Para esto se requieren administradores capaces, no líderes carismáticos, ni intelectuales críticos. (Kerr, 1986)

Al parecer, esta adopción de las teorías administrativas; es decir, la aplicación de la administración científica en la gestión en el sector público de las Instituciones de Educación Superior mexicanas, han resuelto en parte su problemática, pero también han generado en ellas más problemas de los que originalmente enfrentaban.

Por su lado, al sector privado de instituciones de educación superior mexicanas, ésta gestión administrativa les ha permitido existir y permanecer en el mercado. Esto ha sido así, porque esta herramienta de la gestión, les ha posibilitado la eficiencia y la calidad, al planear, implementar y controlar toda la operación institucional, haciendo eficientes los costos, los recursos y los procesos. De tal manera que se garanticen en lo posible, niveles de matrículas viables y rentables, como respuesta del mercado a la calidad de los servicios educativos ofertados.

Así, se tornaba obligatorio por diferentes razones para las instituciones de educación superior mexicanas, ser eficientes, y evaluar su desempeño. Por tanto, había que renovar el viejo modelo académico, y concebir otro que respondiera a las nuevas demandas y exigencias de la modernidad.


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