Tesis doctorales de Economía


UN ENFOQUE PLURIPARADIGMATICO PARA LA COMPETITIVIDAD INSPIRADA EN LA INNOVACIÓN DE LAS PYMES EN LA POSTMODERNIDAD

Nilsia Joany López de Gelviz



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CAPITULO 10. LIDERAZGO

5.1 LIDERAZGO

Autores como Hartman & Sifones (2000) lograron identificar cuatro factores fundamentales que permiten predecir la capacidad de una empresa para tener éxito en la e-conomia mediante la implantación de iniciativas de e-busines de alto impacto. Estos factores son (1) Liderazgo; (2) Modelo empresarial; (3) Capacidades; y (4) Tecnología. Para el desarrollo de cada una de ellas se han destinado igual número de capítulos. Estas cuatro dimensiones forman el concepto que ellos denominaron preparación para la red. Ellos dicen que cuando una organización demuestra su capacidad para obtener de forma continúa buenos resultados en estas cuatro áreas, se dice que dicha organización está preparada para la red. Para el desarrollo del presente capitulo se harán algunas precisiones sobre aspectos referidos al liderazgo. Luego se plantea la discusión si gerencia y liderazgo son dos dimensiones iguales. Para iniciar el análisis se abordan tres dimensiones, (A) El uso de las TIC; (B) Autoridad; (C) Poder; (D) Creatividad y Motivación; y (E) El líder visible en la organización.

El hombre es, por naturaleza, un ser epistémico, en el sentido que él tiene el poder para pensar, para hablar y para transformar el mundo. Desde esta perspectiva, se puede abrir a entender la complejidad del universo y del propio ser, justamente “porque se tiene ese poder, dimensión ésta que se estructura a partir de la percepción, la racionalización, la imaginación, la libertad, el lenguaje y la creatividad” El hombre y el universo son las grandes preocupaciones del saber científico. Su comportamiento ha sido objeto de las Ciencias Sociales. (Fundación Universitaria San Martín, 1999, F1:3). Los japoneses reconocen que en realidad sólo existen dos requisitos para el liderazgo. El primero, es aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea responsabilidades. El segundo, es reconocer que los líderes de una organización tienen que imponerse a sí mismo aquella congruencia entre hechos y palabras, entre conducta y creencias y valores expresados, que denominamos “integridad personal”. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia como líder. “La base del liderazgo eficaz está en analizar cuidadosamente la misión de la organización, definirla y fijarla de manera clara y visible. El líder fija metas y prioridades”. (Druker, 1993:116-119).

Lo que distingue, pues, al líder verdadero del falso son sus metas. Si las concesiones que hace a las limitaciones de la realidad — que pueden ser de carácter político, económico, financiero o humano — son compatibles con su misión y sus metas, o, por el contrario, lo alejan de ellas, es lo que determina si es un líder eficiente. Es necesario que el gerente vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio. Los lideres eficientes rara vez son “permisivos”.

El reto de los gerentes es amplio y complejo, por cuanto, afirma Centeno B. (2001) que los conceptos preconcebidos sobre productividad y competitividad están alojados en los viejos paradigmas de quiénes hoy dirigen las organizaciones. Por ello es necesario que haya una revisión del liderazgo que aún conservamos, así como del liderazgo emergente porque sería grave y preocupante que padezcan la enfermedad mortal de la certeza: la parálisis paradigmática. Los líderes deben pensar en los temas o enfoques que describen el esfuerzo de cambio que se va a emprender. El gerente que emerge en los actuales tiempos debe ser un líder de impacto, definido por Sánchez (1998:34) como “aquellos que nos modelan, que nos inspiran, que nos exigen con su comportamiento ejemplar dar un poco mas de nosotros”. En una investigación, producto de sondeos y entrevistas a nivel mundial se generaron cuales eran las 10 competencias de un líder de impacto. Ellas eran, Aprendiz, Innovador, Tecno-usuario, Integro, Visionario, Educador, Sinergizador, Global, E-controlado, Comunicador. Finalmente, como comunicador emplea con habilidad la mayor capacidad del ser humano después del pensamiento, el poder de la palabra. “El lenguaje, es uno de los medios más importantes de esquematización de la realidad”. (Academia de Ciencias de la URSS, 1978:227).

Una de las grandes decisiones del gerente actual, es la incorporación de su organización a la era de los negocios electrónicos. Es imperativo incorporar las nuevas capacidades y procesos ágiles, flexibles y adaptables continuamente a la realidad del mercado. Se trata de tener las tecnologías adecuadas a la organización, lo cual implica un aliado tecnológico estratégico. La tecnología, la competencia y la mezcla de las necesidades de los clientes, son en la época actual, muy dinámicas y están en flujo constante. Los líderes empresariales de todo el mundo están conscientes de que Internet juega un papel estratégico en la capacidad de sus empresas para sobrevivir y competir en el futuro. “Para ser competitivas en esta nueva economía, las empresas necesitan aprovechar la potencia de Internet” (Hartman & Sifonis, 2000:xi). El liderazgo requerido en la nueva economía digital comienza proporcionando los medios a todos los integrantes de la organización para que piensen y actúen en términos e-económicos, para que utilicen herramienta de e-business y para que se sientan responsables en términos susceptibles de ser medidos.

En la e-conomía, el liderazgo ha evolucionado. No es suficiente hacer correctamente las cosas correctas, se debe hacerlo dando evidentes muestras de visión y de carácter. Los lideres preparados para la red “necesitan cualidades que les permitan sobrevivir en un entorno en que el abrumador numero de oportunidades puede sobrepasar cualquier estrategia y en que las apuestas y el frenético ritmo empresarial no dejan margen para el error”. (Hartman & Sifonis, 2000:6). A continuación, estos autores plantean las cualidades del liderazgo necesario para la red. (Véase el Cuadro No. 10-01).

Las organizaciones, por tanto, estarán alerta a estos cambios y tener una capacidad de respuesta acorde. Lo cual implica también, que constantemente la misión y visión estén en sintonía con las tendencias del mercado. Porque lo que más se valora es la habilidad para encontrar las necesidades de nuestros clientes y sacarles provecho de las oportunidades tan pronto como se presentan. La información es un recurso estratégico en las organizaciones.

La disponibilidad de la información plantea tres situaciones, en concreto, referidas a la certidumbre, la condición de riesgo, y las condiciones de incertidumbre respectivamente. Es decir, en primer lugar, puede ser necesario decidirse entre alternativas cuyas consecuencias (beneficios y perjuicios) se conocen; en segundo lugar, puede que no se conozca con certeza, cuales son las consecuencias seguras de nuestra acción, sino la probabilidad con que cada alternativa puede presentarse; y en tercer lugar, si se desconocen también las probabilidades de ocurrencia de los resultados.

Todas estas situaciones son evaluadas por el gerente en su etapa de decisión, y es allí donde él procede a la evaluación de las distintas alternativas para proceder a la escogencia de la que considera la mejor y adecuada según las circunstancias. Las alternativas son los distintos cursos de acción de cuya existencia se supone que el gerente, quien es el decisor, esta informando; cada alternativa conduce a un resultado que se alcanza una vez que pasa la decisión a la acción. Dentro de los cambios en la manera de trabajar está lo de la estructura y en la manera de hacer las cosas en la organización. Esto puede generar consecuencias que afectan tanto a la organización como tal y a su entorno. Es la transición hacia la conversión en una empresa global. Es un cambio fundamental. Las relaciones serán distintas. Se requiere de repensar la organización, de aplicar reingeniería. Es el cambio de los paradigmas. Los cambios en la transformación en la manera de trabajar son inmediatos y visibles para los miembros de la organización. La Gerencia debe ejercer una doble vigilancia para ver que se verifiquen en un clima de aprendizaje y que haya una administración explícita al cambio. Es relevante el rol del gerente para administrar el cambio asumido por la alta gerencia.

La economía y las empresas enfrentaran problemas críticos globales conforme avanza el Siglo XXI. El nuevo paradigma será “la probabilidad de que el liderazgo eficaz implique inducir a otros a liderarse a si mismos. Los trabajadores tendrán que desarrollar aptitudes en autogestión”. (Ivancevich, Lorenzi, & Skinner, 1997: 492). El reto del desarrollo de una cultura del autoliderazgo eficaz se inicia a partir del compromiso de los altos niveles de la organización. Dentro de los tres elementos claves para el desarrollo del autoliderazgo se tiene la información compartida, la capacidad y el refuerzo. La información compartida da cuenta de que los trabajadores autogestionados han de contar con abundante información; muchos de los secretos tradicionalmente reservados a la dirección han de formar parte de su información básica. Los trabajadores han de tener información relativa a costos y beneficios si es que han de fijar objetivos y comprometerse a determinadas acciones. Con esto se espera que los trabajadores se muestran mas dispuestos a aceptar responsabilidades por sus acciones La comunicación abierta envía al m personal el mensaje de que se los respecta y se confía en ellos.

La capacitación en la aplicación de estrategias de autogestión puede centrase en lamedor de las aptitud de par a la comunicación, en la creación de equipos o en el desarrollo de las diversas estrategias de autogestión. Y el refuerzo, comentan Ivancevich, Lorenzi, & Skinner (1997: 493), implica que, además de compartir información e impartir programas de capacitación, la administración de recompensas por el rendimiento puede servir de refuerzo para la aplicación de conductas de autogestión.

Como se puede observar, esto sustenta lo que dichos autores han llamado los retos futuros al que deberán enfrentarse los lideres, y estos van orientados hacia un aumento de la competencia global, atención a la velocidad, servicio e información. El trabajo ligero y flexible demanda un tipo de trabajo con mayor valor añadido y con menores costos indirectos laborales; evaluación de la conveniencia de emplear personal no capacitado, no calificado, carente de derechos; hay menos puestos disponibles de trabajo no cualificado a medida que entran en el mercado mas trabajadores no cualificados. Los gerentes también deberán enfrentar las brechas crecientes entre la elite, el personal cualificado con empleo de por vida y una subclase trabajadora con habilidades limitas y escasa alternativas de empleo y enfrentar las brechas crecientes entre empleados altamente educados, intensivos en conocimientos y empleados no capacitados, intensivos en trabajo.

Otro de los problemas a enfrentar son las demandas del personal de mayor participación, el desplazamiento a equipos, salario basado en aptitudes cooperación con la empresa; mayor expansión de tecnologías de la información, organizaciones mas planeas, descentralizadas con mayor necesidad de autogestión por parte del empleado. Hoy en día se puede señalar que hay unas condiciones cambiantes del concepto de economía internacional, así como del concepto de empresa y el concepto de gestión estratégica empresarial. Ello se debe al proceso de globalización internacional y a la forma como nuevos productos, procesos y servicios se ofrecen en los mercados locales e internacionales. De igual forma, el termino tecno globalización se ha hecho familiar para resaltar las condiciones especiales que juega el desarrollo científico y tecnológico, así como la investigación y el desarrollo en el nuevo entorno internacional. Ello lleva implícito, por una parte, que la autarquía de las naciones y su autosuficiencia ha dejado de ser relevantes en las presentes circunstancias de interdependencia entre los países y, por otra, que las empresas se tienen que confrontar con nuevos patrones de gestión y administración que les permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse a los permanentes ajustes en los mercados, pero muy especialmente a los rápidos cambios tecnológicos.

Con las nuevas tecnologías de información se ha puesto en marcha un cambio radical de tipo organizativo que habrá de mantenerse y consolidarse en los próximos años. Las ventajas comparativas tradicionales, sobre todo las basadas en bajos costos laborales, han perdido terreno y ahora se deberá trabajar a un ritmo más rápido para desarrollar ventajas competitivas basadas en la economía del conocimiento, tendiendo a aprovechar el mismo juego de factores que subyace en la competitividad internacional de los países industrializados. Con más razón, dado que la pronta imitación de innovaciones tecnológicas y organizativas exige conceptos de organización y conducción económica parecidos a los que ya aplica la competencia innovadora.

Es así como las nuevas teorías del crecimiento económico se basan sobre el hecho de que las fuerzas para un desarrollo sostenible son el incremento de los conocimientos y los cambios tecnológicos y no la acumulación pura y simple de capitales o de maquinaria y equipo de alto contenido tecnológico. De igual forma, Medina J. V. (1998) expresa que las innovaciones están también acelerando la obsolescencia de los conocimientos y la experticia. Para reducir los efectos se hace necesario crear un sistema de educación y formación que dure toda la vida, suprimir las desconexiones entre la enseñanza, la investigación y la industria, hacer posible la expresión de las facultades creativas y explotar todas las posibilidades de la sociedad del conocimiento. El liderazgo, aseveraron Hartman & Sifonis (2000:5), cuando se difunde a través de las funciones, jerarquías, y estructuras, combina el pensamiento estratégico (es decir, el establecimiento de la misión, visión, y objetivos de la organización) y el liderazgo operativo (es decir, el asegurarse de que se lleven a cabo correctamente todas las tareas necesarias para conseguir los objetivos de rentabilidad.). La e-conomía necesita lideres capaces de conversar, más que de impulsar; capaces de asignar responsabilidades, más que de delegar. La mayor volatilidad actual de las condiciones de negocio y los avances tecnológicos significa que tenemos que sacar los procesos de toma de decisiones y de resolución de problemas del rincón de la oficina, y distribuirlos a lo largo de toda la organización.

Al liderazgo se le atribuyen aspectos contradictorios. Por una lado, como la capacidad para generar cambios pero también la responsabilidad de grandes fracasos. El liderazgo no exige condiciones supranaturales, sino el esfuerzo de lograr objetivos extraordinarios, lo cual pareciera que esta al alcance de cualquier mortal. Desde hace siglos este ha sido un tema de estudio. Se remonta, según Boza (2001-2002, Octubre Marzo:53), hasta algunos textos clásicos: la política de Aristóteles (Siglo IV a.C.), el arte de la política de Han Fei Tzu y el arte de la guerra de Sun Tzu, escritos ambos en el Siglo III a.C., y el muy citado pero poco leído libro de Maquiavelo, el Príncipe. Mas recientemente, reseña la autora, los aporte de Druker, Fiedler, Shein, Bennis y otros. También Gil'Adí, D (2001 2002, Octubre Marzo), referencia que en los últimos veinte años ha surgido nuevas teorías de liderazgo. Goffee y Jones (2001, cp Boza, 2001 2002, Octubre Marzo:53) "se publicaron mas de 2000 libros en Estados Unidos. Igualmente, ella señala los estudios de Collins donde se escogieron once empresas con desempeño destacado de un universo de 1435 empresas norteamericanas. El objetivo del estudio era determinar las claves de su éxito. De allí se desprendió lo que Collins llamo liderazgo de quinto nivel el cual era caracterizado por

Lideres que combinan humildad y resolución, timidez y valentía; personalidades apacibles que esconden gran energía y resolución. Exhibe una modestia convincente, rehuye de la adulación publica y nunca se jacta de sus logros; pero al mismo tiempo demuestra una indoblegable resolución para hacer lo que deba hacerse con el fin de producir los mejores resultados a largo palazo, no importa cuan difícil sea alcanzarlo. Este tipo de líder actúa con calmada y quieta determinación. Para motivar a su gente, confía principalmente en estándares que la inspiren, no en un carisma personal que puede dejar de funcionar cuando se vaya; de allí que cuide celosamente su sucesión. (p.53)

Rost (1991 cp Gil'Adí, D., 2001 2002, Octubre Marzo), realizo un análisis de las definiciones del concepto de liderazgo que había surgido durante los últimos cuarenta años y concluyo, después de revisar 221 definiciones que "no se sabe mas que antes sobre el tema ni existe mayor claridad o consenso sobre el concepto" (p.28). La problemática reside, en que las definiciones son a menudo ambiguas y contradictorias. Los autores se han inspirado al conceptuar el liderazgo en dimensiones tales como en términos de conducta, cualidades personales, poder, influencia, autoridad, cambio, gerencia, motivación, inspiración, sensibilidad hacia otros, etc.


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