UNA EPISTEMOLOGÍA PARA LA COMPETITIVIDAD INSPIRADA EN LA INNOVACIÓN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL DONDE EL GERENTE, LA EMPRESA, EL ESTADO, SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE SON ENTIDADES INDISOLUBLES

Hay vínculos existentes, vistos como una totalidad que son indisolubles para una competitividad inspirada en la innovación que trasciende a los limites de una persona, empresa, un estado, pasando por lo que compone una sociedad, creada por los hombres hasta llegar a la naturaleza. En este sentido, no puede concebirse la empresa como un ente solo, aislado, sin el factor humano, quien es su creador y el conductor de los procesos humanos, en las empresas y que trasciende aun mas, hacia la sociedad en donde se desenvuelven. El papel del recurso humano es muy complejo y “en la medida en que se comprenda el papel que desempeña el recurso humano en la conformación y desarrollo de las organizaciones, se podrán conducir en ellas de manera eficaz los procesos humanos” (Pérez de M., 1998:24). Los gerentes, la empresa, el estado evolutivo de competitividad, no se pueden ver aisladamente, el contexto social, como se indico. Como ser social y protagónico en las organizaciones el gerente ha sido identificado y analizado de maneras diferentes.

Hay cuatro tipos de concepciones planteadas a partir de Schein E., 1978; Pérez de M., 1998. (1) El hombre racional-económico (Adam Smith, Taylor, 1967; McGregor, 1960); (2) El hombre social (Elton Mayo, 1947); (3) El hombre que se autorrealiza (Abraham Maslow, 1954,1962; Federick Herzberg, 1968); y (4) Hombre complejo (Argyris & Schon, 1978; Argyris, 1990; Kofman & Senge, 1993).

El hombre racional económico plantea básicamente que el individuo solo busca la satisfacción de sus propios intereses, lo que lo mueve es un inventivo económico. Es un individuo de naturaleza perezosa y pasiva. Al tener la empresa el control de las recompensas económicas, ella lo controla. Se consideran los sentimientos del ser humano como irracionales, lo cual lleva a que la empresa es quien debe controlar.

El hombre social es una concepción que emana de los estudios de Hawtorne y pregona que en la conducta de las personas intervienen otros factores que no habían sido considerados hasta entonces. Algunos de los factores reseñados (Schein E., 1978; Pérez de M., 1998) son la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales, aun cuando estén bajo presiones de tipo económico. El hombre es motivado por necesidades sociales, lo cual evidencia que su comportamiento no es una respuesta a los estímulos económicos, sino la interrelación entre el grupo o grupos a los que pertenece, convirtiéndose en fuente de seguridad.

El hombre que se autorrealiza se apoya en que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes, lo cual los impulsa a buscar en el trabajo la forma de poder expresarlas; sin embargo, se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización de las actividades. En esta concepción del ser humano, se reconoce la existencia de una serie de necesidades que tienen los seres humanos, que van desde las básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere de un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades, para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes y asumir las responsabilidades, que lo conducirán al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Finalmente, la concepción del hombre como un ser complejo presenta un planteamiento integral y argumenta que ninguna de las concepciones anteriores explican el comportamiento complejo y simple a la vez del ser humano, sino hay que tomar las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. El individuo es un ser que evoluciona, está en un constante proceso de aprendizaje, aprende de sus experiencias pasadas, se renova en su conciencia de su ser. Asume responsabilidades en sus acciones. Bajo este enfoque, el reto de la organización que lo contrata, residirá en políticas, estrategias y acciones que fomenten su capacidad de aprendizaje y que permita la renovación y crecimiento de los integrantes. Se asume esta perspectiva para considerar al ser humano de manera integral. Es decir, considerando todas sus áreas de vida, sus posibilidades de desarrollo. Tomando en cuenta estos factores, el gerente habilitara ambientes de trabajo armónicos, con bienestar, lo cual se traduce en una alta productividad. Hay una correspondencia entre el concepto del hombre en la organización y la conducta que se logra dentro de ella. Existe una mediación por la acción gerencial. Es decir, de cómo él planifica, organiza, dirige y controla. Una excelente gestión lleva a la empresa a ser competitiva, pero en armonía con la sociedad donde se desempeña.

Al plantearse una epistemología para la Competitividad, es necesario reseñar la vinculación ciencia sociedad para una nueva teoría. Fonseca (1997:29-30) enfatiza que inicialmente la ciencia se desarrolla como “teorías alejadas de los conflictos y tensiones de lo real, o de los intereses que prevalecen en un mundo cruzado por contradicciones antagónicas. La demanda de conocimiento científico solo puede derivar de necesidades sociales vinculadas con el hombre en una situación histórica concreta”. El positivismo defendía un supuesto verdadero saber, pues la ciencia por si sola no es portadora del bien ni del mal, sino que únicamente pone en mano de los hombres los medios e instrumentos, asumiendo una posición intencional con lo real. Igualmente esa corriente se desvincula de los contextos sociales de los cuales emerge y forma parte, pues “el conocimiento científico se encuentra estrechamente articulado a lo social”.

Al considerar la complejidad de las relaciones entre ciencia-sociedad se expresan en un hecho real que tiene que ver con su naturaleza cambiante, en permanente dinamismo y transformación. Por cuanto, “la ciencia, lo mismo que la sociedad, no progresan linealmente, sino que están sujetos a un proceso total de transformación del cual no puede ser separada la ciencia en nombre de una supuesta neutralidad científica. (Fonseca M.1997:31).

Todo conocimiento “se da en función de una experiencia social, responsable en gran medida de definir y dar contenido a una forma particular de cotidianidad. En consecuencia, la experiencia, socialmente determinada, confiere sentido a la manera de vivir del individuo a través de introspección (subjetivación) del conjunto de motivaciones, actitudes, valoraciones, representaciones, pautas de vida, etc., que al hacerlas suyas e incorporarlas como parte fundamental de su estructura y dinámica personal, concierne a si mismo en su totalidad, individualidad y subjetividad” (Fonseca M.1997:32).

En la concepción epistemológica de empresa, se dirá que la PYME se concibe como sistemas abiertos pues ella tiene interacción con su ambiente e intercambia información, energía, o materiales con este. La PYME postmoderna esta llamada, junto al Estado, a asumir un cambio de paradigmas en su contribución a la competitividad de la industria que se transforme en un desarrollo social, aunque este punto tenga profundas implicaciones políticas, pero en condiciones de sustentabilidad y sostenibilidad.

Todo apunta a que no se puede ser competitivo a costa del deterioro de las condiciones de vida de la gente, de su medio ambiente; pero tampoco se puede crear un autentico desarrollo social sin el fortalecimiento por parte del estado de la base productiva e institucional. Es un trabajo de equipo y de voluntades. La PYME es una organización que a través de su operatividad obtiene valor agregado, mediante el logro de los objetivos, costo, calidad, confiabilidad y flexibilidad, para adquirir y mantener la capacidad de ser competitiva. La PYME contribuye a la formación de la riqueza nacional. Vista como la producción de un alto y creciente nivel de vida, (crecimiento) para sus ciudadanos, con el fin de mejorar su calidad de vida (desarrollo).

Una PYME también esta llamada a ser una organización competitiva. Que debe estar orientada a exhibir y construir los rasgos característicos de la organización en aprendizaje permanente. Donde los gerentes procuren permanentemente para ellos y sus colaboradores, un continun en la expansión de sus capacidades para crear los resultados a los que desean y luchan, en donde a la aspiración colectiva se le da libertad y en donde los individuos constantemente aprenden a aprender. La problemática de la PYME es un tema aun no resuelto a nivel mundial, pero existe la certeza de que su solución no pasa por canalizar ingentes volúmenes de crédito, ni por buscar una respuesta a través de la masificación de los servicios financieros.

Por ello, el enfoque más amplio “es el integral, aquel que considere todos los aspectos que hacen a una empresa exitosa, como la capacidad gerencial, la incorporación de tecnología, la información sobre la demanda, la comercialización, el fortalecimiento patrimonial y el acceso al crédito, entre otros, aunado a un entorno macroeconómico propicio”. (Observatorio PYME, 2000:7). Se asumió el citado criterio del enfoque integral para la presente investigación. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

La filosofía de gestión es la forma en la que los líderes de la compañía reflexionan acerca de su organización y de sus empleados, y tiene un efecto de primerísimo orden sobre la cultura corporativa. Las filosofías de gestión cambian con el paso del tiempo y son un fiel reflejo de los estilos de dirección y de motivación de empleados. (Brooking A., 1997:81).

Las organizaciones se han concebido de diferentes maneras y desde otras perspectivas y ligada a esa concepción esta la del hombre ejecutante del trabajo (Carrillo P., 1997a,b; Pérez de M., 1998; Pérez, L. 1986). En este sentido, las teorías que corresponden al funcionamiento de las organizaciones responden a tres paradigmas ó modelos y son: (1) El Mecanicista; (2) El Biológico, también llamado orgánico o psico sociológico y (3) El antropológico o también conocido como institucional o humanista. La diferencia entre los paradigmas mencionados gira en la concepción de fondo acerca de la variable interna del ser humano llamado motivación.

Los paradigmas o modelos mecanicistas parten del supuesto de que la acción humana ha de ser explicada en función de las distintas circunstancias externas en que la persona actúa. Lo que implica que la motivación para actuar se origina en impulso de las personas para conseguir una relación persona-entorno lo mas acorde posible con la preferencias personales del sujeto. Pérez, L. (1986:168) escribió que "dada la persona, el hecho de que actúe o no actúe y de que su acción sea una u otra dependerá tan solo de las circunstancias externas concretas en que se encuentre". Es uno de los modelos más ingenuos, mas elementales, donde se prescinde completamente el proceso interno por el cual las personas deciden actuar. A la hora de describir la acción humana, las teorías derivadas del modelo o paradigma mecanicista describen el funcionamiento de las organizaciones contemplando tan solo ese plano de las organizaciones reales que se ha denominado sistema formal.

Para estas teorías, dados sus supuestos motivacionales, "la realidad viva de una organización queda suficientemente representada por lo que ocurre al nivel de las relaciones formalizadas y, en consecuencia, puede prescindirse de todo el conjunto de acciones que incluíamos en el plano espontáneo". (Pérez, L. 1986:172). Esas acciones vendrían a representar algo análogo a lo que significan los rozamientos desde el punto de vista de la mecánica racional, algo de lo que se prescinde para poder llegar a formular leyes generales. Las distintas teorías tratan de dar respuesta al problema de cómo diseñar sistemas formales que coordinen la acción de los elementos de la organización de tal modo que esa acción conjunta alcance un cierto propósito u objetivo.

Los más evolucionados y rigurosos métodos mecanicistas dejan de contemplar al hombre como una suma de acciones u operaciones físicas y prestan mayor atención a su capacidad intelectual para tomar decisiones. A pesar de que esta visión presupone un importante paso adelante en la comprensión del trabajo, "los sistemas mecanicistas siguen obviando los procesos motivacionales como componentes internos, y solo aceptan los estímulos externos, reduciendo, por tanto, su actuación a una serie de estímulos económicos nada rentables para quienes los reciben". (Pérez, L. 1986:172). Este autor, relaciona los conceptos básicos manejados dentro del modelo mecanicista, siendo ellos, entre otros, (1) La estructura formal; (2) Sistemas de dirección; y (3) Estrategia. La estructura formal representa a las personas o elementos de la organización a través de las funciones o roles que le son asignados a cada una de ellas. En la estructura formal aparecen las personas reflejadas tan solo en cuanto son capaces de realizar una serie de operaciones, a través de unos procesos cognoscitivos, que no son contemplados en las teorías elementales, sino simplemente supuestos y que se incluyen dentro del análisis en las teorías del enfoque decisional.

Los sistemas de dirección, determinan la coordinación de las acciones o de las decisiones, de los elementos de la estructura formal, es decir, como se espera que actúe cada uno de ellos para que el resultado final de la actuación conjunta sea el logro del propósito u objetivo. La Estrategia, determina cual es la acción conjunta que ha de ser realizada en las circunstancias concretas del entorno en que opera la organización. Las distintas teorías dan contenidos y prescripciones muy diversas para la formulación de la estrategia, el diseño y operación de los sistemas de dirección y el diseño de las estructuras formales.

Las utilidades dentro de la teoría mecanicista aluden a que el objetivo de cualquier empresa es la maximización de las utilidades o beneficios. A partir de aquí, hay teóricos que tratan de darle un sentido mas operativo a una formulación tan abstracta y sustituirá la palabra beneficio por otras variables, que en su concepción concreta, son las que determinan el beneficio, hablaran por lo tanto, de participación en el mercado, de servicio a los clientes, de beneficio a corto plazo. De igual forma, otros teóricos que traten de clarificar el concepto de beneficio sacándolo de la vinculación financiera y llevándolo a contenidos mas realistas, pero menos medibles, por ejemplo, utilidad social, menos costos sociales. También, cuando se dice que el objetivo de una organización es maximizar la diferencia entre el valor producido y el valor consumido se esta expresado una tautología, una verdad evidente, ya que no explica mas que lo que dice la propia definición de organización, pero con distintas palabras.

Dentro de las omisiones que presenta el sistema mecanicista se tiene que el modelo es estático, la interpretación tan parcial y limitada que se le da a la conceptualización de "valor", tanto al hablar de acciones como las reacciones y la propia organización, la maximización de la eficacia no es condición suficiente para valorar la organización, un cierto grado de eficacia es condición necesaria para que la organización pueda existir.

Como modelo estático, no contempla los cambios que la propia interacción provoca en la organización y el entorno. También, el cambio que se presenta en otro de los elementos de la organización, con es el factor humano. La maximización de la diferencia entre valor producido y valor consumido asegura, por supuesto, el máximo de valor de la organización tan solo bajo condiciones estáticas, pero de ningún modo lo garantiza si hay dinamismo, cambios provocados en la propia organización y/o el entorno por la acción que maximiza esa diferencia.

En cuanto a la interpretación tan parcial y limitada que se da al significado de lo que se ha llamado "valor", tanto al hablar de las acciones como las reacciones y la propia organización. Al decir de los autores citados, esa interpretación tiene su origen, aunque los que teorizan al respecto no suelen ser conscientes de ellos, en las propias hipótesis motivacionales del modelo. Y es así porque algo es valioso en la medida en que satisface motivaciones o necesidades, que son las que están en el fondo de las motivaciones. Las reacciones del entorno, dinero, alabanzas, popularidad o lo que sea, constituyen el fondo de incentivos de que dispone la organización para motivar a sus miembros a que actúen de acuerdo con lo que la organización requiere de ello dando así origen a la producción, que se ha llamado acción de la organización. Por ello, cuanto mas motivados estén a hacerlo, mas valiosa es la organización, mas cohesionados estarán con ella y mas difícil será que la abandonen.

Para el funcionamiento de las organizaciones se requiere de un paradigma completo. También el paradigma biológico, orgánico o psico sociológico ha recibido duras criticas de los teóricos de la administración. Dicen que el quiebre fundamental de dicho paradigma es debido a que su concepción de la motivación humana es incompleta. A tal efecto, los motivos internos son de dos tipos, motivos intrínsecos y motivos trascendentales.

Los motivos intrínsecos no dependen mas que de la acción en si misma, sin otra referencia externa. En este plano de motivos no cabe la internalización de objetivos externos, ya que esos objetivos representan algo que la acción provoca en alguien distinto al propio sujeto que la realiza y, por lo tanto, depende de las necesidades de ese alguien y no de la acción misma. Es importante resaltar que el único tipo de motivos que permite los procesos de internalización de objetivos distintos de los propios es el de los motivos trascendentes. Los autores citados explican que la calidad en la moral en la actuación profesional de una persona depende, en todos los casos, de los motivos trascendentes. Un mal aprendizaje, que implique un refuerzo de los motivos internos a costa de los de carácter trascendente puede dar lugar a un exclusivo desarrollo de la capacidad táctica del individuo en detrimento de la consideración que su actuación puede causar en otras personas. Ello es causa de que se fije únicamente en los resultados positivos e inmediatos que su acción ocasiona olvidando totalmente las nefastas consecuencias que puede causar posteriormente a otras personas.

Es un ejemplo que se extrapola a la gerencia en el sentido de que una empresa que intenta vender sus productos a sus clientes, olvidara los motivos trascendentes si intenta engañar a sus clientes ofreciéndoles un producto con calidad dudosa, o en mal estado, por ejemplo. Es obvio, que el gerente sacara beneficios inmediatos de su acción, pero sin lugar a dudas, con el tiempo el gran perjudicado va a ser su empresa, y él mismo, al resentirse su credibilidad y perder su crédito. Perderá, por tanto clientes. El paradigma biológico, orgánico o psico sociológico presenta limitaciones.

Una de ellas es la falta de equipo conceptual para abordar los procesos de internalización de objetivos, sino que además implica una carencia de criterios explícitos para valorar las metas de la acción organizacional desde el punto de vista de su contribución al desarrollo de los aspectos mas específicamente humanos de las personas, aprendizaje en el plano del conocimiento afectivo de los seres humanos, es decir, en su apertura a las necesidades ajenas, al aprendizaje del espíritu de servicio, sin la cual la convivencia de los hombres, las organizaciones - resultan imposibles a largo plazo. Otro punto limitante refiere a la carencia de criterios explícitos para distinguir entre la motivación actual de las personas y su motivación potencial. Es lo que Pérez L. (1986) dificulta en el sentido de que el paradigma no distingue entre necesidades autenticas de las personas y sus caprichos, deseos, intereses inmediatos, etc.

Con respecto a la relación individuo empresa, la atractividad de una organización viene determinada por la satisfacción actual de las personas; Es decir, por su satisfacción de la motivación actual en el plano de los motivos internos. Dicho de otro modo, la atractividad refleja lo que le gusta a una persona, aquello que esta haciendo, lo que esta viviendo, por pertenecer a una organización.

Las organizaciones son fuente de satisfacción externa a través de los incentivos, por lo que han de ser eficaces. La organización no puede ser indiferente a las satisfacciones internas que las personas tengan por su trabajo en la organización. Pero, no esta claro que, cuanto mayor sea la satisfacción interna, es decir, la atractividad de la organización, sea mejor ni para el individuo ni para la organización en su concepción global.

En cuanto a los sindicatos, que hacen vida en las distintas organizaciones empresariales, uno de los problemas que enfrentan radica en la dificultad para entender a veces los motivos trascendentes en el trabajo. Para superar criterios demasiados pragmáticos, las organizaciones obreras procuran profundizar en los aspectos humanos del desarrollo de una buena relación laboral. Las empresas japonesas es en donde mejor se han sabido armonizar los intereses de la empresa con la satisfacción de las necesidades de quienes forman parte de sus nominas. Ello ha sido posible gracias a un cuidadoso aprendizaje, que ha tenido sus bases en el conocimiento afectivo y no en simples estímulos materiales. El trabajador japonés ha aprendido a considerar la empresa como el escenario donde desarrolla su propia personalidad y por tanto, a interiorizar los objetivos de aquella, es decir, los ha hecho suyos. este fenómeno se ha producido fundamentalmente gracias a la habilidad empresarial para comunicar a los trabajadores cuales eran los objetivos de la organización y en haber sabido satisfacer sus demandas, de todo tipo, principalmente los trascendentes.

Uno de los problemas de la PYME tachirense es la falta de transmisión por parte de la gerencia, de los objetivos, cual es su misión y visión. A pesar de que todos los miembros de las empresas tienen el derecho de estar informados acerca de los objetivos y las intenciones de la dirección. Es aquí donde el empresario debe satisfacer estas legitimas demandas y darles respuesta siempre que pueda. Una concepción de trabajo donde el trabajador esta altamente compenetrado con la empresa, se ha visto reflejada en unos altos índices de productividad y en un alto grado de satisfacción entre los componentes de la empresa.

Al examinar la condición humana, lo que mas motiva a una persona en el corto plazo probablemente no es lo mejor para ella en el mediano o largo plazo. Es decir, la satisfacción de las necesidades que una persona dice que tiene en un momento determinado puede ser la mejor manera de incapacitarse para que satisfaga sus verdaderas necesidades de fondo, esas que no percibe ahora. El delicado proceso por el que una persona aprende acerca de sus necesidades reales ha de ser tenido en cuenta por las organizaciones si estas quieren sobrevivir. Ya que su estabilidad depende de su carácter de instrumento para satisfacer necesidades humanas serán mas inestables en la medida en que mas se decanten hacia la satisfacción de necesidades aparentes en lugar de orientarse hacia necesidades reales.

La única vía de síntesis que permite conjugar el crecimiento de la atractividad con el de la eficacia es la que pasa por la internalización de los objetivos de la organización por parte de las personas. Esa internalización requiere, como antes hemos mencionado, acudir al plano de los motivos trascendentes, ya que, tan solo así, se da la mano invisible que hace coincidir lo que busca la organización (satisfacer necesidades humanas) con lo que mueve a la persona a actuar (la satisfacción de necesidades de otras personas).

En la teoría de las motivaciones humanas se muestra como lo mas importante para la persona es el desarrollo de su conocimiento afectivo y eso implica actuar por motivos trascendentes. Las empresas se inclinan a que sus miembros aprendan en el plano del conocimiento afectivo, ya que de este modo crecerá la influencia de los motivos trascendentes en sus acciones, lo que implica una mayor facilidad para internalizar los objetivos de la organización, siempre que estos sean los que deber ser (satisfacción de necesidades reales del mejor modo posible).

Haciendo una comparación de los diversos paradigmas en la dirección de las organizaciones, se tiene que desde la óptica de los modelos antropológicos o paradigmas antropológicos, concebidos como teorías en la teorías de la dirección de las empresas, los motivos que deben satisfacerse son trascendentes, mientras que para el paradigma psico sociológico los motivos que deben satisfacerse como se vio, son los intrínsecos con un grado de atractividad como dimensiones de la organización. Mientras que los motivos que deben satisfacerse en el paradigma mecanicista son los extrínsecos y la dimensión de la organización es la eficacia. En el paradigma antropológico la dimensión de la organización es la unidad y los talentos que directivo requeridos son el liderazgo en contraposición al psico sociológico que requiere del tanto del directivo como un ejecutivo y del mecanicista como estratega.

El paradigma antropológico, como teoría inherente al funcionamiento de las organizaciones, contempla, una concepción de la motivación humana en la que ésta es el agregado de unos motivos externos –motivos extrínsecos- y motivos internos. Dentro de los motivos internos se distinguen motivos intrínsecos (la propia realización del trabajo) y motivos trascendentes (el servicio que ese trabajo supone para otras personas).

Como se observa, los motivos internos no dependen tan solo de lo que se hace sino de para que se hace, el sentido que tiene, de la utilidad para otras personas, en definitiva. Al analizar la teoría de las motivaciones humanas, se muestra cómo ésta concepción implica una triple distinción de las necesidades de las personas: de cosas externas, desarrollo del conocimiento operativo (capacidad de hacer las cosas) y desarrollo del conocimiento afectivo (capacidad de sentir el valor de la realidad). La inclusión de esta concepción de las motivaciones humanas en el paradigma sobre el funcionamiento de las organizaciones implica que las organizaciones humanas se conciben como un medio que puede facilitar o dificultar la satisfacciones de necesidades de los tres tipos.

La supervivencia de la propia organización depende de cómo ayude a satisfacer las necesidades, o todas ellas, ya que de ello depende no solo la cantidad de motivación de los miembros de la organización, sino la calidad de los motivos de estos. Por ello, cuando se quiere reducir las organizaciones al plano de los motivos externos, se tiene que suponer ipso facto que el logro de los objetivos de la organización es independiente de lo que ocurra en el sistema informal y depende tan solo del sistema formal y esto a pesar de la dificultad que supone discernir entre unos y otros.

Las organizaciones son un medio para facilitar la satisfacción de las necesidades, lo cual incluye el desarrollo de capacidades afectivas. Hay empresas que dicen que la gente cuenta, recalcan que no es un numero, que siempre reciben apoyo. Pero en la realidad, es otra la situación. El darle la justa valoración al individuo garantiza una buena relación a largo plazo. Allí el grado de identificación o unidad (la cual es tomada como valor organizacional) es mayor, hay eficacia y atractividad. El logro de la eficacia de una organización se obtiene a través de las acciones individuales coordinadas. Eso significa que en el logro de la eficacia influyen no solo las acciones requeridas por el sistema formal, sino también las acciones espontáneas del sistema informal.

Dentro de las acciones espontáneas, aquellas debidas al logro de motivos intrínsecos por parte de las personas, tan solo de modo accidental tienen repecursión en la eficacia. Sin embargo, acota el autor, las acciones espontáneas que se orientan a la satisfacción de motivos trascendentes buscan la eficacia de modo directo por ser necesaria para la organización y de modo indirecto porque quieren prestar el servicio de satisfacer la necesidad del cual se deriva la eficacia. La unidad de la organización es un comportamiento espontáneo de las personas que se orientan hacia el logro de la eficacia. Desde otra perspectiva, la unidad de una organización expresa el grado de identificación de sus miembros con la eficacia organizacional, expresa en que medida un comportamiento espontáneo viene determinado por el logro de la eficacia.

La unidad organizacional depende de dos realidades que han de darse conjuntamente como condiciones necesarias para su existencia. En primer lugar, la organización ha de medir su eficacia en función del servicio que presta satisfaciendo necesidades reales de las personas y en segundo termino, las personas han de ser capaces de moverse por motivos trascendentes. La primera depende de los motivos trascendentes de las personas que determinan los sistemas formales de la organización, condición suficiente pertenece al plano cognoscitivo, ya que consiste en un proceso de comunicación por los que las personas que actúan llegan a percibir el valor real de los objetivos hacia los cuales están contribuyendo.

Convenientemente se resalta el hecho de que si el grado de unidad decrece con el tiempo, la organización se esta autodestruyendo. Es una evolución autodestructiva, un aprendizaje negativo. Bajo este paradigma, la misión externa de la organización representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer a través del producto o servicio llamado acción organización. la misión interna representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer en las personas que son miembros de la organización. otro aspecto lo constituyen los valores que la dirección expresan. dependiendo de estos, es el reflejo de cómo se trata a la s personas y en virtud de que criterios a la hora de la toma de decisiones. Como se ha venido observando, a medida que transcurre el tiempo, se van desarrollando investigaciones en torno a las organizaciones y sus gerentes en los tiempos contemporáneos. La empresa ha sido denominada y concebida en una diversidad de enfoques, por los autores, muchas veces contradictorios. Pero también se observan planos de coincidencia. (Tapscott, 1997:11), dice que la nueva organización ha sido bautizada con muchos nombres similares. Peter Druker la llama “organización en red”; Peter Senge,”la organización en proceso de aprendizaje”; Davidow y Malone, “la corporación virtual”; Peter Keene “la organización relacional”; Tom Peters “la organización local”; D. Quinn Mills, “la organización compartamentalizada”; Charles Savage, Interconexión humana”; Russell Ackoff, “la corporación democrática” Michael Hammer y James Champú,”corporación después de aplicar reingeniería”. Y para Gary Hamel y C.K. Parlad, el reto no es solo un nuevo paradigma organizacional sino un nuevo paradigma de la estrategia.

Pero, opina el Dr. Stafford Beer, que lo que hay que tener presente, es que “las organizaciones iteran, en efecto, su propia identidad: son autoreferenciales y se organizan en sí mismas” (Etking & Schavarstein, 1989:15). Él critica airadamente como las soluciones y manejos empresariales han sido simplificados crónicamente por una serie de asesores que muchas veces se aferran a soluciones que no son mejores ni mas creíbles que las modas pasajeras, llamando a la administración pop. Reprocha a la cultura administrativa como tan infantil y poco reflexiva. Pero, reconoce, que las organizaciones se las arreglan para sobrevivir a pesar de todo. La respuesta a este fenómeno, en opinión del citado autor, es que el todo es mas que la suma de sus partes y que el sistema es primordialmente auto organizador. Las organizaciones sobreviven, por tanto, ¡a los embates del exterior, y a los caprichos de la “ignorancia administrativa en su interior”¡.

Retomando los planteamientos de Tapscott (1997), dice que llámese como se desee, las organizaciones tienen la necesidad de un cambio fundamental. La empresa virtual, es un nuevo paradigma, y consiste en un intento serio de acometer la dirección y organización de procesos complejos. Lo virtual significa fundamentalmente el intento de hacer más accesible, comprensible y al mismo tiempo, más manejable la creciente complejidad de los sistemas. La empresa virtual conlleva una nueva forma de organizar y dirigir que se manifiesta en múltiples aspectos que van desde la aplicación de técnicas e instrumentos en todo el ámbitos de los procesos, actividades, tareas y organizaciones, hasta en lo que afecta a una nueva forma de entender el trabajo, su división, no solo en cuanto a los aspectos funcionales, sino incluso también, los espaciales.

Afirma Cuesta F (1998), todo lo que afecta al propio trabajo y a las nuevas formas que tratan de dar respuesta en búsqueda tanto de una mayor eficiencia económica de la utilización de recursos humanos como de una respuesta, también, a las exigencias e la persona en su utilización eficiente del recurso mas escaso que es su tiempo. Una empresa o corporación virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especifica de mercado apoyada en capacidades tecnológicas de las empresas que forman la red, según lo presento The Economist, el 6 de febrero de 1993 (cp Cuesta F., 1998;21) también se puede relacionar esta conceptualización con la esgrimida por Castells como la empresa red, que no recibe este calificativo por estar en Internet, sino porque se relaciona con otras empresas para emprender proyectos especiales.

Otro ente que debe tomarse en cuenta al hablar de competitividad, es el Estado Nación. Su desempeño macroeconómico y macroeconómico, el papel que juega, las políticas publicas, manejo de la economía, el equilibrio fiscal, su interacción a nivel internacional, en el concierto de las naciones, lo cual impactara de alguna manera a las empresas. Porter publico para 1980 The competitive advantage of Nations, lo que se conoce como el diamante de Porter donde presento un modelo para evaluar la influencia del país sobre la competitividad internacional de sus empresas. En la medida “que los factores brinden incentivos, presiones y capacidades necesarias para innovar y mejorar las ventajas de una empresa” estas serán mas competitivas. (Enright, Francés & Scott, 1994:73).

Y precisamente, indican los autores, que uno de los determinantes de las ventajas competitivas nacionales consideradas por Porter (1990) es el Estado o Gobierno. Este ejerce influencia sobre los determinantes a través de su impacto sobre los costos y la disponibilidad de los factores, su papel como comprador, su impacto sobre los objetivos de la empresas e individuos y su impacto sobre la naturaleza de la competencia dentro de las industrias. Una critica que Porter hace es que el papel del gobierno en crear competitividad es inherentemente limitado. El argumenta que los gobiernos casi nunca pueden crear una industria realmente competitiva, sin la presencia de otras condiciones favorables.

El reto de la competitividad para el estado venezolano es que el puede y debe contribuir a mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en el país. Las políticas que el estado implemente impactaran positiva o negativamente en las empresas creando un efecto que redundara en un nivel de vida mas alto para sus ciudadanos al tener industrias prosperas que generen empleo y reviertan un efecto multiplicador de a renta favorable para las partes involucradas, teniendo presente no impactar negativamente al medio ambiente.

Azua (2000:13) también plantea el camino hacia un nuevo paradigma y la competitividad de los gobiernos, en el contexto español. El se apoya, igualmente, en el modelo de porter por considerarlo que “sigue siendo la mas completa manera de acercarse a la comprensión de la competitividad integral”. El autor considera que la competitividad de las empresas esta condicionada no solo por sus propias estrategias y su eficacia a la hora de ejecutarlas, sino por la competitividad de los agentes que componen su entorno.

Él afirma que el objetivo ultimo de todo gobierno es proporcionar riqueza y bienestar social para sus ciudadanos incrementándolo a lo largo del tiempo. Dice que “para ello, los compromisos –desde el punto de vista económico- a favor de la competitividad pasan por su capacidad para facilitar el desarrollo de industrias y empresas en su ámbito territorial de responsabilidad; proveer servicios y recursos potenciadores de áreas base de competitividad; garantizar marcos estables (normativos, laborales, seguridad, etc.); procurar la provisión de los factores (materias primas) y suprimir obstáculos a la propia competitividad” (p.27). también, indica, que los gobiernos enfrentan un triple proceso de cambio. Uno, su papel ante la sociedad, dos, en su ámbito, ya sea territorial y material de responsabilidad, y tres, en su organización y sistemas de gestión.

Los Estados han venido evolucionando y ya no se limitan al papel de recaudador, garante de las grandes variables macroeconómicas y su papel de policía y guardián, acota Azua (2000). Su papel como responsable del diseño de políticas publicas aportaba a la competitividad empresarial una labor básicamente reguladora y controladora de su actividad potenciando su buena o mala receptividad en función de su mayor o menor intervencionismo y proteccionismo de económicas estatales. También, como facilitador ante terceros en las relaciones comerciales de intercambio, facilitador de inversión extranjera, rector de las relaciones laborales y proveedor de infraestructuras físicas. Pero mas recientemente, los Estados, a consecuencia de nuevos paradigmas en el cambio económico, de la nueva configuración de espacios económicos, de los nuevos modelos de competitividad, al igual que del papel creciente de las nuevas áreas base con la innovación en la designación de los poderes públicos, los gobiernos han pasado al campo de la promoción de la actividad económica, abrazando una de las llaves de la competitividad e iniciando, a la vez, un proceso de intensa rivalidad y competencia, también, entre los gobiernos.

En cuanto a la competitividad de las empresas, ella va en dos direcciones. El factor humano, como se ha podido desarrollar, pero también las organizaciones que ellos crean como un eslabón para la continuidad de las PYMES en el tiempo. En el ámbito global, la función de los administradores ha cambiado radicalmente y las fronteras nacionales pierden objetividad, ya que las organizaciones crecen y se expanden. Aquellas que no observen cuidadosamente los cambios en sus ambientes globales o que fallen en responder con prontitud a dichos movimientos, es probable que deban enfrentarse a grandes problemas para posicionarse como organización con un alto nivel competitivo.

Para el primer trimestre del año 2004, el repunte avasallador de las empresas transnacionales y multinacionales, las alianzas estratégicas y los tratados de libre comercio, estimularon las grandes operaciones financieras y la aplicación del concepto de desarrollo organizacional para empresas en un gran número de países. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse a promover la incursión de sus productos o servicios, no sólo en un segmento definido del mercado nacional, sino en el mercado extranjero. Arie de Geus, en Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth & Smith, (2000:19), apunto que “entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que sus competidores”. La competitividad ha sido estudiada y definida desde visiones sensiblemente diferentes.

La competitividad es un asunto clave, decisivo. La empresa competitiva es la que logra desarrollar y mantener ventajas para competir exitosamente y progresar en su mercado, proporcionando bienes servicios que superen a los de sus rivales. La competitividad es una capacidad decisiva, vital para las empresas que aspirar sobrevivir y progresar en condiciones de competencia creciente. A nivel mundial, en los últimos quince años la competitividad ha estado relacionada con la rivalidad política, pues ha sido un tema de creciente interés. Para 1963, la industria norteamericana realizaba el 40% de la producción mundial de las manufacturas, en 1990 su porcentaje se había reducido al 25%; en cambio, el Japón había incrementado su participación del 5.5% en 1963 al 19% en 1990.

Eran buenos tiempos para los tigres asiáticos en la clasificación mundial de exportadores de manufacturas. Así, Hong Kong se ubicaba en el puesto No. 11 y Taiwán en el 12; Corea del Sur en el 13 y Singapur en el 17. (Knox & Agnew, 1996 citado por Medina J., 1998). En Estados Unidos, aun con la recesión, en el año 2001, compañías como Microsoft incrementaron su presupuesto de investigación y desarrollo de 3,8 a 5 millardos de dólares, mientras que Intel lo elevo de 3,9 a 4,2 millardos”. (Barlow T., 2001:61). El acontecimiento más importante de la economía mundial en los años 80 fue, sin duda, “la bonanza de las exportaciones de bienes manufacturados de los Estados Unidos”. (Drucker, 1993:43). En sólo cinco años, de 1986 a 1991, estas exportaciones casi se duplicaron; en este sentido, los mayores aumentos fueron para el Japón y Alemania Occidental.

Como se puede observar, el criterio asumido es el de la Council of Competitiveness de Estados Unidos, para definir y medir la competitividad la cual va en función del rendimiento comparativo del comercio exterior. Este factor de medición es relativizado por Alburquerque (1997) en cita de Medina J. (1998), apoyándose en cifras del BM (1996) que indica que del total de la producción bruta mundial que se contabiliza en los circuitos formales de la economía, en promedio, apenas un 20% se comercializa internacionalmente. Critica que los nichos internacionales no garantizan una satisfactoria difusión del progreso técnico en la totalidad del tejido empresarial realmente existente en cada país; y se desconoce el hecho que dada la heterogeneidad de los procesos productivos y la persistencia de los desequilibrios económicos territoriales, creando una desigualdad de oportunidades en la promoción económica de las PYMES.

Una evaluación Europea hecha por el Instituto de Prospectiva Tecnológica tendiente a mejorar la concepción de calificación de los criterios para evaluar la competitividad, propone una redefinición según la cual un país y un territorio es competitivo (cualquiera que sea el grado de apertura a la encomia global o el desarrollo de sus exportaciones), “si sus exportaciones tienen la capacidad suficiente para financiar las importaciones necesarias para asegurar su crecimiento económico y su nivel de vida, sin crear ningún tipo de desequilibrio o estrangulamiento” (Coriat, 1997 en Medina J., 1998:25-26).

Retomando a Rosales (1996:21) la competitividad es “la capacidad de una empresa para incursionar exitosamente en mercados globalizados, abiertos, ya sea por medio de la exportación o enfrentándose a las importaciones”. Enright, Francés & Scott (1994:130), excluyen de su enfoque de competitividad las exportaciones subsidiadas en forma sostenible, la existencia de salarios bajos, un tipo de cambio favorable o artificial, desempeño motorizado por el gasto deficitario y los empréstitos. Por tanto ellos consideran a la competitividad como “la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores”. El fundamento de la competitividad para estos autores esta referida generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad. Siendo ésta un área estratégica que permite la continuidad o sostenimiento de la empresa. Castells M. (1996:113) define la competitividad como un atributo de los colectivos económicos tales como países, regiones, mas que de las empresas, para las cuales la noción tradicional y bastante compleja de “posición competitiva” parece mas adecuada.

La competitividad tiene una importancia estratégica tanto para la política económica como para las ideologías políticas, proveniente de dos factores: la interdependencia creciente de las economías y sobre todo de los mercados de capital y de monedas, hace cada vez mas difícil la existencia de genuinas políticas económicas nacionales y por otra parte, la competitividad ha llegado al primer plano de los negocios, los gobiernos, los medios de comunicación, los politólogos y posteriormente de los economistas. Otra definición de competitividad, que clarifica el significado y el papel que la competitividad esta llamada a jugar en el proceso de globalización, se refiere a “la capacidad de competir eficazmente en mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo el bienestar social de la población” (Pineda Serna, en Medina J., 1998:203).

El referido autor cita una definición del Informe Mundial de la competitividad aportada por la IMD’s World Competitiveness Yearbook, 1996: “competitividad es la habilidad de un país para crear valor agregado y así incrementar el bienestar nacional a través de la gestión de activos y procesos, de la atractividad y agresividad, globalidad y proximidad y por la integración de estas interrelaciones en un modelo económico y social. Para la presente investigación se asume esta posición. En el cuerpo del referido informe, se consideran como factores de competitividad: (1) Fortaleza de la economía doméstica; (2) Internacionalización de la economía; (3) Papel del gobierno en crear condiciones adecuadas; (4) Sistema financiero; (5) Infraestructura; (6) Capacidad de gerencia o gestión; (7) Ciencia y tecnología, y (8) Gente, es decir, recursos humanos. Mas aún, los Recursos Humanos son considerados “el eslabón perdido de la competitividad”. (Medina J., 1998:209). Realmente el nexo entre competitividad y Recursos Humanos podría decirse que es indisoluble porque al final quienes planean la estrategia empresarial y quienes la ejecutan son personas, y cualquier nuevo desarrollo tecnológico tiene su origen en la capacidad humana a través de la creatividad, motivación y el espíritu innovador.

La competitividad definida por diferentes autores pareciera acercarse cada vez mas a la concepción humanista del desarrollo que se centra en el mejoramiento del bienestar del hombre a través de mejores niveles y calidad de vida. Queda de un lado que el fin de la competitividad o único fin es la rentabilidad de la empresa. Es decir, es una postura caduca y simplista. La competitividad es una capacidad, una habilidad de la empresa, implicada toda ella. Su manifestación se da en los mejores productos y servicios que irán a satisfacer a los clientes, por lo tanto, es una cualidad vital. Pero la competitividad implica competir con rivales y por consiguiente, implica mejora y superación continua frente a los rivales competitivos. La competitividad de las empresas postmodernas tiene un compromiso moral con la sociedad respecto a la sostenibilidad y sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos que se traduzcan en impactos negativos ambientales.

En otro orden de ideas, dentro de la Teoría del intercambio comercial, existen teorías explicativas que dan cuenta de la función de los factores económicos. En este sentido tenemos la teoría de la ventaja absoluta, la ventaja comparativa, la teoría de la dotación de los factores, entre otras. La ventaja absoluta, [enunciada por Adam Smith] sostiene que los países, al especializarse en la producción de los bienes que pueden producir más eficientemente que los demás, están en condiciones de aumentar su bienestar económico. (Rugman & Hodgetts, 1997). Si un país tiene la ventaja absoluta de producir un bien, existe la posibilidad de ganar con el comercio; cuanto mayor sea la capacidad de un país para especializarse en la producción del bien que elabora mas eficientemente, mayores serán sus posibles ganancias respecto al bienestar nacional.

La ventaja comparativa demostrada por David Ricardo, explica que las naciones deberían producir los bienes que les ofrecen la mayor ventaja relativa. En la diversidad de la actividad industrial desplegada por una país, la ventaja comparativa da cuenta que un país puede ser competitivo en ciertas industrias y no necesariamente en todas. A tal efecto “cuando comparamos esta situación con las batallas económicas del pasado, la diferencia esencial que encontramos es que la ventaja comparativa, ahora depende del hombre” (Thurow, en Gibson 1977:276). Por consiguiente, las industrias por las que se está compitiendo, las industrias del futuro se basan en el capital intelectual. Debe señalarse que el capital intelectual de una empresa se puede dividirse en cuatro categorías: (1) Activos de mercado; (2) Activos de propiedad intelectual; (3) Activos centrados en el individuo; (4) Activos de infraestructura (Brooking, 1997:25).

Se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa. Para esta autora, los activos mas valiosos son los inmateriales. A través de ellos se pueden lograr ventajas competitivas y tal es el caso de las innovaciones. Porter argumenta que buena parte del progreso de la sociedad nace de las innovaciones del sector privado. Pero una manera a su vez de conservar su ventaja competitiva consiste en hacer obsoletas las innovaciones, es decir, desarrollar un nuevo producto que reemplace al anterior. La ventaja competitiva da cuenta de los aspectos diferenciales que le permite a la empresa una ventaja para competir mejor, para adelantarse a la competencia, superándola con mejores productos y servicios. Cuando se trata de productos la ventaja competitiva esta en función de precios, calidad, y oportunidad.

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al fin y al cabo, es el uso de la ventaja potencial, la aplicación ordenada de los recursos: en una palabra la estrategia. (Sallenave, 1994:121-122). La explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o duradera, pero siempre le brinda al estratega la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un país con baja inflación, en un mercado protegido, o bien con costos de los factores de producción más bajos que los de sus competidores.

La Teoría de las Palancas (Sallenave, 1994:134) da cuenta que “La ventaja competitiva radica en la disparidad de recursos entre dos empresas, y la planificación estratégica determina el mejor uso posible de esta disparidad”. La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas que utilizan las empresas explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias probables para aumentar las diferencias (caso del líder) o reducirlas.

Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el incremento relativo de los recursos: el apalancamiento financiero, el apalancamiento operacional, el apalancamiento de producción y el apalancamiento de marketing. (Sallenave, 1994:135). Los dos primeros son estructurales, es decir, dependen de la estructura del balance (palanca financiera) y del estado de pérdidas y ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos últimos son dinámicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa. Estrategia competitiva es la dirección, enfoque e impulso de la asignación, cometido y distribución de recursos para aumentar el valor presente neto de la empresa, generalmente buscando trasladar participación en el mercado de productos, específicos de los competidores a la firma. Ventaja competitiva es la razón por la cual se emprende la inteligencia competitiva en primer lugar: transferir participación en el mercado consistente e irrevocablemente, con tendencia hacia el monopolio.

Para determinar la estrategia competitiva -dice Porter- se debe conocer las peculiaridades del sector en el que se esta ubicado. Y, para conocerlo, se debe evaluar cinco fuerzas fundamentales: (1) La que ejercen los competidores; (2) La amenaza de posibles sustitutos al producto; (3) La fuerza negociadora de clientes o compradores; (4) El poder de los proveedores o vendedores; y finalmente (5) Los posibles nuevos competidores.

Adicionalmente a estas fuerzas, deben considerarse las que Porter llama "barreras para salir del sector" y "barreras para entrar en el sector". La entrada o salida, en efecto, se dificulta debido a la preferencia emocional por un sector o por un ramo en el que el empresario se ha desarrollado, por el costo de liquidación de activos; específicos, por los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o bien debido a la fuerza de las marcas, al dominio de los canales comerciales, a la ubicación geográfica, a la restricción tecnológica, etc. (Porter, 1982:10).

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, “la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas”. (Porter, 1982:23). Una estrategia de mercadeo es la diferenciación del producto; quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.

Los atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva y la ventaja comparativa a nivel nacional es, en opinión de Porter, citado por Rugman & Hodgets (1997) las condiciones de factor, condiciones de la demanda, industrias conexas y de soporte, y el ambiente donde compiten las naciones. En cuanto a la estructura, estrategia y rivalidad de las empresas, refiere al contexto dentro del cual las compañías se crean, organiza, y administran así como la naturaleza de la rivalidad nacional. No hay un sistema gerencial que sea adecuado para todos los lugares y circunstancias. La rivalidad interna favorece la creación de una fuerte ventaja competitiva.

La teoría de la dotación de factores fue creada por los economistas Heckscher-Ohlin. Según ellos, los países producirán y exportaran bienes que incluyan grandes cantidades de los factores de producción que posean en abundancia e importaran los que requieran grandes cantidades de factores que escaseen en su territorio. Es una teoría que amplia el concepto de la ventaja comparativa pues tiene en cuenta la dotación y el costo de los factores de producción. Explica por que naciones con una fuerza laboral relativamente numerosa se concentra en producir bienes que requieren mucha mano de obra y otros como los países bajos con relativamente mas capital que mano de obra se especializan en bienes que incluyen mucho capital.

Dentro de las limitaciones de esta teoría en que hay países que tienen leyes de salarios mínimos que generan precios altos de una fuerza de trabajo bastante numerosa por lo que pudiese resultar mas barato importar ciertos bienes que producirlos nacionalmente. Existe la paradoja de Leontief, comentan Rugman & Hodgetts (1997), que consiste en explicar el por qué hay naciones, como por ejemplo, Estados Unidos, exportan mas bienes que requieren mucha mano de obra e importan bienes que incluyen mucho capital y su explicación va en función de la calidad de la mano de obra mas que por las horas-hombre de trabajo. La problemática suscitada a partir de la teoría de la dotación de los factores ha permitido entender por que no hay una teoría que explique plenamente la función de los factores económicos en la teoría del intercambio comercial.

Cuando se examinan los indicadores que permiten medir la competitividad de una industria, tradicionalmente puede medirse en término de la rentabilidad general de las empresas, la balanza comercial en la industria, el balance entre inversiones extranjeras directas salientes y entrantes y mediciones directas de costo y calidad. La competitividad también se mide en función de la productividad. Ésta puede definirse como “la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados” (Brenes, Castro & Jiménez, 2002). Otra definición la obtenemos a partir de Kasukiyo Kurosawa, citado por el manual FIM (1990:15), definida como “un principio guía de como usar la naturaleza para reproducir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo”.

Se dice que una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo insumos a la producción al menor costo. Implica el entendimiento de la eficacia como de la eficiencia. Eficaz, eficacia, logro de las metas. Eficiencia, cuando lo hace a un bajo costo. Se oobserva entonces, como la productividad es un área estratégica, un factor que contribuye a la continuidad de la empresa o a su sostenimiento. En ocasiones es confundida con el rendimiento, es decir, ven el elemento eficiencia de la productividad; algunos, la identifican con el rendimiento del personal. La eficiencia cuida de hacer bien las cosas, es decir, de aumentar la cantidad de trabajo realizado empleando igual o menor numero de recursos. Dicho de otra forma, es incrementar salidas manteniendo las entradas, o bien disminuir entradas obteniendo las mismas salidas, o bien, una combinación de ambas.

Otro concepto relacionado con la productividad, y que se ha venido mencionado, es la eficacia, que se centra en hacer las cosas precisas, es decir, en lograr los resultados y objetivos perseguidos por la empresa. Ahora bien, Masifern (1986:232) explica que, con frecuencia, muchos directivos confunden la eficiencia con la eficacia. Es evidente que hacer una cosa bien sirve, en principio, para potenciar el logro de los objetivos de la organización. Pero son muchas las ocasiones en que esta eficiencia en el desempeño de un trabajo “no repercute positivamente en la consecución de los propósitos, ya sea por error de previsión o por fallos de apreciación en la dirección, lo que da lugar a la ineficacia”.

Vistas bajo el paradigma sistémico no es conveniente tomar cada uno por separado sino ambos subsistemas para hablar de productividad global, evidentemente, interrelacionados. El sistema productividad global mide y cuida, el costo de producir las salidas y el valor de estas salidas para el receptor de los resultados conseguidos con ella. En el enfoque clásico, la productividad global se consigue con inversiones e instalaciones, tecnología, cambio en la organización. Más modernamente, se realiza en equipo (dirección-empleados) y es aumentada a través de mayores niveles de capacitación, tecnología avanzada, e introducción de mejores técnicas gerenciales.

Al respecto, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con calidad, producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos trabajos, tecnologías y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto álgido en la planificación a corto y largo plazo (Brenes y otros 2002). Debe señalarse que aún cuando la eficiencia fue el objetivo básico perseguido por el enfoque de la organización científica del trabajo, en su dimensión del trabajo con un enfoque rígido y mecanicista, consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico) como apéndice de la maquina. Si atendemos a otro de los importantes efectos generados por la globalización, la tendencia hacia la homogeneización de los procesos productivos, en los productos y servicios a escala planetaria, se observa que ésta se despliega mediante la implantación coactiva de un mismo y único paradigma de eficiencia. Al mismo tiempo, se puede señalar el notable incremento de la competencia, esta vez extendida a todas las regiones y a todos los sectores económicos, sin dejar reservas ni exclusiones.

Con el concepto de economía-valor-conocimiento se quiere destacar cierta clase de fenómenos que ocurren al interior de las actividades económicas de mayor dinamismo y rentabilidad que, precisamente, se encuentran en los sectores que integran al conocimiento como el factor esencial de generación de nuevo valor. Parece ser que el trabajo en su forma inmediata ha dejado de ser la gran fuente de la riqueza, por lo que el crecimiento de las fuerzas productivas ya no estaría confinado, única y principalmente, a la apropiación del plustrabajo, sino a la integración al proceso productivo de la capacidad social que genera y sustenta el avance científico y tecnológico. En una determinada etapa del desarrollo científico y tecnológico, la generación de riqueza se vuelve cada vez menos dependiente del tiempo de trabajo o del número de trabajadores incluidos en el proceso. Ésta se relaciona con el poder cognoscitivo acumulado por los productores, y depende en forma directa del estado general de la ciencia y del progreso de la tecnología.

El factor decisivo para la generación de nuevo valor ya no sería entonces el trabajo inmediato ejecutado por el hombre, ni el tiempo en que éste trabaja, sino “la apropiación de su propia fuerza productiva general, su comprensión de la naturaleza y su dominio de la misma gracias a su existencia como fuerza social” (Roldosky, 1978: 470, citado a partir de Brenes y otros, 2002). La innovación incesante es la que determina la reducción del ciclo de vida de los procesos y productos, esto es, del tiempo en que una innovación hace posible la adquisición y mantenimiento de una ventaja competitiva, en otras palabras, del tiempo de vida útil de la innovación en términos económicos. Por lo tanto, es la que determina el horizonte temporal de su reemplazo, lo que a su vez exige y hace posible la aceleración del proceso social al interior del cual se concibe y se recrea el conocimiento.

De lo anterior se derivan otras importantes consecuencias, tales como el incremento de la complejidad debido a la proliferación de la variabilidad, y el notable aumento de una incertidumbre que no se puede reducir sin la adopción de un nuevo paradigma de eficiencia. Muchos autores, al señalar la emergencia de un nuevo paradigma del “quehacer eficiente” (Pérez, L., 1992: 27, en cita de Ramírez F.) designan como principal factor originario de este fenómeno el cambio de una economía basada en el uso intensivo de energía a una que, por el contrario, se reproduce en el ahorro de energía y de materias primas.

Esta transición sería posible por la incorporación de las innovaciones que surgen en la tecnología de la información y que, al difundirse planetariamente (mediante la competencia exacerbada de los mercados globales), estaría imponiendo una cierta homogeneidad a las formas, métodos, técnicas, procedimientos, instrumentos, concepciones teóricas y culturales en que deben usarse los recursos para asegurar una eficaz y rentable asignación de los mismos.

En esta perspectiva Ramírez F. (1997) tiene otro tipo de explicación. La imposición de un mismo paradigma de eficiencia a escala planetaria no es una novedad, más bien corresponde a una característica intrínseca del modelo capitalista como proceso mundial. La novedad residiría en que este paradigma se busca imponer como único, lo que significa la exclusión inmediata del mercado global (que a su vez tiene la pretensión de convertirse en el único mercado posible) de todos los productores que no posean las capacidades y conocimientos y/o no tengan las condiciones materiales que le permitan su apropiación. Faltaría ahora indagar la razón de esta pretensión depurados como unidades autónomas y autosuficientes, integrados a través de redes de empresas o empresas de redes. Se está en el umbral de un cambio de paradigma. Será la transición del paradigma económico.

La penetración rápida y global de Internet ha llevado a cambos profundos pero globalizantes del comportamiento y de la manera de pensar en todo el mundo. Es evidente el cambio que esta por producirse en la estrategia competitiva en la política de las empresas, toda vez cuando las características del mercado están sufriendo modificaciones profundas. La estrategia competitiva debe tener inmersa un diseño de que es lo que quiere lograr y de los medios y acciones para lograrlo. En este orden de ideas, la rapidez es una nueva estrategia empresarial que da cuenta de la capacidad de la organización para responder con prontitud una solicitud del mercado.

Hoy día, los clientes ya se acostumbraron a las empresas que les pueden entregar productos y servicios más rápido que la competencia. La forma mas expedita seria organizar a la empresa para que no exista ninguna perdida de tiempo durante el proceso de producción de bienes o servicios. Pero, en el viejo paradigma las organizaciones tradicionales no están estructuradas para ofrecer rapidez. Las estrategias empresariales en la búsqueda de ventajas competitivas basadas en el viejo paradigma iban direccionadas en estrategias basadas en costos; abundante mano de obra, salarios bajos materias primas baratas, producción de productos masivos, no diferenciados a bajo costo. Era el aprovechamiento de las economías a escala. Al tiempo esta estrategia dejo de ser una ventaja. Desde hace dos décadas las ventajas comparativas como posición geográfica, clima, materias primas, han pasado a un segundo plano. Hoy día han cedido terreno ante factores de avanzada como el aprendizaje, la capacitación, la infraestructura de transporte y comunicaciones, la ciencia y la tecnología.

Como resultado de la apertura de los mercados, y por el exceso de oferta y variedad en los productos, los clientes bajaron su lealtad. Fue el desplome de las ventas y con ella las empresas. Era necesario una estrategia que tuviese un atributo de diferenciación que deleitara a los clientes y aumentara el volumen de ventas pero que también lograra una reducción de costos indirectos y los asociados a la complejidad. Es allí cuando nace la estrategia que se llamó capacidad de respuesta; estrategia basada en el factor tiempo, en fabricación flexible, en la innovación y en la variedad.

Es así como “el tiempo se convirtió en la nueva estrategia para crear ventajas competitivas” (Valdés, 1996:57). En los años noventa, cuando se da esta estrategia, la estructura tradicional basada en la pirámide jerárquica no responde a sus exigencias. Se produce un cambio en la secuencia del proceso administrativo tradicional que diseñaba primero la estructura y después la estrategia. Ahora se desarrolla primero una estrategia basada en el tiempo y después una estructura que soporte dicha estrategia.

Este cambio en la estrategia permitió el rediseño de los proceso productivos orientados con base a la velocidad de respuesta; la eliminación o reducción de las actividades que no agreguen valor: rediseño y optimización de la cadena de estructuras intermedias entre la empresa y el cliente. La necesidad del mercado llevo a empresas innovadoras a diseñar aparatos que acorten las distancias como fax, sistemas vía satélite, cámaras de fotografía instantáneas. La diferencia de una nación en valores, cultura, estructuras económicas, instituciones e historia contribuyen todas ellas al éxito competitivo.

Es sorprendente la diferencia de patrones de competitividad en cada país; en efecto, “ninguna nación podrá ser competitiva en todos los sectores, ni siquiera en la mayoría de ellos” (Porter, 1999:163). El papel de la ubicación, tanto en la competencia como en la competitividad, ha decrecido vía el desarrollo de las TIC y que a su vez ha favorecido la globalización de la economía. Como resultado en este mundo globalizado las empresas se aprovisionan de capital, bienes y tecnología en cualquier parte del mundo; luego, esto hace que las empresas ubicaran sus actividades en el lugar que le resulte más económico.

Durante las ultimas tres décadas el área de estrategia ha crecido y evolucionado en diversas direcciones. La esencia de la estrategia es como orientar a largo plazo a una organización. Adecuar la complejidad, la flexibilidad y la velocidad de respuesta de la empresa a la turbulencia de su entorno es una prueba de que ni las estrategias complicadas ni las sencillas triunfan en la dura carrera de las ganancias. La esencia de la estrategia esta basada en la toma de decisiones. Esto indica por lo tanto, que sus opuestos son el azar. El azar, frecuente en las y en entornos tan impredecibles e inciertos, acentuados como los de los países en vías de desarrollo o mejor dicho, del mundo actual. Oligastri (2003: cita a Lewis Carroll, "si no sabes para donde vas puedes tomar cualquier camino: ese seguro te llevara allí"

La técnica de la estrategia basada en el manejo y desarrollo de recursos viene de una vieja tradición que se consolido a finales del Siglo XX: el valor de los recursos depende de la estrategia de la empresa. Los conceptos de estrategia han recibido unánime aceptación como marco conceptual guía para la dirección de las empresas y las decisiones clave sobre mercadeo, finanzas, recursos humanos y tecnología. También se ha centrado en elemento competitivo de la estrategia: la relación con los competidores. En los últimos cuarenta años se han venido haciendo estudios que han mostrado los límites de las técnicas de planificación estratégica. Estos sistemas no estimulan un gran nivel de innovación en la empresa. Se ha observado que este tipo de sistemas son muchas mas útiles para indicar a las empresas lo que no deben hacer que para mostrar los nuevos caminos que el futuro les depara.

Sin embargo, es importante conocer los limites de estas herramientas, pero conocerlos es la mejor garantía de que se esta ahora en posición de aprovechar plenamente su potencial en un futuro inmediato, en el cual los gerentes van a necesitar toda la ayuda que ellos puedan generar. Al momento de conceptuar la estrategia empresarial, los autores se han encontrado con una dimensión compleja, ambigua, sujeta a múltiples interpretaciones. Simón H (cp Ansoff, 1986:28), destaca su aspecto heurístico definiéndola como "una regla básica para tomar decisiones que guía los pasos mediante los cuales la organización se adapta a su entorno cambiante".

De igual manera, Mintzberg (1993) la define como el modelo subyacente a una serie de movimientos estratégicos como el desarrollo de productos, expansión en nuevos mercados, etc. Las investigaciones de este autor evidencian que el concepto entraña un componente evolutivo y reactivo, pues algunas empresas desarrollan gradual y coherentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno los obliga a modificar de forma espectacular su trayectoria. Este tipo de estrategias caracterizaron el comportamiento de la empresa durante la primera mitad del Siglo XX.

En la década de lo setenta conllevo una definición prescriptiva de estrategia que ponía el énfasis en lo que la empresa debía hacer en el futuro mas que en lo que había hecho en el pasado. La planificación estratégica le confiere al concepto de estrategia un carácter explicito y anticipatorio. En la década de los ochenta el concepto de planificación estratégica evoluciono paralelamente con el aumento de la turbulencia. La estrategia en la dirección de empresas viene definida como la determinación de los objetivos principales que la empresa ha de alcanzar a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y de asignación de recursos necearlos para el logra de aquellos. La finalidad de la estrategia es la de fijar de antemano los objetivos de la empresa, tiñendo en cuenta las fuerzas externas o el entorno en el que se desenvuelve aquella y las fuerzas internas o la oposición auditada, con sus puntos fuertes y débiles para la formulación de la estrategia y políticas necesarias para lograr tales objetivos

Dentro de los niveles de estrategia se distinguen tres: "(1) Estrategia corporativa; (2) Estrategia de negocio; y (3) Las estrategias funcionales" (Cuervo, A., 1986:229). La estrategia corporativa establece la integración de la empresa en su entorno y fija su misión económico-social. Su núcleo fundamental es la definición producto-mercadeo. (2) La estrategia de negocio o determinación de la forma de actuación de la empresa en cada uno de los distintos segmentos producto-mercado. Y (3) las estrategias funcionales, limitadas a las áreas financiera, de investigación y desarrollo, de marketing, de producción, etc.

Mas recientemente, el Balance Score Card (BSC) en la planificación estratégica juega un papel muy preponderante. De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como Balanced Score Card, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Otra de las tendencias ha sido los enfoques de control estratégico mediante indicadores de gestión que se han desarrollado enormemente en esta década, por ejemplo, los estudios de Kaplan y Norton (1996).

Para explicar las cuatro perspectivas, se concibe al BSC como un instrumento para expresar la estrategia. El BSC parte la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión. Financieramente, tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. En cuanto a los clientes, se responde a las expectativas de los clientes en esta dependerá en gran medida la generación de ingresos. Para los procesos internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave den la organización de una empresa cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas.

Michael Porter ha sido duramente criticado por el carácter estático de sus análisis, pero, sin embargo, sigue siendo el paradigma dominante en el campo de la competitividad. El análisis de sectores y de la posición estratégica de las empresas ha estado dominado por sus contribuciones. Se continúa analizando el atractivo y la fortaleza de los sectores y tipo de posicionamiento que permite el liderazgo competitivo de una empresa, el cual se integra con las dimensiones del entorno que hacen competitivo a un país o región. Porter también pone en evidencia el deterioro competitivo de las empresas japonesas por la falta de definición ante el dilema si competir por costos bajos o por diferenciación.

Ogliastri E. (2003) analizo los aportes de Mintzberg quien también estudio que en el proceso estratégico debían considerarse no solo las estrategias surgidas de una decisión directiva sino también las emergentes adoptadas por los ejecutivos y que inducen una evolución en direcciones no siempre previstas. Una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. (Escalante, K., 2003; Porter, 1991). La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

Una estrategia competitiva genérica consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. (Escalante K., 2003; Porter, 1991). La clave para la competitividad de la PYME, en el paradigma post capitalista reside en el desarrollo y aplicación del conocimiento. En la medida que el conocimiento desarrollado en un área de la empresa "mas anclado tiende a estar alrededor de personas o equipos específicos, y mas difícil se torna emplearlo en otras áreas funcionales, unidades de negocios o zonas geográficas". (González C., 002:12).