Tesis doctorales de Economía


UN ENFOQUE PLURIPARADIGMATICO PARA LA COMPETITIVIDAD INSPIRADA EN LA INNOVACIÓN DE LAS PYMES EN LA POSTMODERNIDAD

Nilsia Joany López de Gelviz



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2.3 INTEGRIDAD PERSONAL

La caracterización de las variables correspondientes a la integridad personal se ha trazado a través del indicador (A) Congruencia entre hechos y palabras. Se hizo un análisis mediante la observación, comparación y verificación entre lo que dice y hace el gerente. Estos indicadores se subdividen a través de los subindicadores Capacidades Gerenciales, Conducta y los Valores que expresa. (Ver Grafico No. 07-04). El Análisis Estructural para la conversión de los Protocolos de Investigación en Lenguaje Científico, según el Estudio Fenomenológico, están ubicados desde el No. 055a, b, c hasta el No. 055a, b, c (Ver Anexos de la Serie E).

A. CONGRUENCIA ENTRE HECHOS Y PALABRAS (a, b, c)

P055a Capacidades inherentes al Gerente. Según se observo, cada gerente desarrolla más de un tipo de capacidades que otras. Sin embargo, cualquiera que sea el nivel jerárquico o posición que ocupen los gerentes dentro de la organización, para el ejercicio de sus funciones deben desarrollar una serie de capacidades. Ivancevich, Lorenzi & Skinner (1997:23) definen la capacidad como “una habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada”. Según ejecute su función, el gerente poseerá varias categorías de capacidades. Los autores las dividen en las capacidades técnicas, analíticas, para la toma de decisiones, capacidades informáticas, humanas (capacidades para tratar con las personas), capacidades conceptuales, las cuales fueron observadas durante toda la investigación.

Capacidades técnicas. Los gerentes evidenciaron un desempeño operativo aceptable. Las capacidades técnicas se refiere a la habilidad para utilizar conocimientos, técnicas y recursos específicos en la realización de un trabajo. Las capacidades técnicas se requieren para realizar sus labores de gestión. Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestión de primera línea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario. La capacidad técnica en la medición de la calidad es de particular importancia para las empresas que compiten con compañías internacionales.

Capacidades analíticas. Los gerentes entrevistados poseen fuertes debilidades en este tipo de capacidad. Se observaron sendas incongruencias en lo que dicen y lo que hacen, referidas a las capacidades analiticas. Ellas suponen la utilización de enfoques o técnicas científicas tales como la planificación de los requerimientos de materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad de costos basada en las actividades, previsiones y sistemas de información de recursos humanos para solucionar problemas de gestión. Ivancevich, Lorenzi & Skinner (1997:24) sintetizan estas capacidades indicando que “representan la capacidad para identificar factores clave, para entender como se interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación determinada. La capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar”. Es necesaria para la comprensión del problema y para desarrollar un plan de acción. La relevancia de esta capacidad es que su ausencia no permite abrigar esperanzas de éxito a largo plazo.

Capacidad para la toma de decisiones. Los gerentes presentan cuadros diversos en el estilo de la toma de decisiones. son mas bien conservadores y poco atrevidos, tienden a ser muy racionales. Los gerentes, en el transcurso de sus carreras, deberán tomar decisiones eligiendo entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gerentes en la toma de decisiones para adoptar una determinada línea de acción esta muy influida por su capacidad analítica. Una pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente.

Capacidades informáticas. Los gerentes tienen un escaso (y en algunos casos nula) destrezas y conocimientos en las capacidades informáticas siendo una debilidad latente que se traduce en una falta de competitividad en un mercado laboral y empresarial que exige una preparación mínima en este aspecto. Los gerentes con este tipo de capacidades tienen una comprensión conceptual de la informática y, en particular, saben como utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. El conocimiento informático es un factor muy valioso. Es una capacidad que aumenta la productividad del gerente. La informática apoya en la toma de decisiones por el acceso fácil e instantáneo a una amplia gama de información en forma flexible.

Capacidades humanas. Se observo y constato que hay una generalidad de dificultades para el trato de las personas, aunque son superables, la falta de una visión y misión del área afecta la cultura corporativa. Las capacidades humanas refieren a la capacidad del gerente para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos, es vital. Es una capacidad esencial en todos y cada uno de los niveles de la organización: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de gerente. Las habilidades humanas del gerente deben permitirle la capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupo. La gerencia podría tener dificultades "de competencia para el manejo interpersonal de situaciones.

Podrían tornarse en escuchas pobres, incapaces de entender las necesidades de otros o tener dificultad en el manejo del conflicto, los gerente pues deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar" (Robbins, S., 1999:6) La autoestima esta directamente relacionada con las expectativas de éxito. Los de alta autoestima creen que poseen la habilidad para tener éxito en el trabajo.

Capacidades en la comunicación. El gerente del Táchira es un relacionista publico, persona comunicativa, extrovertida pero en ocasiones se le dificulta las relaciones de tipo laboral. Es necesaria, por tanto, una comunicación eficaz, la transmisión escrita y oral del entendimiento común, lo cual es una condición necesaria para el éxito en cualquier área, pero es crucial para los gerentes que han de lograr resultados mediante los esfuerzos de otros. Las capacidades en comunicación incluyen la capacidad para comunicarse en la forma que otras personas pueden entender, así como para ocuparse y utilizar la retroalimentación de sus empleados para tener la seguridad de que se le comprende.

Capacidades conceptuales. Algunos de los problemas que enfrentan los gerentes del Táchira es el manejo de la complejidad y la dificultad de ver su organización como una totalidad. A pesar de que es un hombre polifacético y multitarea, dada su condición, cada día va superando esta debilidad. Es una capacidad que permite lograr una percepción global de la organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre si.

Para mantener a una organización centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de las organizaciones encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio. Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analíticas con las conceptuales al trazar planes a largo plazo para sus empresas. Ambas hacen que el ejecutivo pueda mirar hacia el futuro y proyectar de que manera las acciones prospectivas pueden afectar su empresa en un plazo de cinco, diez o incluso de veinte años.

Conducta. Se refiere al comportamiento en ocasión de las acciones y los procederes de los gerentes.

P055b Roles de gestión. El rol es una pauta de conducta que se espera de un individuo dentro de una unidad o en una posición determinada. Uno de los estudios mas difundidos ha sido el de Henry Mintzberg que llego a la conclusión de que los gerentes desempeñan diez tipos de actividades diferentes, aunque estrechamente relacionadas. Este autor los clasifico en tres grandes grupos, roles interpersonales, roles de información y roles de decisión, según se observa en el Grafico No. 07-05. Los gerentes, como se ha mencionado, cumplen una diversidad de roles dentro de la organización, muchos de ellos se superponen, otros se complementan. El gerente no es muy dado al manejo prospectivo de la organización, no tiende a anticiparse al futuro.

Roles Interpersonales. Los tres roles inter personales de figura simbólica de líder y de enlace, los cuales se derivan de la autoridad formal del gerente y se centran en las relaciones interpersonales. El gerente al asumir estos roles, puede desempeñar también roles de información que a su vez conducen directamente al ejercicio de roles de decisión. Comenta Ivancevich, Lorenzi & Skinner (1997:27) que “hay ciertas obligaciones inherentes a todas las posiciones de gestión y que son de naturaleza simbólica o ceremonia” dando como ejemplo el decano universitario que entrega los diplomas en la ceremonia de graduación, también al directivo al que encargan que asista a la boda de la hija de un trabajador.

El rol de liderazgo. Implica para el gerente dirigir y coordinar las actividades de sus subordinados. En algún momento puede incluir la contratación del personal en sus etapas de seleccionar, ,adiestra, promocionar y despedir a los trabajadores. También incluye la motivación de los empleados. El gerente también deberá controlar que todas las cosas están marchando de acuerdo con lo planeado.

El rol de enlace. Compromete a los gerentes en relaciones interpersonales fuera de su esfera de mando. Puede implicar contactos dentro y fuera de la organización. Dentro de las organizaciones los gerentes han de actuar recíprocamente con muchos otros gerentes y otras personas. Han de mantener buenas relaciones con los gerentes que proporcionan trabajo a su unidad y también con los que reciben trabajo de su unidad.

Roles de Información. Sitúan al gerente como punto de referencia para la recepción y envío de información. Como consecuencia de los tres roles interpersonales hasta aquí comentados, los gerentes construyen una red de contactos interpersonales. Estos contactos le sirven para la captación y recepción de información como monitor y para la transmisión de esa información como difusor y portavoz. Del rol de monitor, afirma Ivancevich, Lorenzi & Skinner (1997:28), supone “el examen del medio para descubrir información, cambios, oportunidades y problemas que pueden afectar su unidad”. Los contactos formales e informales que se establecen en el rol de enlace suelen ser útiles para este fin.

La información recopilada puede referirse a movimientos competitivos que podrían influir en la organización como un todo. Cita el ejemplo de que al observar a jóvenes en una galería comercial luciendo una nueva moda que sugiere cambios en una línea de producto. Del rol de difusor, implica suministrar información importante o privilegiada a los subordinados, que el haya recabado. El rol del portavoz, el gerente representa a la unidad ante otras personas. Esta representación puede ser interna cuando por ejemplo, el gerente argumenta ante la alta dirección para el aumento de salarios. Externo cuando un gerente representa ante una organización cívica local los puntos de vista de su organización sobre un asunto particular de interés publico.

Roles de decisión. El desarrollo de relaciones interpersonales y la captación de información son, sin duda, importantes, pero no son fines en si mismos. Pueden considerarse como insumos básicos para el proceso de toma de decisiones. Hay la creencia de que los roles de decisión (empresario, encargado de solventar los problemas, asignados de recursos y negociador, son los roles mas importantes de un gerente). El propósito del rol de empresario es mejorar la unidad. El supervisor de línea eficaz busca de continuo nuevos métodos para mejora la calidad con el fin de impulsar el rendimiento de su unidad. Un presidente planifica continuamente cambios para mejor los bienes y servicios que ofrece. Un gerente de marketing eficaz explora sin cesar los cambios en los gustos de cliente, por citar algunos ejemplos. En su rol de encargados de solventar los problemas, los gerentes toman decisiones o emprenden acciones correctivas como respuesta a presiones que escapan a su control. En estos casos hay que tomar decisiones rápidas, motivo por el cual este rol adquiere prioridad sobre otros. El objetivo es recobrar la estabilidad. El autor da ejemplos de perturbaciones en sus respectivos ambientes como la rápida respuesta a un desastre local, cuando un jefe de planta reacciona frente a una huelga, o un jefe de línea busca solución para una avería en una pieza. El rol de asignados de recursos, el gerente jerarquizara el orden de prioridades y decidirá quien y que recursos conseguirá, ya sea dinero, personal, tiempo, equipo. La escasez de recursos hace prioritario que el gerente haga una equilibrada distribución. Finalmente, en rol del negociador, los gerentes han de negociar con otras unidades e individuos a fin de obtener ventajas propias para sus unidades. Como ejemplo de negociaciones se puede mencionar el trabajo, rendimiento, objetivos, recursos, o cualquier otro asunto que tenga que ver con la unidad. De esta forma, todos los roles están interrelacionados, por lo cual el descuido en uno de ellos obstaculiza el progreso de toda la gestión. El trabajo en equipo será con una filosofía de totalidad, sistémico.

Valores que expresa. Representado por las convicciones básicas de un modo especifico de conducta.


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