Tesis doctorales de Economía


LA DIRECCIÓN DE RESULTADOS EN LAS EMPRESAS PRIVATIZADAS

Julián Castaño Guillén




Esta página muestra parte del texto pero sin formato.
Puede bajarse la tesis completa en PDF comprimido ZIP (425 páginas, 1.45 Mb) pulsando aquí

 

 

 

10.7.2.- PRIVATIZACIÓN DE AEROLÍNEAS ARGENTINAS

El primer antecedente de Aerolíneas Argentinas se remonta a 1929, cuando se crea Aeroposta, correo aéreo que une varios puntos del país. En los años cincuenta, ya creada Aerolíneas Argentinas, se incorporan los primeros aviones DC y Boeing, realizando vuelos regulares y nocturnos a los países vecinos y a Europa y EEUU, también empieza a operar con jet en el Atlántico Sur.

Tomando como base las cifras de IATA para el período 1987-1989, los aviones de Aerolíneas Argentinas realizaban aproximadamente unos 63.000 viajes anuales en los que recorrían 60 millones de kilómetros y transportaban entre 3,5 y 4 millones de pasajeros.

En 1989 Aerolíneas Argentinas era una empresa del Estado, rentable, prestigiosa, con altísimos niveles de servicio y seguridad y un patrimonio compuesto por: 1) flota de aviones valorada en 500 millones $ (27 boeing y 4 floker), 2) derechos de rutas en toda América, Europa y la vía Transpolar y 3) bienes inmuebles valorados en 150 millones $. Además generaba unos beneficios operativos de 27 millones de $ anuales.

En contraposición, en 2001 la aerolínea presenta la suspensión de pagos, con una deuda de 930 millones de $ y pérdidas mensuales de 30 millones $, reduciéndose su respaldo patrimonial a un avión propio.

La llamada primera privatización se produjo en 1989, cuando el Gobierno de Carlos Menem la sacó a licitación. Solo se interesó el consorcio español Iberia-Cielos.

Como destaca Thwaites (2001), aun conservando el carácter de “aerolínea de bandera” que le otorga el derecho a explotar determinadas rutas en forma preferente, la competencia siempre ha sido un dato fuerte de esta industria y ha condicionado el desarrollo de las empresas aéreas en todo el mundo. No es lo mismo, entonces, adjudicarse la explotación de un servicio con clientes que no tienen la opción material de cambiar de proveedor, que aquellos que operan en competencia y contra firmas poderosas. Por una combinación de estas razones, el grupo encabezado por IBERIA, apareció como solitario interesado en aceptar las reglas de juego planteadas por el Gobierno. Perseguía la estrategia a medio plazo de crear una mega aerolínea iberoamericana que la capacitara para competir con las gigantes europeas y norteamericanas, de cara al inminente aumento en la desregulación del mercado aéreo mundial. Para eso los españoles salieron de compras por América Latina y se quedaron con Aerolíneas Argentinas, la venelozana Viasa, la chilena Ladeco y estuvieron a un paso de comprar las empresas dominicana y boliviana.

El primer balance tras la venta realizado en 1992 aflora un fuerte endeudamiento de Aerolíneas Argentinas hasta el punto de hacer la explotación absolutamente deficitaria e inviable, comprometiéndose el Estado a asumir un aumento del capital para que la empresa escapara de la quiebra técnica, adquiriendo el 43% de las acciones.

De acuerdo con Coloma et al.(1992), puede señalarse que a grandes rasgos Aerolíneas Argentinas era una empresa con resultado operativo positivo pero soportaba pérdidas en rubros no operativos que solían más que compensar aquellas cifras. Dentro de los ingresos operativos, la inmensa mayoría (92%) estaba representada por servicios aéreos – de los cuales un 82% eran por transporte de pasajeros y un 10% por transporte de mercaderías y correspondencia – en tanto que el 8% restante se originaba en actividades incidentales (turismo, etc.).

De nuevo, en 1994 la situación se torna delicada requiriendo una nueva ampliación de 500 millones $, quedándose Iberia con el 85% de las acciones, el Estado con el 5% y la acción de oro y el personal de la empresa con el 10%. Tras este proceso, Iberia vendió edificios, sucursales nacionales y extranjeras y simuladores de vuelo, además de 28 aviones propiedad de Aerolíneas Argentinas.

En 1994, IBERIA y sus socios, obtuvieron de la Argentina, según Thwaites, una concesión clave otorgada por Domingo Caballo: la renuncia del Estado a su “acción de oro”, que le permitía fiscalizar las decisiones estratégicas tomadas por la empresa, y el permiso para vender activos de Aerolíneas Argentinas. A partir de aquí se liquidaron oficinas comerciales en el exterior e interior, los simuladores de vuelo donde se entrenaban los pilotos de toda América Latina y la flota completa de sus 28 aeronaves. Además se desmantelaron talleres para trasladar tareas a la propia IBERIA o a terceras empresas de capital español, incrementando los costes de Aerolíneas Argentinas.

En octubre de 1998 se cierra la venta del 10% de Aerolíneas a American Airlines, que se hace cargo de la gestión de la empresa hasta enero de 2000. En este momento, según el informe de SEPI, debido a los malos resultados de la gestión encomendada a American Airlines y a que SEPI debía seguir aportando fondos sin tener el control, ésta se hace cargo de la gestión de Aerolíneas Argentenias y Austral.

La segunda privatización llegó en agosto del 2000, cuando la empresa estaba de nuevo en bancarrota. El 91,9% del capital estaba en manos de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales Española, por lo que en realidad, según Quintans (2000), más que una privatización fue una venta de Estado a Estado. En junio del 2001 Aerolíneas anuncia la suspensión de pagos, ascendiendo la deuda a 1.000 millones de $, y unas pérdidas corrientes superiores a 350 millones de $.

En este mismo año, Air Comet-Marsans compra la empresa. En el 2002 y 2003 la compañía obtiene beneficios, sin duda por el aumento de ingresos.

En realidad, como destaca Cesaretti (2001), la operación de compra de Aerolíneas Argentinas fue una operación de apalancamiento financiero, según el cual, resulta deudora la misma empresa objeto de adquisición en lugar de los adquirentes de la misma.

Para el socio español, SEPI, se ha demostrado siempre su total lealtad y esfuerzo, tanto de gestión como de aportación de recursos. Para corroborar esta afirmación basta recordar los siguientes elementos:

-Incremento progresivo de su participación: pasando del 20 % en 1990 al 93% en 2001.

Al respecto, es necesario destacar dos hechos muy significativos:

- Ha destinado ingentes cantidades de dinero a mantener la empresa: entre noviembre de 1990 y marzo de 1996, se destinaron 1200 millones de dólares, y desde entonces hasta octubre de 2001 se han aportado otros 617,5 millones de $.

- Ha dotado a Aerolíneas Argentinas de una amplia flota y se han atendido más rutas.

- Los sucesivos socios españoles (Iberia, Tenco y SEPI) han potenciado la gestión empresarial, desde su privatización, en múltiples aspectos. Han logrado, entre otros, los objetivos de: modernizar todos sus sistemas informáticos; instalar el servicio de reservas gratuitas denominado “0800-22VOLAR”; introducir la clase “Bussiness” en cabotaje; modernizar su imagen corporativa al ser la primera línea aérea de Latinoamérica con un sistema de reservas on-line; ampliar y mejorar el programa de fidelidad “AA Plus”; desarrollar Ezeiza como un centro distribuidor de tráfico o “Hub” para conectar vuelos regionales con los de larga distancia; inaugurar un centro de atención telefónica 24 horas, de última generación; y antes de iniciar el proceso de venta, el grupo SEPI intentó reflotar la empresa mediante un plan director. SEPI no pudo aplicarlo entonces por el incomprensible rechazo de varios de sus gremios.

Por otra parte, Air Comet, se compromete a aplicar un amplio plan de negocio a tres años que permitirá al grupo Aerolíneas Argentinas renovar su flota, ampliar sus rutas y frecuencias, potenciar su actividad comercial y reducir sus gastos. La empresa espera conseguir el equilibrio en su primer ejercicio de gestión y alcanzar beneficios de explotación a partir del segundo año.

Asimismo, SEPI aporto un informe elaborado por su Dirección de Asuntos Jurídicos que valora las ofertas desde un punto de vista estrictamente jurídico y contractual ( en el que se analizan los apartados: compromisos del comprador, aportaciones financieras del vendedor, responsabilidad del vendedor, requisitos para el perfeccionamiento del contrato y Ley aplicable y solución de controversias). La conclusión es que, desde este punto de vista, la mejor oferta es la de Air Comet.

El Consejo Consultivo de Privatizaciones de España, en el informe de actividades de 2001, concluye que teniendo en cuenta las especiales circunstancias en que se desarrolla esta operación, estima que, en el proceso de privatización de la participación de SEPI (99,2% de Interinvest, S.A. accionista mayoritario de Aerolíneas Argentinas, S.A., con un 92,1% y en Austral, S.A., con un 90%) en Interinvest y en su propuesta concreta de venta, se han cumplido adecuadamente los principios de publicidad, transparencia y concurrencia.

El método de valoración utilizado por SEPI en la operación fue el de valor liquidativo ajustado justificado por la dificultad de aplicar el método de descuento de flujos caja cuando a la vista de la situación de la empresa no se preveían flujos de caja positivos.

El informe de auditoria, realizado por la Auditoría General de la Nación, con el objeto de evaluar si el Estado Nacional ha ejercido el control y la verificación en relación a la venta y transferencia de acciones de la empresa Aerolíneas Argentinas por parte de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales al grupo encabezado por Viajes Marsans, S.A., a fecha 31-12-2000 concluye por mayoría de los miembros que los desequilibrios económicos de la concursada se deben fundamentalmente a:

- la insuficiencia del capital aportado, que genera la otra cara de la moneda, es decir, el endeudamiento crónico.

- el incumplimiento de las metas de inversión comprometidas.

- la ineficiencia de los administradores societarios y

- la negligencia de los órganos de control estatales.


Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga Mensajes cristianos

Venta, Reparación y Liberación de Teléfonos Móviles
Enciclopedia Virtual
Biblioteca Virtual
Servicios
 
Todo en eumed.net:

Congresos Internacionales


¿Qué son?
 ¿Cómo funcionan?

 

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo




Aún está a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.


Próximos congresos

 

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Políticas públicas ante la crisis de las commodities

10 al 25 de
noviembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Migración y Desarrollo

12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economía y Cambio Climático

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


Este sitio web está mantenido por el grupo de investigación eumednet con el apoyo de Servicios Académicos Internacionales S.C.

Volver a la página principal de eumednet