Tesis doctorales de Economía


LA DIRECCIÓN DE RESULTADOS EN LAS EMPRESAS PRIVATIZADAS

Julián Castaño Guillén




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13.8.- COMPARACIÓN DE LAS ETAPAS ANTERIOR Y POSTERIOR A LA PRIVATIZACIÓN DE IBERIA

Con anterioridad a su privatización Iberia fue sometida a un fase previa de saneamiento que podemos considerar que abarca desde 1995 a 1998. En aquel año se pone en marcha un plan de adaptación competitiva, en el que destaca la ampliación1 de capital de 522,88 millones de €, que posibilita su saneamiento financiero y la reestructuración y reducción de plantilla.

En 1997 se pone en marcha el plan director 1997-1999, cuyo objetivos prioritarios son la reducción de costes e incremento de la productividad. También se solicita una nueva ampliación de capital por parte de la compañía de 120,2 millones de €, que se produce en 1999 con el desembolso por parte de SEPI de esa cantidad el 27 de octubre del citado año, con lo cual el porcentaje de capital social en poder del Estado es a 31 de diciembre de 1999 del 93.91%.

Además, en este mismo ejercicio se firman alianzas con American Airlines y British Airways2 y concluye con éxito el plan de 3.500 bajas incentivadas y jubilaciones anticipadas del personal. Más del 5% del capital ha pasado ya a ser propiedad de los trabajadores, lo podemos considerar el primer paso hacia la privatización de la línea aérea de bandera.

En estos años previos a la privatización el objetivo esencial de la compañía era la consolidación de beneficios y el logro de unos niveles de rentabilidad que garanticen el acceso a los mercados de capitales, haciendo la empresa atractiva entre los potenciales inversores.

Después de años de pérdidas se consiguen beneficios por primera vez en 1996, beneficios que se van consolidando en la etapa previa a la privatización hasta 1999, además del aumento de la productividad y rentabilidad de la compañía, como veremos más adelante. La gráfica 13.33 del anexo IX no deja lugar a dudas.

En 1998 se inicia el plan de renovación de flota de Iberia más ambicioso en la historia de la compañía, que concluye en el año 2000 con una flota más homogénea y uniforme, lo cual ha ayudado al aumento de la productividad de la aerolínea.

Entre 1998 y 1999 podemos dar por concluido el proceso de preparación a la privatización de Iberia; de hecho a finales de 1998 la compañía había consolidado su proceso de saneamiento y obtiene beneficios con regularidad, siendo una compañía rentable y competitiva.

En 1999 entran en el capital de la compañía American Airlines y British Airways, adquiriendo el 10% de sus acciones, al mismo tiempo son seleccionados los accionistas institucionales, que adquieren otro 30% de la compañía. Dado que los empleados ya poseían el 6,1% de las acciones, Iberia era ya de hecho una empresa de propiedad mixta.

En el año 2000 entran en el Consejo de Administración de la aerolínea los representantes de los accionistas privados, lo que puede considerarse el primer paso en el cambio a criterios de gestión privados, aunque estos criterios vienen empleándose desde hacía varios años, con la implantación del plan de saneamiento previo a la privatización.

Con la OPV realizada en abril de 2001, la SEPI se desprendió del 48,51% del capital de Iberia quedando en poder del Estado sólo el 5,4% como “acción de oro” por un periodo de cinco años.

Podemos establecer pues, como periodos de análisis, los siguientes:

- 1995 – 1997, periodo saneamiento y reestructuración.

- 1998 – 2000, periodo de preparación de la privatización.

- 2001 – 2004, periodo posterior a la privatización.

De acuerdo con Cuervo y Villalonga (1999), cuando una empresa pasa de ser pública a privada como consecuencia de su privatización, no solo es la titularidad formal lo que cambia sino que se producen cambios: en los accionistas de la empresa, en las estrategias, debido al nuevo papel de la propiedad e incentivos y en definitiva, en los diseños organizativos y el comportamiento de los agentes de la empresa. Si además, el proceso de privatización en sentido estricto (cambio de propiedad) va acompañado de algún cambio en el entorno competitivo (introducción de competencia, desregulaciones), serán los propios mercados de la empresa los que presionen para la realización de estos cambios internos, ya que la eficiencia de una organización depende en gran medida de la concordancia entre su entorno y sus respuestas internas a la evolución del mismo.

Entendemos que buena parte, por no decir todos, de los cambios aludidos anteriormente se han producido en el caso de la privatización de Iberia:

- Los propietarios de la aerolínea han pasado a ser inversores privados, los objetivos de la empresa pasan a ser pues los de rentabilidad y creación de valor.

- La dirección de la empresa cambió antes de la completa privatización de la compañía, pues entre el ejercicio 2000 y 2001 se reemplazaron los doce miembros del consejo de administración de la aerolínea. También, con la salida a bolsa de Iberia en 2001, la línea aérea pasa a ser controlada por el mercado de valores.

- Se ha llevado a cabo el proceso de liberalización del mercado europeo de transporte aéreo, proceso que culminó en 1997, pues desde entonces los operadores europeos tienen libertad plena para operar en el mercado, lo que ha aumentado la competencia.

Iberia fue sometida, como hemos dicho antes, a un proceso previo de saneamiento financiero (nada menos que 643 millones de € entre 1996 y 1999), incorporación de nuevos criterios de gestión, con la entrada en el ejercicio 2000 de seis representantes de los socios privados en el consejo de administración, aunque en palabras de su presidente (Carta del Presidente, Informe Anual del 2000), la compañía venía gestionándose ya con criterios de empresa privada desde hacía años, pero la entrada de capital privado supuso un paso más en el cambio cultural que se venía experimentando entre todos los empleados de la aerolínea, centrados en sus clientes y accionistas1.

La línea aérea empieza también a dar prioridad a aspectos como reforzar el liderazgo en los mercados estratégicos de la compañía (España-Europa y Europa-América Latina), liderar las nuevas tecnologías (venta masiva de billetes a través de Internet), desarrollar alianzas ( que firmó con American Airlines y British Airways).

Todos estos cambios ocurren entre el periodo previo a la privatización y el periodo de preparación de la privatización, es decir, entre 1995 y 2000, culminando con la salida a bolsa de la compañía en abril del 2001.

Como señala Cabeza (2002), en España existen varios trabajos que analizan el comportamiento diferencial de empresas privadas y públicas en diferentes periodos de tiempo, entre otros Cuervo y Maroto, 1983; Cuervo, 1989; Maroto, 1995 y 1997; Azofra et al., 1991. Todos ellos coinciden en sus principales conclusiones, las empresas públicas se comportan de un modo más ineficiente frente a las empresas privadas ya que presentan reiteradamente pérdidas y necesitan recibir subvenciones de explotación, presentan ineficiencia en la administración de su activo (baja rotación del mismo), un reducido poder de mercado y mayores niveles de endeudamiento y riesgo financiero, lo que les lleva a generar menores rentabilidades económicas y financieras.

Entendemos que Iberia ha pasado por muchas de las circunstancias enumeradas anteriormente, para demostrarlo vamos a realizar un análisis comparativo de productividad, rentabilidad, endeudamiento, solvencia, etc. de la línea aérea entre los años 1995 y 2004, comprensivo de los periodos preparatorio, anterior y posterior a la privatización de la compañía.

Para medir la productividad de Iberia hemos utilizado varios coeficientes: pasajeros por empleado, pasajeros por avión, AKOs por empleado, PKTs por empleado, AKOs por avión, PKTs por avión, AKOs entre activo total, PKTs entre activo total, factor de ocupación de pasaje y coeficiente de desocupación de pasaje. Los resultados no dejan lugar a dudas:

Como vemos en la gráfica 13.34, coincidiendo con la entrada del capital privado y firmas de acuerdos con los socios industriales, se produce un cambio espectacular en este índice de productividad, pasando de 912 a 1081 pasajeros por empleado entre 1999 y 2004. Otro tanto ocurre con el número de pasajeros por avión, que pasa de 127 a 173 en el mismo periodo.

El número de PKTs por empleado también crece claramente desde el periodo de preparación de la privatización (1998-2000) has el periodo posterior a ésta. De acuerdo con la gráfica 13.35 y el cuadro 13.1 pasa de 1,21 en 1995 a 1,27 en 1999 hasta los 1,86 del año 2004. En el periodo anterior a la privatización el crecimiento es del 5%, y desde 1999 a 2004 el crecimiento ha sido del 46%. La evolución de los AKOs por empleado se puede considerar similar.

En cuanto al índice de PKTs por avión, su evolución la recogemos en la gráfica 13.36. La evolución pasa desde 125 PKTs por avión en 1995, pasando por 202 PKTs por avión en 1999, hasta los 298 PKTs por avión del año 2004. Sin embargo, entre 1995 y 1997 el crecimiento sólo fue del 14%, entre el 1998 y 2000 del 26%, y entre 2001 y 2004 del 19%. De forma similar crece el coeficiente de AKOs por avión.

La productividad del activo total, medida en PKTs dividido por activo total, sufre una caída en el periodo anterior a la privatización del 28%, desde 10,94 en 1996 hasta 8,56 en 1999, y posterior subida escalonada hasta 10,01 en 2004, según se aprecia en el cuadro 13.1 y la gráfica 13.37 del anexo IX. El coeficiente de AKOs entre activo total tiene un comportamiento similar en el mismo periodo.

Para terminar con las medidas de productividad, hemos analizado la ocupación y desocupación de pasaje (gráficas 13.38 y 13.39, respectivamente). Observamos como se produce una caída en el factor de ocupación desde 1997 hasta 1999 desde 72% al 68% y un crecimiento posterior hasta el 75,2% de 2004, record histórico de la compañía. Por su parte, el coeficiente de desocupación ha sufrido altibajos a lo largo de los tres periodos analizados como puede apreciarse en su gráfica 13.39.

A la luz de los resultados comentados anteriormente, pensamos que la evolución la línea aérea desde su etapa anterior a la privatización a su etapa posterior a ésta no deja lugar a dudas: mejora de productividad en todos los aspectos aquí estudiados y por consiguiente mayor eficiencia.

Como medidas de productividad del empleo pueden considerarse tanto el resultado neto por empleado y como el resultado por avión. Los resultados netos por empleado los hemos reflejado en la gráfica13.40 del anexo IX. Como puede apreciarse es a partir del año 1996, cuando empieza la recuperación de la compañía, coincidiendo con el cambio en la cultura organizativa concretada en el plan de adaptación competitiva puesto en marcha en 1995 y un significativo aumento de productividad. Los resultados netos por avión son prácticamente similares.

Los coeficiente de endeudamiento y autonomía financiera (gráficas 13.41 y 13.42, y cuadro 13.1), reflejan de una manera muy significativa la etapa de saneamiento financiero a la que fue sometida la empresa de cara a su futura privatización.

Otro tanto reflejan los índices de liquidez y de solvencia, que en los años 1995-1997 crecen rápidamente, y vuelven a crecer en la etapa previa y posterior a la privatización, hasta el punto de que Iberia es hoy una de las líneas aéreas más solventes de Europa (gráficas 13.43 y 13.44, anexo IX).

Liquidez y solvencia pasan desde 1999, con 0,66 y 1,77, hasta 1,5 y 2,4 en 2004, un 227% y 135% de crecimiento respectivamente (cuadro 13.1), que reflejan sin duda los excelentes resultados de la compañía a lo largo de la última década, incluso durante años muy adversos para transporte aéreo.

También ha habido un fuerte crecimiento de la inversión en Iberia, como refleja el crecimiento del activo (en valor absoluto), sobre todo en la etapa de preparación para la privatización, que ha continuado de forma menos agresiva en su etapa como empresa privada (gráfica 13.45). Entre 1997 y 2004 el activo no ha parado de crecer, concretamente pasó de 2.786 a 4.587 millones de €, lo que supone un crecimiento del 164%.

El crecimiento de la cifra negocios también ha sido muy importante pasando de 2.561 a 4.523 millones de € entre 1995 y 2004, el 176%, aunque fue entre 1998 y 2001 cuando se produce el mayor crecimiento, el 145% (gráfica 13.46).

Finalmente, el número de trabajadores de Iberia ha pasado por distintas etapas, reflejando cada una de ellas la situación por las que iba pasando la compañía, así entre 1991 y 1997 se produce un descenso del número de trabajadores a consecuencia del plan de bajas incentivadas y jubilaciones anticipadas, de cara a su preparación hacia la privatización. En los años siguientes hasta la privatización se recupera el empleo hasta el año 2002, en que se produce el expediente de regulación de empleo de 2.515 empleados a consecuencia del mal momento por el atraviesa el sector aéreo. En el ejercicio 2005 se ha aprobado un nuevo expediente de regulación de empleo, que afectará a 2.164 trabajadores según el plan director 2006-2008.

En definitiva, y tras ser privatizada, Iberia reduce el número de empleados, y nos encontramos una aerolínea más rentable, más productiva, más solvente, con un activo mayor, con una flota homogénea, con mayor cifra de negocios; y sin duda, más eficiente.


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