Tesis doctorales de Economía


ACUMULACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE CAPACIDADES DURANTE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA: CASO CEMEX

Carlos Arturo Torres Gastelú




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IV.3 Filosofía corporativa

Este punto comprende los siguientes aspectos: la misión de la empresa y los factores que influyen en el crecimiento consistente que ha mantenido en los últimos 15 años; la forma de hacer las cosas que ha consolidado en la estandarización de procesos y prácticas bajo el nombre del CEMEX Way; y los valores corporativos que ha procurado arraigar en los hábitos de todos los individuos de la empresa.

Misión y modelo del negocio

La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo (CEMEX-Reporte anual, 2003).

En tanto, el modelo de negocio de esta empresa se basa en cinco puntos:

1. Enfocarse en su negocio clave de cemento y concreto premezclado.

2. Minimizar costos de producción y maximizar eficiencia operativa.

3. Crear valor alrededor de sus marcas de cemento.

4. Optimizar su logística y sus sistemas regionales de cemento.

5. Asignar efectiva y eficientemente su capital (tomado de CEMEX-Reporte anual, 2003).

Un factor que ha influido en mantener un crecimiento constante en el grupo cementero, tiene que ver con procurar que las iniciativas corporativas se relacionen con aspectos como energía, productividad y tecnología, para que se traduzcan en reducciones de costos. Consecuentemente, los ahorros y las eficiencias que ha logrado la empresa son el reflejo de sus estrategias a largo plazo, que seguirán beneficiando a la empresa en los años venideros.

El segundo factor se relaciona con la estandarización de sus procesos de negocio, así como con su plataforma tecnológica común, lo cual les ha permitido identificar y difundir las mejores prácticas en su red global. Así, de manera sencilla y sistemática, han podido generar el mayor valor posible de cualquier adquisición. Con ello, la empresa confía en que han desarrollado la capacidad de llevar a cabo cualquier tipo de iniciativa que les permita operar exitosamente en diversos mercados. La tecnología permite que su personal tenga la oportunidad de pensar y de comunicarse con eficacia, y simultáneamente, en distintas zonas geográficas, para atender las cambiantes necesidades de construcción de más clientes.

El tercer factor tiene que ver con la capacidad que ha desarrollado el grupo cementero de mantener un estrecho contacto con sus clientes. Este hecho tiene que ver con tres aspectos clave:

 Los altos niveles de reconocimiento de la marca.

 Los esfuerzos que ha realizado la empresa en crear el apego del cliente generando una relación de confianza y satisfacción.

 La efectiva distribución del producto a los clientes.

En México, el reconocimiento de las marcas que maneja CEMEX está respaldado por una larga trayectoria en el mercado nacional. Mientras, en el ámbito internacional, el grupo cementero realiza con cada adquisición un proceso organizacional, productivo, financiero y comercial con el fin de ampliar el mercado apoyándose en el reconocimiento local del producto. Este proceso se inicia al poner en marcha toda la serie de estándares propios, pero continúa hasta alcanzar la optimización de la producción de las plantas, reducir los costos asociados, mejorar la organización e incrementar la presencia en el mercado de las marcas adquiridas.

La fortaleza estratégica de la orientación hacia el cliente se refiere a la forma en que los individuos de la empresa realizan su trabajo, al buscar anticiparse a los requerimientos y necesidades del cliente, ofreciéndoles soluciones que lo satisfagan (CEMEX-México, 2005). En concreto resaltan tres iniciativas de servicio a cliente: Construrama ; Multiproductos y Construcard . Estos tres esquemas incrementaron la lealtad de los clientes hacia CEMEX, y mejoraron las economías de escala y la rentabilidad de sus clientes. Para finales de 2003, Construrama representaba el 65% de sus ventas de cemento en saco en México. Más aún, la iniciativa de Multiproductos generó ventas totales de aproximadamente 172 millones de dólares, contra los 111 millones de dólares en 2002 (CEMEX-Reporte Anual, 2003). En cuanto a la iniciativa de Construcard, para finales de 2004, se habían expedido más de 80,000 tarjetas y generado aproximadamente U.S. $15 millones en ventas.

Respecto a la efectiva distribución del cemento, cabe resaltar que la modernización del grupo cementero ha consistido no sólo en la introducción de tecnología de punta en sus molinos, sino en el desarrollo de un sofisticado sistema de distribución totalmente monitorizado por computación, que otorga a las entregas un alto grado de flexibilidad, que es muy apreciado por sus clientes en la industria de la construcción. Al contrario de lo que ocurría antes –cuando el cliente era sancionado con una multa si modificaba la fecha en que deseaba recibir su pedido–, con el nuevo sistema el cliente puede hacer modificaciones hasta en el mismo día de entrega. Esto significa que le ha permitido a esta empresa competir basándose en el servicio y la llamada tecnología blanda .

Otro factor tiene que ver con la capacidad de análisis de los mercados financieros y el índice de cumplimiento de sus compromisos. Esto se debe, en gran medida, al fortalecimiento constante de la flexibilidad financiera. Típicamente, hasta antes de la adquisición de RMC, el grupo cementero utilizaba aproximadamente dos terceras partes de su flujo de efectivo libre para reducir su deuda, alcanzando una razón de deuda neta a flujo de operación de 2.7 veces en el año 2003.

Modelo de gobierno: CEMEX Way

El CEMEX Way dio inicio en 1999 como un modelo de gobierno dirigido a la integración del conjunto de empresas adquiridas por el grupo. Su objetivo es lograr la estandarización del proceso operativo y de sus sistemas, y la búsqueda de un lenguaje común para todas las empresas, que comprende desde los reportes –pasando por los sistemas y conocimientos–, hasta abarcar plataformas tecnológicas comunes. El modelo se ha construido a partir de la identificación de las mejores prácticas, para integrar uno solo que pueda ser transferido a todas las áreas de la empresa. Inicialmente comenzó con la estandarización de los procesos de información, buscando homogeneizar las operaciones, las plataformas del lenguaje y las interfaces entre toda la empresa, pero tratando siempre de conservar las particularidades de las nuevas plantas adquiridas fuera de México, aprovechando el conocimiento tácito incorporado en cada organización y a nivel de los individuos (Gortari, 2003).

La forma como el grupo cementero ha moldeado el comportamiento y desempeño de los individuos de toda la organización a través de esfuerzos concretos en programas corporativos y prácticas operativas, ha sido mediante la gestación de un conjunto de valores que han apoyado en la definición de una forma de hacer las cosas fomentando la “filosofía corporativa”. En este sentido se ha observado que la adopción de la tecnología se ve reflejada en la filosofía del CEMEX Way, la cual –al estar apoyada y promovida por los niveles directivos de la empresa–, logró generar un modelo que incluye procesos y prácticas operativas estándares, apoyado en gran medida por la tecnología de información, que ha permitido replicarlo en las diferentes plantas y países que conforman a este grupo cementero. Por tanto, este modelo de gobierno es el mejor ejemplo de la forma en que el grupo cementero ha logrado constituirse como una empresa innovadora, madura en la incorporación de las tecnologías de información y comunicaciones en sus procesos y prácticas operativas, pero, sobre todo, en la capacidad de adaptación al cambio, en la proliferación de mecanismos incentivos de la creatividad, así como en la estandarización de formas comunes de hacer las cosas en el ámbito internacional.

El CEMEX Way puede ser visto como una capacidad, porque tiene que ver con la habilidad organizacional, administrativa y tecnológica para generar un modelo de gobierno dirigido a la integración del conjunto de empresas, para alcanzar en primera instancia una forma homogénea para conocer lo que ocurre en cada una de las plantas. El CEMEX Way es el fruto de la madurez tecnológica y el dominio de los procesos del negocio, pero volcados en herramientas de las TICs, lo cual lo convierte en una capacidad difícil de ser copiada por otras empresas del sector.

La empresa considera que el CEMEX Way es un proceso dinámico que requiere ser revisado constantemente para evitar generar estándares obsoletos o inflexibles que entorpezcan la eficiencia de las operaciones. Esta capacidad implica la diseminación global de conocimientos tácitos y explícitos en la ejecución rutinaria de los procesos de la empresa. Por ejemplo, cuando la empresa adquiere una nueva planta y necesita replicar su forma de hacer las cosas. Otro ejemplo tiene que ver con las continuas revisiones que analiza el grupo de expertos encargados de los estándares de la empresa (e-groups).

El mensaje implícito que maneja el CEMEX Way se relaciona con el desarrollo de una capacidad de mejora continua en sus procesos internos. Para ello, la empresa promueve la fortaleza de la conducta innovadora en los individuos, la cual se fomenta por el diseño de nuevas fórmulas para enriquecer y mejorar lo que hacen en la empresa, así se trate de una tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Esta filosofía de mejora continua sigue siendo para la empresa una herramienta que la hace altamente competitiva; un fiel indicador de ello es el conocimiento y la experiencia que ha acumulado en los últimos años. Con esta filosofía empresarial como sustento, la capacidad del CEMEX Way encierra una demanda de mejora permanente en sus procesos de producción, comercialización y servicio (CEMEX-México-Reporte Anual, 2003).

El CEMEX Way ha desencadenado un conjunto de capacidades a lo largo de toda la empresa. Una muestra de ello han sido las capacidades desarrolladas en la adquisición y replicación de plantas. El proceso de adquisición tiene que ver con el análisis de las alternativas de inversión para la compra de plantas de cemento y/o concreto. El proceso de replicación se relaciona con la habilidad para optimizar el desempeño de las plantas adquiridas.

El proceso de análisis de las alternativas de inversión involucra el esfuerzo permanente por parte de un grupo de individuos expertos de la organización. Estos individuos están encargados de buscar y recopilar información sobre lo que ocurre en los mercados internacionales, identificar prospectos de inversión y darles seguimiento, realizar análisis y emitir propuestas de inversión. La emisión de una serie de propuestas es analizada concienzudamente por los altos directivos de la empresa y sometida a votación, si es que procede como una alternativa viable de adquisición.

Por otra parte, el proceso de replicación de plantas se relaciona con la probada habilidad para alcanzar beneficios en tiempos relativamente cortos, cuando realizan los procesos de integración y eficiencia una vez adquiridas nuevas plantas o empresas (Kettler & Benavides, 2002). En esta etapa el grupo cementero se caracteriza por realizar una búsqueda constante en la reducción de costos y la maximización de la productividad, a través de una cuidadosa revisión y análisis de sus operaciones, denominado en la empresa como proceso PMI (Post Merge Integration; después de la integración).

Durante este proceso de integración participa un conjunto de expertos (e-groups) formado por representantes de cada una de las diferentes áreas de negocio de la empresa. Este equipo se encarga de poner en marcha el conjunto de estándares del grupo: procesos, prácticas, plataformas tecnológicas, sistemas y herramientas de información. Además, algunos de ellos realizan largas estancias –de tres meses a tres años– en las plantas adquiridas, con el objeto de diseminar el conocimiento tecnológico, asegurarse de su correcta ejecución y establecer lazos de confianza, que es el elemento indispensable para el posterior trabajo virtual.

Resumidamente, el CEMEX Way representa una capacidad que no puede ser transferida a un bajo costo ni de manera rápida con los equipos, dibujos de ejecución y manuales de usuario. Tiene que ser construida con “esfuerzos tecnológicos” y con un propósito: inversiones en tiempo y recursos para la asimilación, adaptación y mejora de las tecnologías conocidas, y la creación de nuevas tecnologías hechas “en casa” (Romijn & Albaladejo, 2002: 1055). Esta tecnología “casera” propuesta por CEMEX es el resultado de un conjunto de capacidades desarrolladas y debidamente integradas para conseguir la meta establecida: estandarización y replicación de procesos y prácticas operativas por medio de las TICs.

Valores corporativos

Adicionalmente, el grupo cementero ha realizado esfuerzos concretos para dirigir el comportamiento de los individuos de acuerdo con la forma como la dirección de la empresa considera que les puede ser más útil. Para lograrlo, promueve la diseminación y el seguimiento del apego a esta forma instituida de comportarse en la empresa, bajo el nombre de “valores corporativos”.

Estos valores corporativos refuerzan la idea del trabajo colectivo, en concordancia con la tendencia de organización del trabajo a escala mundial. Esta tendencia promueve la confianza entre los individuos como un medio para realizar el trabajo rutinario en grupo. De ahí que CEMEX busque forjar relaciones perdurables basadas en la confianza, promoviendo la realización de las actividades de los individuos poniendo en práctica los tres valores que ha institucionalizado: Colaboración, Integridad y Liderazgo.

El valor de colaboración lo define la empresa en términos de la unión del esfuerzo de los individuos, procurando aportar lo mejor para obtener excelentes resultados. En tanto el valor de liderazgo tiene que ver con visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la competitividad. Finalmente el valor de integridad se relaciona con que los individuos actúen siempre con honestidad, responsabilidad y respeto (CEMEX-México, 2005).

CEMEX ha procurado diseminar una cultura basada en valores de trabajo en equipo, para que contribuya a incrementar, de manera sostenible, el valor de la empresa para todos los grupos de interés: clientes, inversionistas, personal, proveedores y comunidades. Para asegurar que los valores y principios se vivan en todos los países en los que opera la empresa, formularon el Código de Ética, el cual está basado en la razón de ser de su organización –la misión–, y en los principios –los valores– que inspiran el trabajo diario realizado por sus individuos (CEMEX-México, 2005).

Los valores de la colaboración y compromiso de sus integrantes tienen que ver con los esfuerzos que realiza la empresa para que sus individuos compartan metas, acciones y recursos, generando un vínculo de compromiso y cooperación entre ellos (CEMEX-México, 2005). Una forma utilizada por el grupo cementero para mantener el compromiso y cooperación entre sus miembros, ha sido difundir en toda la organización un código de ética que regula el comportamiento deseado de sus integrantes.

En este código de ética se promueve el interés de los individuos en la innovación de los productos y servicios sustentados en la incorporación de los valores corporativos de colaborar y compartir. Asimismo, la empresa persigue una fortaleza estratégica de la actitud socialmente responsable, la cual se relaciona con la difusión y apego al comportamiento de sus individuos dentro de la organización promoviendo el respeto e integridad en las acciones de sus individuos. Para ello la empresa ha desarrollado diversas herramientas tecnológicas que le sirvan como símbolo para difundir el trabajo en equipo.

De ahí que el talento de los individuos sea un elemento clave para el éxito de esta GEM. Prueba de ello son los continuos esfuerzos en la acumulación de experiencias, conocimientos y habilidades de los individuos. Estos esfuerzos se han visto reflejados en las facilidades de capacitación virtual que ofrece la empresa, y en los intercambios de conocimientos tácitos que ocurren por las estancias de sus expertos en distintas locaciones de la organización. El desarrollo de los individuos de la organización se constituye como una decisión estratégica que está alineada con la tendencia mundial de reconocer el talento humano como una pieza clave en el engranaje de la competitividad de las empresas.

Finalmente, los valores de colaborar y compartir entre los individuos, también se relacionan con la habilidad que ha desarrollado esta GEM en identificar y desarrollar talentos humanos en el ámbito internacional. Esta habilidad ha permitido el intercambio de conocimientos y experiencias con individuos de diferentes latitudes, provocando una enriquecedora reciprocidad cultural.

Las ventajas que ha producido tanto el intercambio de talentos clave por los procesos de adquisición, como por las reubicaciones de personal y la identificación, reclutamiento de personal de talla internacional, ha redituado en un continuo y largo proceso de cambio cultural que implica la capacitación y desarrollo de habilidades en todos los individuos de la organización, y en un medio de enriquecer la forma propia de hacer las cosas en la empresa.


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