Tesis doctorales de Economía


LAS COOPERATIVAS DE SEGUNDO GRADO COMO FORMA DE INTEGRACIÓN:
ESPECIAL REFERENCIA AL EFECTO IMPOSITIVO

Raquel Puentes Poyatos


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2.2.3. DIFICULTADES EN EL PROCESO DE INTEGRACIÓN.

Como hemos podido observar existen numerosas ventajas para la integración, pero es necesario destacar que la integración cooperativa no está exenta de problemas, o por lo menos de dificultades. Así, la mayoría de las cooperativas son pequeñas empresas o microempresas, las cuales en opinión de Cancelo (1987, 87), citado por Vargas Sánchez (1995, 95) parece que “... son muy celosas de su autonomía y encuentran serias dificultades para abordar proyectos de concentración, o simplemente de colaboración, en el campo económico.”

Además, tal y como expresa Juliá Igual (1993, 64) “La experiencia demuestra que, en muchos casos, la creación de una estructura de segundo grado sólo ha servido para paliar algunos de los problemas que planteaba a las cooperativas asociadas su pequeña dimensión, pero sin resolver decididamente otros problemas básicos.”

Siguiendo a Parras de Mas (1974, 152-154), Rosembuj (1989, 172), Martínez Charterina (1990, 59-61), Vargas Sánchez (1995, 95-98) y Moreno Ruíz (2001), exponemos que las principales dificultades a las que se enfrentan las sociedades cooperativas se centran en los siguientes aspectos:

A) ADOPCIÓN DE UNA DEMOCRACIA DELEGADA.

La integración cooperativa no puede perder de vista el cumplimiento de los principios cooperativos, entre los cuales se encuentra el mantenimiento de un sistema democrático de toma de decisiones. A esto debemos sumarle que la participación de los socios en una entidad de gran tamaño se hace muy compleja porque provoca falta de operatividad y una gran ralentización de las decisiones que daría al traste con la organización.

El aunar estas dos necesidades (mantenimiento de la democracia y el hacer operativa la organización) da lugar a la necesidad de adoptar una democracia delegada. Supondría la participación de los socios mediante representantes elegidos de forma democrática. La adopción de esta democracia delegada puede desembocar en dos tipos de problemas:

• Desinterés del socio al no verse involucrado directamente en el funcionamiento de la organización, y

• Abandono del sistema democrático al ceder el poder a representantes, pudiendo estos actuar sin tomar en consideración los intereses y las opiniones de sus representados.

En este sentido Moreno Ruiz (2001, 91) indica como riegos o límites a la concentración “... el debilitamiento de la participación democrática de los socios en los procesos de toma de decisiones y de control, a no ser que se pongan en marcha mecanismos o sistemas que lo eviten. (...) Además, puede producirse una gran concentración de poder en manos de los directivos contratados que dificultaría la participación democrática de los socios en los procesos de toma de decisiones y de control ...”. Este riesgo podría ser subsanado siempre y cuando la SCPG, asociada a una de grado superior, adopte una función de vigilante o de protector de los derechos de sus socios, pues el debilitamiento de la participación democrática de éstos, puede ir en detrimento del funcionamiento de la propia sociedad cooperativa de base, por lo que la concentración en lugar de beneficiarla la perjudicaría.

B) CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS DIRIGENTES.

Nos referimos a la necesidad de contar con profesionales que puedan disponer de una cualificación adecuada para su gestión y sean especialistas en la gestión de sociedades cooperativas. Este problema, toma mayor relevancia en las entidades integradas, aunque también se pone de manifiesto en las entidades de base. Además existe la necesidad, tal y como indica Martínez Charterina (1990, 60) de compatibilizar “... rapidez en la toma de decisiones con un estilo participativo y transparente, que conviva con la Asamblea de Socios y el Consejo rector ...”.

Existe, por tanto, la necesidad de participación de los socios, propia de la sociedad cooperativa y recogida como principio básico de su funcionamiento, que no debe ralentizar una gerencia dinámica adecuada al entorno competitivo en el que ha de desenvolverse toda empresa. La clave para evitar el problema está en la formación de los gerentes, aspecto éste en el que España está en una deficiente situación en cuanto a la existencia de formación especifica.

Además de las dos dificultades apuntadas en el proceso integrador, podemos afirmar que, al igual que en otro tipo de empresas, suele existir una cierta adversidad al cambio, más aún cuando se trata de proyectos que implican mayor tamaño y, por tanto, un mayor riesgo, sobre todo en sectores que pueden ser tan hostiles al citado riesgo como el agrario. Este “temor al cambio” de sus miembros puede ser un obstáculo importante que encuentran las sociedades cooperativas de base en el momento de decidir si integrarse o no. Como señala Vargas Sánchez (1993, 141) “... aunque parezca paradójico, quizá el principal problema para poner en marcha la estrategia integradora venga del lado de los más interesados en el proyecto: los propios socios”. En nuestra opinión, éstos necesitan un cambio de mentalidad, pasar de considerarse meros agricultores a empresarios, aunque sin que esto implique la pérdida de la responsabilidad social o ética empresarial que caracteriza a la sociedad cooperativa.

No por evidente deja de ser importante señalar que otro obstáculo derivado del mayor tamaño que implica la concentración, tiene que ver, tal y como indica Moreno Ruiz (2001, 90), con el hecho de que “Si el crecimiento de la empresa no se conjuga con la necesaria homogeneidad del colectivo de socios-asegurados, el riesgo de conflictos de intereses en su seno aumenta ...”. Asimismo Rosembuj (1989, 172) señala que las grandes organizaciones corren el riesgo de ”La burocratización, es decir, de caer en manos de una tecnoestructura insensible a las necesidades para las que fue creada la organización de nivel superior, y que, por tanto, la aparte de sus auténticos fines”.

Para minimizar todos estos problemas y riegos Vargas Sánchez (2001, 4) afirma que “... la coordinación, la concertación, la colaboración entre las cooperativas de base y la unidad de grado superior son esenciales (...) razón por la cual es fundamental contar con gestores cuyo estilo de dirección se sustente en esos planteamientos”. Además, el recelo por parte de los socios a la constitución de una sociedad de grado superior puede minimizarse con una buena política de comunicación interna, una comunicación socio-cooperativa que sea continua, recíproca y transparente, que se fomente la participación de los socios en las decisiones a tomar; se informe de las ventajas que supone para el socio el pertenecer a una de grado superior; etc..

Al respecto Alfonso Sánchez (2000, 75) resume en la siguiente frase la problemática a la cual nos hemos estado refiriendo “… en un plano esencialmente relevante los principios cooperativos de gestión democrática, autonomía e independencia, informadores de la actuación de cada cooperativa y a los cuales también debe acomodarse la estructura de grupo resultante”.

No obstante, coincidimos con Bel Durán (1997, 459) cuando afirma que “Cuando la sociedad cooperativa se concentra con otras sociedades cooperativas que siguen los mismos principios, no han de surgir problemas; los problemas aflorarán cuando aquella se concentra con otro tipo de sociedades capitalistas o crea estas empresas; y porque a medida que las empresas crecen, los partícipes se desencantan de participar y es posible que los principios cooperativos puedan verse afectados.”.

En definitiva, a pesar de los múltiples obstáculos y amenazas que pueden obstruir el buen funcionamiento de la SCSG, su éxito dependerá en gran medida de la capacidad de anticipación y respuesta de los gerentes a éstos, actitud íntimamente relacionada con la capacitación técnica de los mismos.


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