Tesis doctorales de Economía


COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE DE LOS ESPACIOS NATURALES PROTEGIDOS COMO DESTINOS TURÍSTICOS. UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PARQUES NATURALES SIERRA DE ARACENA Y PICOS DE AROCHE Y SIERRAS DE CAZORLA, SEGURA Y LAS VILLAS

David Flores Ruiz


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3.4.2.6. El modelo de Porter aplicado a la competitividad de los destinos turísticos

En el presente apartado presentamos la aplicación que ha tenido el modelo del “diamante” de competitividad de Porter (1990) al análisis de la competitividad de los destinos turísticos, pues a partir de la década de los noventa son numerosos los trabajos que analizan la competitividad de los destinos utilizando este modelo metodológico .

Este modelo metodológico de análisis de la competitividad de los territorios, en general y de los destinos turísticos, en particular, al igual que los restantes, parte del enfoque estratégico y estructural de la competencia, considerando que no existen países competitivos, sino países con determinados productos y destinos turísticos competitivos que dependen de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar permanentemente (Bordás, 1999:605). Dicha innovación va a venir determinada, a su vez, por la presión e intensidad de la competencia existente entre las empresas turísticas y los destinos turísticos, pues, a medida que ésta sea más intensa, las empresas se verán más obligadas a innovar. No obstante, en este modelo también juegan un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su política turística, las características de los factores productivos, de la demanda turística, de los factores causales y de las relaciones de sinergias que se puedan establecer entre los mismos.

Este modelo, por tanto, no sólo supone que la competitividad de los destinos turísticos es determinada por factores macroeconómicos, sino que también considera factores microeconómicos, partiendo, por tanto, de que la competitividad de los clusters es algo de origen muy local y es aquí donde se deben centrar los esfuerzos para el refuerzo competitivo (Bordás, 1999:609). En este sentido, debe decirse que la actividad turística de un país se despliega, mayoritariamente, en espacios receptores, más o menos, delimitados y organizados, denominados clusters, los cuales cumplen las siguientes características (Bordás, 1999: 609):

- Se componen de un entramado diverso y complejo de recursos, atractivos, infraestructuras, servicios, equipos, y numerosas empresas de apoyo.

- Se componen, a su vez, de micro-clusters que se ocupan de ofertar actividades turísticas específicas -sol y playa, turismo rural, turismo de aventura, etc.-, dirigidas a determinados segmentos del mercado.

- Tienen un “diamante” competitivo propio que condiciona fuertemente la competitividad del destino, por lo que, como comentábamos anteriormente, la competitividad de los destinos turísticos es un fenómeno de origen muy local. En tal sentido, Porter considera que las condiciones que determinan la competitividad de un servicio turístico se encuentran en un ámbito geográfico determinado o destino turístico, el cual viene conformado por un cluster o grupo de empresas y servicios turísticos y las relaciones que estos mantienen entre sí (Rodríguez Domínguez, 2000: 199).

Por tanto, puede decirse que un conjunto o cluster turístico es un espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística (OMT, 2001:70), pudiéndose poner como ejemplos: Machupichu y Cusco en Perú, el Algarbe en Portugal o la Costa del Sol en España. De forma que el cluster o destino turístico dispone de una estrategia propia muy diferenciada, con características de oferta y demanda distintas a las del resto del territorio.

A continuación recogemos, al igual que hemos procedido con los modelos anteriores, los factores explicativos de la competitividad de los destinos turísticos . Todos estos factores se encuentran recogidos de una forma ordenada e integrada en el “diamante” de competitividad, conformado por cuatro vértices -grupo de factores- interrelacionados entre sí, así como por el “efecto gobierno” y “efecto casual”, los cuales pueden influir sobre cada uno estos cuatro vértices. Este “diamante” se encuentra representado en el gráfico 3.7, el cual pasamos a comentar a continuación.

Condiciones de los factores

En este grupo se integran aquellos factores productivos que del territorio en el que se localizan las empresas turísticas. La teoría del comercio neoclásica internacional, como expusimos en el capítulo II, se basa en este vértice del diamante para explicar la especialización de determinados territorios en ciertos sectores económicos y, más en concreto, en aquellos factores calificados como básicos, pues, tal y como hemos comentado, Porter diferencia entre factores básicos y avanzados.

Dentro de este vértice se identifica cinco grupos de factores: humanos -cantidad, cualificación, y coste-, físicos -tierra, agua, yacimientos minerales, reservas de madera, localización, climatología, etc.-, conocimiento -institutos de investigación, de estadísticas, bases de datos sobre investigación de mercados, etc.-, capital -cuantía y coste de la financiación disponible- e infraestructura -sistema de transporte, asistencia sanitaria, dotación de viviendas, etc.-. No obstante, dada la especificidad de la actividad turística, parece apropiado añadir los recursos culturales e históricos como una categoría significante, y expandir la infraestructura para incluir la superestructura (Rodríguez, 2000:202).

A su vez, por su influencia en la competitividad, estos factores se pueden clasificar en dos grandes grupos: factores básicos -recursos físicos, mano de obra no cualificada y capital-, los cuales se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión modesta sin complicaciones, y cuya importancia se ha visto minada debido al fácil acceso a ellos por parte de las empresas, y los factores avanzados -infraestructura moderna como la tecnológica, mano de obra especializada etc.-, los cuales son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnología de producción propia (Porter, 1990 [1991:116]). No obstante, debe decirse que los recursos avanzados de una región se crean sobre sus recursos básicos, y si un destino no dispone de éstos debe desarrollar fortalezas en otras partes del diamante (Rodríguez, 2000:203).

En muchas ocasiones, la existencia en los destinos turísticos de una gran cantidad y calidad de factores básicos -recursos culturales, históricos, accesibilidad, clima, etc- hace que estos no se preocupen por la creación de factores avanzados, pues puede no inducir a la innovación hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino turístico (Vera, 1997:188), de ahí la necesidad de incentivar, por parte del gobierno regional y local, la competencia interna entre las empresas turísticas del propio destino.

Sin embargo, dado el carácter dinámico, intenso y complejo de la competencia, la existencia de un conjunto de factores básicos y avanzados en los destinos turísticos no garantiza la competitividad sostenible de éstos, siendo necesario, por tanto, recurrir a otros factores para explicar la competitividad sostenible de los destinos turísticos.

Condiciones de la demanda

Un segundo grupo de factores que contribuyen a explicar la competitividad de los destinos turísticos los podemos integrar en el vértice denominado condiciones de la demanda, pues debe considerarse que una clientela cercana y exigente a los destinos turísticos estimulará el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan en los mismos. Dentro de estas características de la demanda cercana al destino destacan tres atributos genéricos: la composición o naturaleza de las necesidades del comprador, la magnitud o pautas de crecimiento y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros. Aunque la calidad de la demanda interior es más importante que la cantidad de esta demanda a la hora de determinar la ventaja competitiva, hay que apuntar que debe existir una dimensión mínima -masa crítica- sin la cual es difícil que vaya a existir un efecto de encadenamiento del sistema productivo turístico del destino.

Una vez llegado el destino turístico a una masa crítica, serán fundamentalmente aquellos turistas más exigentes los que impulsen los procesos de innovación turística, y sean, simultáneamente, causa y efecto de las necesidades de formación y profesionalización de los recursos humanos. Por el contrario, una demanda interna o externa al territorio estandarizada y constante es seguramente una desventaja, porque no representa un estímulo para la innovación, e impide abrir nuevos mercados y sectores de actividad, y, por lo tanto, diversificar y profundizar en la complejidad y articulación del sistema turístico (Vera, 1997:191).

No obstante, el efecto que puedan tener estas condiciones de la demanda sobre la competitividad de los destinos turísticos depende también de otras partes del “diamante”, pues, por ejemplo, aunque el mercado interior crezca rápidamente, si no existe una fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del destino por captar una mayor cuota de mercado, tales empresas pueden caer en la autocomplacencia en vez de incurrir en una mayor inversión. De esta forma, a partir de este ejemplo, se constata que el “diamante” es un sistema en el que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes (Porter, 1990 [1991]:147).

Condiciones de las industrias conexas y de apoyo

Otros de los factores que inciden sobre los niveles de competitividad de los destinos turísticos lo encontramos en las características de los encadenamientos que establezcan las empresas turísticas entre sí, con sus proveedores -agricultura, industria, servicios, instituciones públicas, institutos de investigación y formación, etc.- y distribuidores -turoperadores, agencias de viajes, etc.-, así como en los niveles de competitividad que presenten cada uno de estos agentes.

En tal sentido, desde una perspectiva territorial-institucional, la producción de turismo se caracteriza por ser un proceso colectivo cuya eficiencia depende en gran medida del contexto institucional en las localidades receptoras (Nácher, 1999:25). De forma que, siguiendo a Nácher (1999), existen tres condiciones estructurales de interdependencia entre los agentes implicados en la producción de turismo, éstas son: la complementariedad productiva entre los atractivos primarios y recursos básicos que exige la aglomeración espacial de las oportunidades; las relaciones precio o coste/calidad de las oportunidades turísticas en un mismo hábitat como destino dependen entre sí; y la calidad experimental del turismo de ocio, que limita con la funcionalidad urbana, lo que requiere una cierta guía de eco-funcionalidad en la ordenación y gestión del destino como hábitat .

Por tanto, podemos afirmar cómo la existencia en los destinos turísticos de un entorno caracterizado por una amplia variedad de agentes competitivos implicados en la oferta turística -alojamientos, restauración, comercio, transportes, actividades complementarias, instituciones de investigación y formación, administraciones públicas, etc.-, así como de una red de intensa relaciones entre éstos, va a influir significativamente en los niveles de competitividad de los destinos turísticos, sobre todo si identificamos al producto turístico como la experiencia del turista durante su estancia en el territorio visitado.

En tal sentido, las empresas que participan en la actividad turística son múltiples y heterogéneas y cada una de ellas contribuye en parte a aumentar el valor global del producto turístico o experiencia turística. Por lo que la creación de valor en el sector turístico deberá basarse en la conjunción de actividades diversas en un único sistema, con la consiguiente consecución de sinergias entre las diferentes actividades que se desarrollan en el mismo.

No obstante, en gran parte de los destinos turísticos las relaciones interempresariales están dominadas por la rivalidad existente entre las empresas localizadas en éstos, pues, la cooperación entre empresas, la promoción comercial conjunta y la relación con otros agentes actuantes -instituciones públicas, universidades, sistema financiero,...- suelen ser precarios y potencialmente mejorables (Rodríguez, 2000: 206). Ello viene dado, en gran medida, por la pequeña dimensión de las empresas turísticas localizadas en el destino y, en consecuencia, por la falta de visión estratégica de las mismas, ya que, como se recoge en Vera (1997:187), los destinos turísticos convencionales adolecen de una profunda atomización de la empresa turística, enfrentada desigualmente a la concentración de grandes cadenas horizontales y verticales que compiten entre sí desde la emisión hasta el alojamiento por la globalización de los mercados turísticos internacionales.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

En este vértice, Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turísticos, los cuales ya han sido tratados en mayor profundidad en los epígrafes anteriores del presente capítulo. Nos referimos a:

- La dirección, organización y estrategias específicas de las empresas turísticas localizadas en los destinos -“efecto empresa”-, sobre las cuales va a descansar una parte muy significativa de la competitividad de los mismos. Sin embargo, tal y como hemos apuntado anteriormente, dado que la mayor parte de la empresas turísticas localizadas en los destinos son pymes, se caracterizan por poseer una baja capacidad financiera, una deficiente dotación de recursos, así como la falta de una visión y gestión estratégica, siendo necesario intervenir en la mejora de todos estos aspectos.

- La rivalidad entre las empresas turísticas localizadas en el mimo destino -“efecto industria”-, lo cual permite estimular la competitividad del destino. En este sentido, se hace necesario que, además de la cooperación entre las empresas del destino, exista un importante grado de rivalidad entre las mismas, de tal forma que ello les incentiven a innovar y no a la autocomplacencia. Ello nos lleva, en definitiva, a buscar una estrategia de “coopetición”, una estrategia de equilibrio entre la cooperación y la competición entre las empresas turísticas del destino.

El papel del gobierno

El gobierno no es un participante pasivo en la competencia internacional, pues el objetivo de toda política turística debe ir encaminado siempre hacia la consecución de un entorno en el que las empresas puedan mejorar su ventaja competitiva a través, por ejemplo, de la utilización de tecnologías avanzadas, tanto para la captación de necesidades de los clientes como para el proceso de diseño de los productos, mediante la creación de una oferta formativa específica, la creación de centros de investigación relacionados con la actividad turística, etc. En definitiva, todas estas actuaciones son consideradas actuaciones microeconómicas centradas en las propias empresas turísticas.

Sin embargo, como hemos comentado en el capítulo anterior, el gobierno también puede influir en la competitividad de los destinos turísticos desde el punto de vista macroeconómico y estático, por ejemplo, mediante la devaluación de la moneda, si bien, en este caso, tal y como expone Porter (1990 [1991:794]), nos encontramos ante una restricción artificial del coste de los factores, que elimina las presiones para innovar y mejorar, dirigiendo a las empresas a segmentos del mercado sensibles a los precios y a los costes, en los que la ventaja competitiva es menos sustentable a la larga.

Esta política turística macroeconómica, como recogimos en el capítulo anterior, es la que se vino aplicando en España hasta la década de los ochenta. Sin embargo, a partir de esta fecha, como se comenta en el siguiente apartado, comienza a aplicar una política con enfoque estructural y, por tanto, centrada en aspectos, tanto macroeconómicos como microeconómicos de la actividad turística, cuyo modelo ha sido extremadamente útil, permitiendo lograr un elevado consenso entre administraciones públicas y empresas turísticas sobre las grandes líneas que debe seguir dicha política.

La administración pública, siguiendo la teoría estructural, puede influir en la competitividad de los destinos turísticos actuando sobre los cuatro vértices del “diamante”. De esta forma, puede incidir sobre las condiciones de los factores -inversión en infraestructuras, en cursos de formación, en investigación, en seguridad, en limpieza, etc.-; sobre las estructuras y relaciones que se deben establecer entre las empresas del destino -incentivando el asociacionismo, creando organismos de cooperación público-privada, etc.-; sobre las estructuras, estrategias y rivalidad de las empresas turísticas -subvencionando determinadas actuaciones, incentivando determinadas estrategias, con la regulación, etc.-; y, en última instancia, sobre las condiciones de la demanda -estimulando la demanda turística dentro del propio destino, atrayendo a segmentos de demanda exigentes, cambiando los comportamientos de la demanda, influyendo en los flujos turísticos, etc.-.

Por último, cabe resaltar que la acción del gobierno en la actividad turística se configura como un elemento más influyente que en otras actividades económicas, precisamente por su decisivo papel en la conformación eficiente y competitiva del territorio turístico y por la titularidad pública de gran cantidad de los bienes y recursos turísticos (Vera, 1997: 187), así como por las características de heterogeneidad y carácter complementario de las empresas turísticas, las cuales, en su mayor parte, son pymes con una deficiente capacidad financiera y una falta de visión estratégica.

La causalidad

Aunque los factores que hemos comentado anteriormente desempeñan un papel muy importante a la hora de explicar la competitividad de los destinos turísticos, los acontecimientos causales también pueden desempeñar, no obstante, un papel más o menos importante. De tal forma, que estos acontecimientos escapan del control tanto de las empresas como de las administraciones públicas.

En este sentido, en muchas ocasiones, la causalidad ha sido uno de los factores más referidos habitualmente por los agentes turísticos como explicación de los comportamientos fluctuantes de la demanda. Estos acontecimientos causales -catástrofes naturales, guerras, crímenes, decisiones políticas de países extranjeros, crisis económicas, innovaciones radicales, etc.- son importantes porque crean discontinuidades que pueden propiciar cambios en el posicionamiento competitivo y en la imagen de los destinos turísticos, de tal manera que la forma de reaccionar de los destinos turísticos frente a estos acontecimientos puede ser fundamental para mantener -protegerse de la amenaza- o incrementar -aprovechar la oportunidad- su posición competitiva frente al resto de destino competidores.

Este grupo de factores también se encuentran recogidos, de una forma, más o menos explícita, en los modelos de competitividad expuestos anteriormente. En este sentido, el modelo de Ritchie-Crouch los recoge en el grupo de los determinantes restrictivos y en el macroentorno, mientras que en el modelo integral se encuentran recogidos en el grupo de las condiciones de situación con las que se encuentra el destino turístico.

Relaciones entre los determinantes

Por último, para terminar de exponer la aplicación que tiene el “diamante” de Porter al análisis de la competitividad de los destinos turísticos, debe resaltarse las interrelaciones existentes entre los diferentes factores que integran el propio “diamante”, pues los valores que toma un determinado factor va a depender de los que toman otros. En este sentido, podemos decir que los determinantes de la competitividad de los destinos turísticos constituyen un sistema complejo, de forma que su competitividad no va a venir dada por la suma de los efectos de cada uno de los factores, sino por el efecto conjunto y sinérgico que proporcionan todos estos factores sobre el destino turístico en su conjunto.

Así, por ejemplo, la intervención del gobierno en el vértice de las condiciones de los factores -inversión en carreteras, aeropuertos, etc.- puede suponer una mejora de las condiciones de la demanda que, a su vez, puede mejorar el vértice de estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. Este último vértice, a su vez, puede contribuir a reforzar los vértices de los sectores de apoyo y relacionados, condiciones de los factores y condiciones de la demanda. Por tanto, podemos observar cómo todos los vértices del “diamante” se interrelacionan y autorrefuerzan de una forma compleja, contribuyendo, en su conjunto, a aumentar la competitividad de los destinos turísticos o, por el contrario, pudiendo representar una restricción a la competitividad de los mismos.

Como recoge Porter (1990 [1991: 202]), no siempre es necesario que las ventajas se produzcan en todo el diamante para tener éxito en sectores sencillos o intensivos en recursos, de forma que, por ejemplo, en aquellos sectores intensivos en recursos naturales y con bajos niveles de tecnología, los costes de los factores suelen ser decisivos. Este planteamiento puede ser válido para explicar el nacimiento y desarrollo de los destinos turísticos, si bien, cuando estos entran en una fase de madurez y tienen que hacer frente a la competencia de otros destinos competidores emergentes, deberán reforzar el conjunto del “diamante”, de forma que serán competitivos aquellos destinos turísticos que fortalezcan todos los vértices, así como la interrelación entre los mismos, buscando una mayor sinergia.


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