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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.1.3. La fundamentación teórica del cambio estratégico

Podemos considerar que las distintas dimensiones de análisis del cambio estratégico -externa, estratégica e interna-, expuestas en el epígrafe anterior, tienen su fundamento en los diferentes modelos de formación de estrategias planteados por diversos autores y que se caracterizan por conceder mayor importancia a ciertos aspectos de la estrategia en detrimento de otros elementos también relevantes para la formación de la misma. Para abordar el estudio de estas conexiones tomaremos como punto de partida la discusión realizada por Mintzberg (1990) y Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) sobre las distintas escuelas de pensamiento y la formación de estrategias –de concepción, formal, analítica, visionaria, mental, emergente, de negociación, colectiva, reactiva y de transformación-. Ahora bien, en esta tarea seguiremos también a Bailey y Johnson (1992) que explican la formación de estrategias a través de diferentes perspectivas (formal, emergente, colectiva, negociadora, reactiva, visionaria, de transformación) en las que agrupan los planteamientos de algunas de las visiones presentadas.

Siguiendo las líneas establecidas por Bailey y Johnson (1992), los procesos de formación de estrategias de naturaleza prescriptiva –de concepción, formal y analítica (Mintzberg, 1990) pueden agruparse bajo una perspectiva formal, puesto que en conjunto responden al seguimiento de planteamientos deliberados dentro de la organización. Por otra parte, la perspectiva mental y la visionaria no pueden separarse, pues como argumenta Mintzberg (1990), los procesos mentales no pueden aislarse del individuo (líder visionario) al que pertenecen. Respetamos las perspectivas emergente, negociadora, colectiva y reactiva; por lo que nos centraremos en la discusión de seis perspectivas básicas para la formación de estrategias, y de una perspectiva integradora, destacando sus principales influencias y rasgos distintivos, y asociándolos a las dimensiones reseñadas del cambio estratégico. A continuación pasamos a comentar de forma resumida los principios básicos de las diferentes perspectivas.

La perspectiva formal hace referencia al pensamiento estratégico racional que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo o prescriptito (Bailey y Johnson, 1992). Los enfoques aquí integrados pretenden proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa, considerándose así la formación de estrategias como un proceso racional, deliberado y metodológicamente organizado que es dirigido, controlado e impulsado en todo momento por los equipos directivos. Así, el directivo, conjugando la información resultante en un DAFO, formula aquellas estrategias que permitan alinear las fuerzas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno, a través de un acto creativo, formal o informal, para construir las competencias distintivas de la organización (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). No obstante, también puede sustituirse el directivo planificador por un analista, que pasa a ser el actor principal del proceso de formación de estrategias, y propone a la alta dirección las mejores alternativas, reduciéndose el proceso directivo a la selección de una opción dentro de una lista de alternativas (Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998).

Consecuentemente, en la perspectiva formal subyace la idea de que las organizaciones cambiarán las estrategias ocasionalmente con el fin de alinearse con el entorno, de tal forma que puedan aprovechar las oportunidades que éste le brinda y afrontar las amenazas que puedan perjudicar su posición competitiva. De hecho, el cambio de estrategia surgirá cuando la organización necesite una reorientación importante porque ha variado considerablemente la situación, minando la estrategia existente, o bien porque atraviese un período de reconcepción en busca de una nueva estabilidad. Por tanto, el cambio estratégico tendrá un carácter prescriptivo, en el que la decisión de cambiar dependerá de la elección del equipo directivo y cuyo objetivo es alinear las fuerzas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno. Ahora bien, estas variaciones no tienen que ser radicales y rápidas cuando la organización se enfrente a entornos de relativa estabilidad, en los que se suele establecer una dirección estratégica no para fomentar el cambio, sino para dar continuidad a las estrategias existentes, pero siempre buscando la opción más adecuada para lograr el equilibrio organización-entorno.

Por tanto, los aspectos más destacados en esta perspectiva respecto al cambio estratégico se fundamentan en la alineación de la organización con su entorno y en la capacidad directiva para generar de manera controlada y consciente el cambio de estrategia. En este sentido, podemos establecer que la perspectiva formal enfatiza las dimensiones externa (alineación organización-entorno) y estratégica (decisión directiva) del cambio. Esta perspectiva, que supone que la alta dirección es capaz de planificar siguiendo un comportamiento racional y analítico y que ofrece una visión mecanicista de la estrategia, continúa aún vigente en la investigación, la docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002).

La perspectiva emergente se fundamenta en las investigaciones relacionadas con la escuela del aprendizaje, en la que la formación de estrategias se corresponde con un proceso caracterizado por la indivisibilidad de las etapas de formulación e implantación de la estrategia (Bailey y Johnson, 1992). Según esta visión, la estrategia no responde a un plan previamente establecido, sino que se va formando gradualmente con el transcurso del tiempo, a modo de pequeños pasos incrementales y adoptando la forma de un proceso de aprendizaje. El aprendizaje, según los postulados de esta perspectiva, se desarrolla a través de las iniciativas estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuesta a presiones y hechos externos, estando sometidos todos los miembros de la organización al proceso de aprendizaje, por lo que se acepta la existencia de muchos estrategas potenciales (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). Como consecuencia, el rol del líder no se corresponde con el desarrollo de estrategias deliberadas, sino con dirigir el proceso de aprendizaje estratégico. Así, las organizaciones no son gobernadas por la racionalidad global y no existe un marco único y consistente que guíe el cambio, sino que éste surge de la interacción acumulada entre rutinas o patrones repetitivos de actividad que mantienen y controlan el funcionamiento sereno de la organización. Tales rutinas, al estar interrelacionadas, también son responsables de crear el cambio, aunque inadvertidamente, ya que la interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones nuevas conforman una fuente importante de aprendizaje (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998).

En este sentido, el cambio estratégico desde la óptica del aprendizaje será continuo, incremental y gradual, fundamentándose en la experiencia que la organización o el directivo ha tenido en cambios previos de esta índole, siendo particularmente importante en las organizaciones que operan en entornos complejos, dinámicos e imprevisibles, en los que es necesario una respuesta no centralista para el desarrollo de nuevas estrategias viables.

Según la perspectiva colectiva, la formación de estrategias puede ser considerada como un proceso de comportamiento de grupo fuertemente influenciado por las ideologías, las creencias y los valores compartidos por sus miembros y que conforman su cultura organizativa. Así, las personas aprenden a utilizar los modelos mentales comunes para entender el entorno en el que opera la organización (Trefry, 2001), actuando la cultura como un filtro perceptual. Este proceso se caracteriza, por tanto, por situar su énfasis en un conjunto de individuos que constituyen una entidad integrada, que no alienta, e incluso elude, el cambio estratégico necesario, al valorar la historia de la organización y fomentar el mantenimiento de la estrategia y de los comportamientos actuales.

Sobre la base de estas consideraciones, la perspectiva colectiva destaca la importancia de la cultura organizativa como impulso hacia el cambio estratégico siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los miembros de la organización, o como una barrera invisible al cambio estratégico, fundamentándose en el mantenimiento de la estrategia actual. Paralelamente, la cultura organizativa se puede asociar a características tales como el tamaño de la organización, la edad de la misma, y la permanencia de un fundador y/o equipo directivo durante un largo período de tiempo al frente de la organización, ya que en estos casos los valores culturales compartidos por los miembros de la empresa están más arraigados, con lo que el cambio estratégico se puede ver favorecido o impedido con una mayor intensidad.

En la perspectiva negociadora se rechazan los planteamientos de racionalidad acerca de las organizaciones y sus procesos de formación de estrategias, ya que se considera a la organización como un sistema complejo de individuos y coaliciones que poseen sus propios intereses y valores, y sostiene que las decisiones estratégicas no constituyen planes racionales para alcanzar los objetivos, sino el resultado de la negociación entre individuos que aspiran a satisfacer sus propios intereses personales (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro de la organización -micropolítica- o fuera de ella, cuando la organización promueve su propio bienestar en relación a otras organizaciones o grupos externos de influencia que la rodean -macropolítica- (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). Consecuentemente, el cambio de estrategia surgirá a raíz de la insatisfacción de los intereses de aquellos que tienen o ejercen el poder en la organización, siendo la actividad política especialmente importante cuando el cambio estratégico está obstruido, quizás por las intransigencias de los que ostentan el poder y cuando las organizaciones son incapaces de establecer una clara dirección estratégica. Así, los “políticos” pueden, por un lado, impulsar el cambio estratégico, principalmente si los directivos prefieren mantener el status quo y, por otro lado, pueden conformar un factor importante de resistencia al cambio, pero no tan efectivo como la fuerza cultural.

En estas tres perspectivas –emergente, colectiva y negociadora- se pueden encontrar aspectos comunes relacionados con el cambio estratégico, ya que desde las tres se defiende el impulso interno como generador de cambios. Así, el cambio estratégico desde la óptica del aprendizaje se fundamenta en la experiencia y el aprendizaje de la organización o del directivo en la realización de cambios similares para operar en entornos complejos, dinámicos e imprevisibles, mientras que la perspectiva colectiva destaca la importancia de la cultura organizativa como impulso hacia el cambio estratégico siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los miembros de la organización y, por último, la perspectiva negociadora considera el cambio de estrategia como consecuencia de la insatisfacción de los intereses de aquellos que tienen o ejercen el poder en la organización. En este sentido, el cambio estratégico tendrá un carácter inherente y dinámico, en la media que cada una de las perspectivas enfatiza un aspecto importante del proceso de decisión -rutinas, experiencias, cultura, poder-, pero todas hacen referencia a características organizativas como fuerzas impulsoras del cambio, destacando así la dimensión interna del mismo.

La perspectiva reactiva se fundamenta en las investigaciones relacionadas con la escuela del entorno, en la que se considera la formulación como un proceso pasivo en el que el entorno, manifestado a través de un conjunto de factores y grupos externos, se convierte en el actor principal que sustituye a los actores de las perspectivas anteriores. En esta perspectiva destaca la única influencia del entorno en la decisión de cambio de estrategias, no quedando más opción para el directivo que asumir las condiciones cambiantes de éste, ante el cual no puede actuar sino que está sometido, por lo que debe adaptar su organización para lograr la viabilidad y la supervivencia. En este sentido, el cambio estratégico es un mero acto reflejo y tiene un carácter adaptativo, considerado un hecho exógeno más que un proceso dirigido y controlado internamente por el equipo directivo. De hecho, en palabras de Elfring y Volberda (2001:6), esta perspectiva “[...] es extremadamente determinista y no existe lugar para que la dirección formule estrategias”. Por tanto, la perspectiva reactiva identifica el entorno como el actor central del proceso de cambio estratégico, destacando la dimensión externa del cambio en la medida que la organización tiene limitada su capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, debido a diferentes factores inerciales tales como las normas y los procedimientos establecidos.

La perspectiva visionaria de la formulación estratégica implica que las decisiones que se adoptan responden básicamente a la visión a largo plazo que tienen sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro deseado para la organización. De hecho, la estrategia existe implícitamente en la mente del líder y no es el resultado de un proceso ni de la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas. Ahora bien, el proceso estratégico es considerado semiconsciente y se fundamenta en la experiencia e intuición del líder, en un sentido más visionario, es decir, en la representación mental de la estrategia, creada, o al menos expresada, en la cabeza del líder (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). Por tanto, la visión y experiencia del líder serán el fundamento del cambio de estrategia, destacando así la perspectiva directiva como fuerza impulsora del cambio estratégico. De hecho, el cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, caracterizado por la naturaleza proactiva del mismo, ya que las decisiones estratégicas están dominadas por la búsqueda activa de nuevas oportunidades, trasladando los problemas a un segundo plano. Por otra parte, en lo referente a los procesos que se desarrollan dentro de la mente del líder, su contemplación permite desarrollar una nueva línea de pensamiento en la dirección estratégica -la escuela cognoscitiva-. Así, es posible analizar las características del proceso al desenmascarar la “caja negra” encerrada en el cerebro humano, por lo que se estudia la formación de estrategias en la esfera de la cognición humana (Álamo Vera y García Cabrera, 2002).

De esta forma, en lo que al cambio estratégico se refiere, la perspectiva visionaria lo concibe como el proceso mental que tiene lugar en la mente del estratega, llegando incluso a establecer que el cambio no se produce frecuentemente, sino cuando cambian los mapas mentales, estructurales o cognoscitivos del directivo, o lo que es lo mismo, su estructura mental. El cambio estratégico, por tanto, responde básicamente a la visión a largo plazo que tienen sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro deseado para la organización, por lo que en esta perspectiva se enfatiza la proactividad del líder o del estratega, destacando así la dimensión estratégica como motor del cambio.

Por último, la perspectiva de la transformación, fundamentada en las investigaciones relacionadas con la escuela de la configuración, concibe la formulación como un proceso episódico, integrando en una perspectiva única los aspectos parciales planteados por las anteriores. De esta forma, una determinada organización, adaptada a un tipo peculiar de entorno, realiza el proceso de una forma concreta durante un período de tiempo determinado. Ahora bien, dado que la organización puede sufrir cambios cuánticos o incrementales, cuando se genera una configuración nueva es necesario adoptar el modelo de formulación más adecuado a la nueva situación. En definitiva, y con respecto al cambio estratégico, esta última perspectiva trata de superar el carácter parcial de las anteriormente referenciadas, integrando sus planteamientos en una perspectiva configuradora única, en la que se combinan las dimensiones externa, estratégica e interna del cambio estratégico, y por tanto, se le confiere un carácter tridimensional.

Como colofón final a la fundamentación teórica del cambio estratégico, reflejamos sintéticamente en la figura 1 los rasgos distintivos de cada perspectiva, así como los principales aspectos destacados y que fundamentan el concepto de cambio estratégico.

Así, por un lado, se manifiesta el papel del entorno como actor clave ante el cual la organización no puede responder, sino que debe adaptarse -dimensión externa-, y también el entorno como impulsor de los cambios principales de la organización, ya que las variaciones que éste sufra hacen que la organización intente buscar nuevamente el equilibrio, bien reactiva o proactivamente -dimensiones externa y estratégica-. Por otro lado, también se hace referencia al líder, a las coaliciones de poder y a la perspectiva cognitiva de los decisores, aspectos que hemos tratado como características organizativas que pueden alentar el cambio estratégico y que se incluyen en la dimensión interna. Adicionalmente, un elemento indiscutible es el conjunto de creencias y valores compartido por los miembros de la organización y que configuran la cultura de la misma, aspecto de la dimensión interna analizado como posible barrera al cambio si no es acorde con la estrategia propuesta.

Figura 1. Fundamentos del cambio estratégico

Fuente: Elaboración propia

Ahora bien, puede que alguna de las dimensiones tenga una importancia mayor según la etapa en la que se encuentra la organización, destacando así algún aspecto concreto como impulsor de los cambios estratégicos, mientras que en otras ocasiones difícilmente se puede encontrar un único motor del cambio, sino que éste ocurre como consecuencia de la combinación de diferentes aspectos -e.g., la integración de una cultura comprometida con el cambio y un líder visionario que desea aprovechar una oportunidad latente como consecuencia de la adecuación de la organización a las variaciones del entorno-. Por tanto, las diferentes dimensiones del cambio estratégico, propuestas en el epígrafe anterior, encuentran su fundamento en los aspectos clave señalados en las perspectivas de la formulación de estrategias, aportando el enfoque integrador una visión conjunta que nos permite entender el cambio estratégico como la combinación e interacción de los diferentes elementos y, consecuentemente, de las dimensiones externa, estratégica e interna anteriormente expuestas.

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