El texto en esta página carece de formato, notas, tablas o figuras. Puede bajarse el texto completo en formato DOC comprimido ZIP (240 páginas, 2Mb)  Pulsando aquí

Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Asociación entre los atributos internos al equipo y los procesos sociales

En este epígrafe se procederá a contrastar las hipótesis referidas a la asociación propuesta entre los atributos que hemos denominado internos al equipo (perfil y heterogeneidad cultural del equipo) y cada uno de los elementos que conforman los procesos sociales que se desarrollan en el mismo, relaciones recogidas en la figura 23. De este modo, se estudia en qué medida el perfil de cultura nacional de los equipos en los que están integrados los individuos de la muestra y la distancia o heterogeneidad cultural existente en los mismos afectan a la comunicación, a la cooperación, a la gestión del conflicto y a la toma de decisiones participativa.


Figura 23. Asociación entre los atributos internos al equipo
y los procesos sociales
Fuente: Elaboración propia


La naturaleza cuantitativa de las variables implicadas obliga a la utilización de la r de Pearson como estadístico para determinar las correlaciones bivariadas y, por ende, contrastar las hipótesis H1-H4 para los perfiles culturales del equipo y las hipótesis H5-H8 para la heterogeneidad en el perfil cultural del equipo.

En la tabla 19 se muestran los resultados de los análisis de correlaciones entre el perfil cultural y los distintos elementos de los procesos sociales que nos permitirán contrastar las correspondientes hipótesis.
Tabla 19. Asociación entre el perfil cultural del equipo y los procesos sociales
VARIABLES PERFIL DEL EQUIPO MULTICULTURAL EN LAS DIMENSIONES
Dist poder Aver incert Indiv Mascul Tiempo
Comunicación
r Pearson -0,322 -0,379 -0,145 -0,218 -0,118
p 0,049 0,019 0,385 0,189 0,480
Cooperación
r Pearson -0,117 -0,104 -0,127 -0,159 0,050
p 0,484 0,535 0,447 0,340 0,768
Gestión del conflicto
r Pearson -0,236 -0,265 -0,157 -0,034 0,042
p 0,166 0,118 0,359 0,844 0,806
Toma de decisiones participativa
r Pearson -0,263 -0,316 -0,071 -0,081 0,134
p 0,111 0,053 0,673 0,629 0,421
Nota: D.poder = Distancia al poder Aver.Inc = Aversión a la incertidumbre Indiv. = Individualismo
Mascul. = Masculinidad Tiempo = Orientación al largo plazo


La primera de las hipótesis planteadas (H1) hace referencia a la asociación entre el perfil cultural del equipo y el proceso de comunicación, analizándose dicho perfil en relación específicamente con la aceptación de las desigualdades en el seno del equipo (distancia al poder) e individualismo presente en el mismo. Así, en primer lugar, se observa en nuestra muestra una correlación negativa y significativa (r = -0,322; p = 0,049) entre la dimensión distancia al poder y el proceso de comunicación, lo que corrobora que cuando la distancia al poder es alta la comunicación será restringida, tal y como afirma Hofstede (2001). Estos resultados nos permiten aceptar la hipótesis H1a. Ahora bien, respecto a la asociación entre la dimensión cultural individualismo y el proceso de comunicación en el equipo, no existe relación significativa entre ambas variables (p = 0,385) en esta muestra y, consecuentemente, no se puede aceptar la hipótesis H1b. Chen et al., (1998), concretamente, plantean que existe tal asociación para los individualistas y los colectivistas con el proceso de comunicación, es decir, establecen la relación para las puntuaciones extremas en dicha dimensión por lo que consideramos que la no asociación resultante en la muestra analizada podría ser debido a que el perfil de los equipos en los que se encuentran los encuestados no se encuentren en dichos extremos del continuo de puntuaciones en la dimensión individualismo sino que puntúen más en el intermedio.

El análisis conjunto de los resultados anteriores nos permite entonces aceptar parcialmente la hipótesis 1, puesto que de las dos subhipótesis que la desarrollan (H1a y H1b) sólo se ha corroborado una de ellas (H1a). En la revisión de la literatura no se puso de manifiesto asociaciones entre la comunicación y las dimensiones aversión a la incertidumbre, masculinidad y orientación al tiempo, sin embargo, los análisis realizados a nuestra muestra nos aportan información al respecto indicando que existe entre la dimensión aversión a la incertidumbre y el proceso de comunicación una relación negativa significativa (r = -0,379; p = 0,019). Lo que supone que cuanto mayor es el temor a lo desconocido y a lo incierto mayor ha de ser la fijación de normas y reglas y menor la circulación de los flujos de información sobre las tareas, que es el sentido de los ítemes del cuestionario, pues todo ya está estandarizado; y, por el contrario, el intercambio de información será más factible en el equipo cuanto menor sea la aversión a la incertidumbre.

En lo que se refiere a la segunda hipótesis (H2) se enuncia una asociación entre el perfil cultural del equipo multicultural y el proceso de cooperación. Las dimensiones de la cultura nacional que la literatura vincula directamente con dicho proceso son, concretamente el individualismo y la masculinidad. Así, se subdivide esta segunda hipótesis según las dimensiones reseñadas en la literatura planteándose una relación negativa entre ambas dimensiones (H2a y H2b) y la cooperación no pudiéndose corroborar en la muestra analizada ninguna de ellas. Consecuentemente, no se acepta la hipótesis 2 que plantea una asociación entre los perfiles nacionales de los equipos multiculturales y el proceso de cooperación que tiene lugar en los mismos. De nuevo, el perfil del equipo según la dimensión individualismo no presenta la asociación planteada en la revisión teórica por lo que nos reiteramos en el razonamiento expuesto para la hipótesis H1b. Respecto al perfil del equipo definido en función de la dimensión masculinidad, Pheng y Yuquan (2002) concretamente lo que afirman es una asociación positiva entre una baja puntuación en la dimensión masculinidad y la cooperación, los resultados de nuestra muestra nos podrían indicar entonces que, al igual que suponemos con la dimensión individualismo, la dimensión masculinidad toma valores intermedios en los equipos de los encuestados por lo que no se confirman las relaciones con las posiciones extremas que plantea la literatura.

Respecto a la asociación entre el perfil cultural del equipo y la gestión del conflicto que plantea la tercera hipótesis de la investigación (H3), los resultados muestran que no existe relación alguna entre dicho proceso social y las dimensiones de la cultura nacional. Esta hipótesis concretamente se apoya en la dimensión aversión a la incertidumbre (H3a) ya que Hofstede (2001) enuncia que la gestión del conflicto se ve beneficiada por un nivel bajo en dicha dimensión. Sin embargo, los resultados de nuestra muestra no pueden constatar en los equipos multiculturales dicha afirmación.
La asociación entre el perfil cultural del equipo multicultural y el proceso de toma de decisiones se plantea en la hipótesis 4. Así, la hipótesis 4a enuncia la asociación negativa entre la dimensión distancia al poder y el proceso de toma de decisiones participativo que se realiza en el equipo multicultural; sin embargo, en el análisis de correlaciones se observa que no existe una relación significativa entre ambas variables por lo que en la muestra analizada no se confirma empíricamente en el marco del equipo multicultural la asociación que plantean Bu et al. (2001) y Hofstede (2001) entre la toma de decisiones participativa y la dimensión distancia al poder en el nivel organizativo. La hipótesis 4b plantea la asociación negativa entre la toma de decisiones participativa y la dimensión individualismo, tal y como afirman Pheng y Yuquan (2002) y Bochner y Hesketh (1994), sin embargo, no se ha podido corroborar esta relación en nuestra muestra.

La tercera subhipótesis en la que se desarrolla la relación entre el perfil cultural del equipo multicultural y el proceso de toma de decisiones participativo plantea la asociación positiva entre dicho proceso y la dimensión aversión a la incertidumbre. Los resultados obtenidos de la muestra analizada presentan una asociación significativa entre ambas variables pero la asociación que se establece entre las variables, contrariamente a lo planteado, es negativa (r = -0,316; p = 0,053). La revisión de la literatura presenta una asociación positiva entre la aversión a la incertidumbre y la toma de decisiones participativa y, al mismo tiempo, Pheng y Yuquan (2002) plantean que si la aversión es baja entonces lo que domina es la dimensión distancia al poder y esto es lo que ha podido pasar en nuestra muestra, pues recordemos que la relación que se establece entre distancia al poder y la toma de decisiones participativa es inversa y de ahí el signo que ha resultado.

Así pues, y teniendo en cuenta que de las tres subhipótesis que desarrollan la asociación entre el perfil de cultura nacional del equipo multicultural y el proceso de toma de decisiones participativa no se corroboran dos y la tercera lo hace pero en signo contrario al enunciado, concluimos que esta cuarta hipótesis recibe un apoyo parcial en la muestra analizada.

Finalmente, el perfil cultural de los equipos multiculturales en los que se encuentran integrados los individuos de la muestra analizada se encuentra asociado con los procesos de comunicación y de toma de decisiones participativa, si bien el desglose de dicho perfil por dimensiones nacionales concreta que, fundamentalmente, es la aversión a la incertidumbre la que se asocia con ambos procesos. La dimensión distancia al poder, por otra parte, se asocia directamente a la comunicación y, a través de una baja aversión a la incertidumbre, también a la toma de decisiones participativa puesto que según Pheng y Yuquan (2002) cuando la aversión a la incertidumbre es baja es la dimensión distancia al poder la que determina el proceso de toma de decisiones.

En cuanto a la influencia de la distancia o heterogeneidad cultural del equipo, en la tabla 20 se recogen las correlaciones bivariadas entre dicha heterogeneidad fragmentada en las cinco dimensiones de cultura nacional y cada uno de los procesos sociales que tienen lugar en el seno de un equipo multicultural.


Tabla 20. Asociación entre la heterogeneidad cultural del equipo y los procesos sociales
VARIABLES HETEROGENEIDAD DEL EQUIPO MULTICULTURAL EN LAS DIMENSIONES
Dist poder Aver incert Indiv Mascul Tiempo
Comunicación
r Pearson 0,434 0,421 0,339 0,242 0,065
p 0,006 0,008 0,037 0,143 0,696
Cooperación
r Pearson 0,157 0,157 0,194 0,086 0,241
p 0,347 0,346 0,242 0,608 0,145
Gestión del conflicto
r Pearson 0,247 0,232 0,244 0,050 0,142
p 0,146 0,173 0,151 0,773 0,410
Toma de decisiones participativa
r Pearson 0,318 0,320 0,185 0,214 -0,011
p 0,051 0,050 0,266 0,197 0,946
Nota: D.poder = Distancia al poder Aver.Inc = Aversión a la incertidumbre Indiv. = Individualismo
Mascul. = Masculinidad Tiempo = Orientación al largo plazo

La hipótesis 5 que plantea la asociación positiva entre la heterogeneidad cultural existente en el equipo multicultural y el proceso de comunicación recibe apoyo parcial ya que se constata en la muestra una asociación positiva y significativa entre las dimensiones distancia al poder (r = 0,434; p = 0,006), aversión a la incertidumbre (r = 0,421; p = 0,008) e individualismo (r = 0,339; p = 0,037) con dicho proceso, y las dimensiones masculinidad y orientación al tiempo no parecen estar asociadas a él en la muestra analizada.

Ciertamente, una mayor heterogeneidad en el equipo en relación a la dimensión distancia al poder nos indica que éste se encuentra integrado por individuos con perfiles nacionales muy variados, o lo que es lo mismo, que existe una mayor diversidad en el nivel de distancia al poder que ostenta cada individuo en relación al nivel medio del equipo en esa dimensión por lo que cuanto mayor sea la heterogeneidad mayor será la presión de los individuos con una baja distancia al poder para que haya comunicación en el equipo. El razonamiento planteado es igualmente válido para las otras dos dimensiones que se encuentran asociadas a la comunicación, es decir, cuanta mayor heterogeneidad en la dimensión aversión a la incertidumbre mayor será la comunicación en el equipo pues el peso de los individuos con una alta aversión a la incertidumbre será menor; asimismo, los equipos con una mayor heterogeneidad en la dimensión individualismo se encuentran integrados por individuos que se diferencian en dicha dimensión nacional respecto al valor medio del equipo por lo que se tenderá a compartir información.

La hipótesis 6 estudia la asociación positiva entre la heterogeneidad cultural del equipo multicultural y el proceso de cooperación. Ahora bien, los resultados muestran que en los equipos en los que se encuentran trabajando nuestros encuestados no existe tal asociación, quizás se deba a que la cooperación sea un proceso que, independientemente de las características del equipo, se lleve a cabo si la ejecución de la tarea así lo requiere.

Respecto a la asociación entre la heterogeneidad cultural del equipo y la gestión del conflicto (H7), el análisis de correlaciones no confirma dicha asociación. Entonces se deberá estudiar la relación entre la gestión del conflicto en el seno de los equipos multiculturales con otras variables en tanto en cuanto hemos comprobado que los rasgos culturales del equipo no se encuentran asociados a la misma.

La asociación de la heterogeneidad cultural del equipo con el proceso de toma de decisiones participativa se enuncia en la hipótesis 8. El análisis de correlaciones bivariante muestra una asociación positiva entre la heterogeneidad del equipo en las dimensiones distancia al poder (r = 0,318; p = 0,051) y aversión a la incertidumbre (r = 0,320; p = 0,050) con la toma de decisiones participativa; sin embargo, la heterogeneidad en las dimensiones individualismo, masculinidad y orientación al tiempo, no se encuentran asociadas con este proceso. La asociación positiva entre la heterogeneidad en la dimensión distancia al poder y la toma de decisiones responde a la explicación planteada en relación al proceso de comunicación en la que se expone que una alta heterogeneidad supone la disolución del peso de los individuos con alta distancia al poder y por lo tanto prospera la participación en la toma de decisiones. Igualmente, la heterogeneidad en la dimensión aversión a la incertidumbre implica una mayor dispersión en cuanto a esta dimensión en el seno del equipo multicultural y, por lo tanto una relajación en cuanto a la participación en la toma de decisiones.
Así pues, se confirma parcialmente la relación entre la heterogeneidad cultural del equipo multicultural y la participación en la toma de decisiones (H8), pudiéndose concretar que es la heterogeneidad en las dimensiones distancia al poder y aversión a la incertidumbre las que realmente se encuentran asociadas con dicho proceso.

Concluyendo, se puede decir que la heterogeneidad presente en los equipos multiculturales a los que están adscritos los individuos que integran la muestra analizada se encuentra parcial y positivamente asociada con el proceso de comunicación (H5) y con la toma de decisiones participativa (H8) que tienen lugar en los mismos. Por lo tanto, los resultados obtenidos constatan que, en la muestra analizada, la heterogeneidad cultural mejora los procesos aportando un estímulo para compartir la diversidad de ideas, alternativas y, en definitiva, de perspectivas, tal y como adelantaban Hambrick et al. (1998), Maznevski (1994) y Mcleod y Lobel (1992 en Milliken y Martins, 1996).

Los rasgos culturales del equipo multicultural, tal y como se han operativizado en este trabajo, se encuentran parcialmente relacionados con dos de los cuatro procesos sociales que hemos considerado en el equipo multicultural, a saber, comunicación y toma de decisiones participativa, no así con los procesos de cooperación y de gestión de los conflictos.
 

---