Teoría Evolutiva (Nelson y Winter)

La aproximación económica evolucionista invoca la metáfora de la selección natural. Haciendo uso de las ideas básicas de la biología, el planteamiento de Nelson y Winter sobre el comportamiento de la firma es abiertamente lamarkiano: contempla tanto las características hereditarias como la aparición en el tiempo de variaciones bajo los estímulos de la adversidad (Nelson y Winter; 1982).

Asimismo, y debido a que este enfoque “tiende a dirigir la atención hacia el comportamiento económico observado y no hacia conjuntos de posibilidades hipotéticas [...], considera la comprensión de los procesos de cambio corrientes interrelacionados en la tecnología y la organización, como el problema intelectual central que debe confrontar una teoría de la empresa” (Winter, 1991:260). En este sentido, sus exponentes argumentan que provee de mejores herramientas teóricas para entender el cambio tecnológico y organizacional dentro de la firma, especialmente cuando se compara con la teoría económica neoclásica caracterizada por ofrecer un planteamiento estático y de equilibrio.

Para Winter este enfoque teórico, “[...] destaca lo inevitable de las decisiones erradas en un mundo incierto, y el papel activo, observable, del ambiente económico en la definición de los “errores” y su eliminación. La clase de explicación que ofrece para los estados de las cosas es una explicación evolutiva: existía cierta condición antecedente, y el estado de cosas observado ahora refleja el efecto acumulado de las leyes del cambio que operan sobre esa condición antecedente. En otras palabras, el esfuerzo explicativo se centra en la dinámica [...]. Al igual que la biología evolutiva, se ocupa de la forma como se reproducen los modelos a través del tiempo, en medio de la rotación continua en la población de individuos que exhiben el modelo” (Winter, 1991:260).

En un contexto dinámico, de cambio continuo (evolutivo), el propósito de este enfoque se centra en diseñar estructuras teóricas que tiendan puentes entre subcampos del estudio de la innovación, considerando a la incertidumbre y a la diversidad de manera central. Nelson y Winter subrayan la necesidad de que la teoría sobre la innovación incorpore explícitamente su naturaleza evolucionista y estocástica y permita explicar la diversidad y la complejidad organizacional.

En general por evolucionista se entienden aquellas contribuciones teóricas que involucran los siguientes supuestos y características metodológicas (Cimoli y Della Giusta, s/f): racionalidad limitada, heterogeneidad entre agentes, irreversibilidad y dependencia de la trayectoria pasada de los procesos (path dependent process), incertidumbre del ambiente y del proceso de aprendizaje, reconocimiento explícito de la aparición continua de innovación, interacciones colectivas como mecanismo de selección, y observación del fenómeno agregado como propiedad emergente de un sistema inestable.

A nivel macroeconómico la naturaleza evolucionista del cambio técnico se basa en la noción central de paradigma tecnológico , que involucra la definición de la tecnología y los cambios en las diferentes formas de conocimiento en las que se basa una actividad. El paradigma tecnológico acota los problemas abordables dentro de su marco y guía las soluciones imponiendo prescripciones en cuanto a la dirección (trayectoria) que el cambio técnico tiene que seguir (o abandonar) y las habilidades que requiere para ello.

La dirección del cambio técnico (la trayectoria tecnológica) está determinada conjuntamente por el estado de arte de las tecnologías y por las tecnologías que poseen las firmas individuales . Así, es posible identificar patrones de cambio que están definidos en términos de las características económicas y tecnológicas de los productos y procesos.

Respecto a la tecnología, ésta no es un bien definido, un conjunto de diseños. Se relaciona con actividades de resolución de problemas e involucra formas explícitas y tácitas de conocimiento incorporadas en procedimientos individuales y organizacionales.

Para Nelson & Winter (1982), la actividad de resolución de problemas (la búsqueda de la solución) tiene un patrón irreversible, contingente, dependiente y de naturaleza incierta que genera avance técnico y competencia tecnológica entre los actores que la realizan.

La incertidumbre se genera porque la actividad innovativa involucra descubrimiento y creación (Dosi, 1988). La dependencia deriva de que la solución de problemas tecnológicos, implica el uso de información, de experiencia y conocimiento formal previo y de capacidades específicas y no codificadas por parte de los inventores. La contingencia se presenta porque no se sabe con exactitud el sentido exacto de los eventos, y la irreversibilidad, porque el sentido de la trayectoria de solución seleccionada imprime ciertas características o condiciones que no es factible ignorar o cambiar. Entonces la producción del proceso de investigación estará determinado por la historia y las capacidades del inventor y por el conocimiento formal disponible.

De lo anterior se desprende que los cambios técnicos en un sector pueden mejorar las técnicas de producción en el mismo, pero con poco o sin efecto de derrame en las técnicas de los sectores vecinos. Es así, porque el conocimiento es potencialmente público y tácito y, además es local y acumulativo . Una implicación importante de este hecho es que, en cualquier punto del tiempo, hay poco margen de sustitución entre técnicas debido a la limitada habilidad de diseños que difieran de los que están en uso. Así, los paradigmas implican heurística específica de cómo hacer cosas y cómo mejorarlas. Esta heurística debe ser compartida por la comunidad de cada actividad específica. En particular, a nivel de la firma, hay rutinas que incorporan el comportamiento habilidoso requerido por la generación y aplicación de la tecnología.

Con el fin de conocer la importancia y funcionamiento de las rutinas, factor clave para explicar a la firma desde la teoría evolutiva, a continuación se presenta a detalle el planteamiento de Richard Nelson y de Sydney Winter. La idea es tener claros los elementos que bajo esta perspectiva teórica permitirán explicar las relaciones inter firma, en particular la cooperación tecnológica entre éstas. Además de los conceptos centrales y la lógica de razonamiento de la misma, se analizan los alcances y limitaciones que se considera hay que tener presente para tal explicación

3.1. Conceptos Básicos y Lógica del Planeamiento

Como se adelantó, en el análisis evolutivo la concepción de la firma es completamente distinta a la que postula el enfoque neoclásico. En lugar de la típica empresa que opera con una tecnología dada, fácil de reproducir y usar y disponible públicamente, la escuela evolutiva propone empresas diferenciadas tecnológicamente, con distintas habilidades en el know-how, con trayectorias tecnológicas especificas y con diferentes capacidades de aprendizaje y mecanismos de procesamiento de información.

A fin de conocer los elementos y procesos que dan lugar a la diferenciación y especificidad de las firmas, así como a sus formas de relacionarse, a continuación se presentan, bajo siete rubros, los conceptos básicos y la lógica del planteamiento teórico de Nelson y Winter. Los primeros tres rubros se refieren a las definiciones y características de los conceptos que son fundamentales para entender la lógica de funcionamiento de la empresa desde está perspectiva teórica: la firma (punto 3.1.1.), las rutinas (punto 3.1.2.) y el proceso dinámico de búsqueda y selección (punto 3.1.3.). El punto 3.1.4. es importante para comprender la similitud entre el comportamiento del individuo y el de la firma, de tal forma que de su analogía se extrae conocimiento útil para entender el funcionamiento de la empresa. Los puntos 3.1.5. y 3.1.6. se refieren propiamente a la firma; en el primero se presenta la forma en que ésta se organiza y en el último, las alternativas estratégicas que tiene para responder al entorno selectivo del mercado. Finalmente, el punto 3.1.7. se refiere a la competencia.

3.1.1. La Empresa: Definición y Objetivo

Nelson y Winter desarrollaron una teoría evolutiva de las capacidades y el comportamiento de las firmas operando en un medioambiente de mercado (véase tabla 1 que resume en forma esquemática el planteamiento teórico aquí referido). Su propuesta es útil para analizar el impacto de un cambio económico por modificación en la demanda del producto o en las condiciones de oferta, pero también por la innovación por parte de las firmas.

En este enfoque, la firma se visualiza como tenedora, en cualquier momento dado, de ciertas capacidades y reglas de decisión (rutinas). Estas últimas con el tiempo se modifican debido a los esfuerzos deliberados que realizan para resolver los problemas que se presentan y también como respuesta a los eventos aleatorios que se enfrentan. En este sentido definen a la firma cómo depósito de conocimiento y como contestataria de dificultades relacionadas con problemas de información (Nelson y Winter, 1982).

Bajo esta perspectiva teórica se abandona el concepto de maximización y equilibrio estable, para situar los postulados básicos de la conducta de la empresa en la selección de operaciones rutinarias. Las firmas son vistas como actores centrales, y sus características principales están dadas por su stock de capital y las rutinas prevalecientes. La finalidad de las empresas es la de sobrevivir en el mercado obteniendo beneficios positivos, de aquí que consideren a la firma como una “máquina innovativa en evolución económica cuyas metas principales son sobrevivir y progresar” (Nelson y Winter, 1982).

3.1.2. Las Rutinas: Definición, Clasificación y Jerarquía

A. Rutinas

Para explicar el patrón de comportamiento predecible y regular de la firma Nelson y Winter recurren al concepto de rutina. Las rutinas juegan el rol de los genes en la teoría biológica evolucionista.

“Las rutinas son una característica persistente de un organismo y determinan su posible comportamiento (aunque el comportamiento actual está determinado también por el medioambiente); son heredables en el sentido de que los organismos de mañana se generan de los de hoy, tienen las mismas características, y son seleccionables en el sentido de que los organismos con ciertas rutinas lo harán mejor que otras, y sí es así, su importancia relativa aumenta con el tiempo” (Nelson y Winter, 1982:14).

Con el término rutina hacen referencia a características de la firma que van desde prácticas (técnicas) bien especificadas para producir (por ejemplo, procedimientos de contratación y despido, niveles de inventarios, aumento de la producción, políticas de inversión en investigación y desarrollo y publicidad), hasta estrategias sobre diversificación de la producción e inversión en el exterior. Sin embargo, destacan que hay una gran parte del comportamiento de la firma que no puede incluirse dentro del concepto de rutina. Hay elementos estocásticos que dan lugar a patrones de comportamiento no regulares ni predecibles.

La lógica resumida de su planteamiento es que dentro de una organización, los individuos aprenden a resolver problemas a través de patrones estables de comportamiento (rutinas), y la repetición de procedimientos los capacita para reducir la complejidad de las decisiones individuales. Las rutinas se automatizan y se hacen parcialmente tácitas. Los actos rutinarios se acumulan en conocimientos y habilidades, generándose una memoria organizacional de la firma que asume características funcionales relativamente durables.

B. Clasificación de las Rutinas

Las rutinas pueden ser de tres clases:

i) Las que se relacionan con “procesos de operación estándar” que delimitan y definen cómo y cuánto produce una firma bajo distintas circunstancias, dado su stock de planta prevaleciente, su equipo y otros factores de producción que no se pueden modificar en el corto plazo. Estas rutinas que gobiernan el comportamiento en ese lapso de tiempo se llaman “características operativas” o “rutinas de operación”.

ii) Las que establecen la modificación, periodo a periodo, del stock de capital de la firma (aquellos factores de producción fijos en el corto plazo). Determinan el comportamiento de inversión de la firma, gobiernan su crecimiento o declinación (medido en términos del stock de capital) como una función de sus beneficios y tal vez de otras variables.

iii) Las que constituyen el “proceso deliberativo de la firma”, aquello que involucra la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas. El proceso está conformado por aquellas actividades asociadas con la evaluación de las rutinas corrientes y que pueden conducir a su modificación, a un cambio drástico o a su reemplazo (son rutinas para evaluar y cambiar rutinas). Estas actividades se pueden hacer hasta cierto punto rutinas y pueden ser predecibles, sin embargo tienen un carácter estocástico. Son las “rutinas de búsqueda”.

“Mientras que en principio, dentro de nuestro modelo, el comportamiento de búsqueda puede ser centrado en cualquiera de las rutinas prevalecientes en la firma –su tecnología u otros procesos de operación estándar, sus reglas de inversión o aún procedimientos de búsqueda prevalecientes- en la práctica en todos los modelos que hemos construido, la búsqueda se asume para descubrir nuevas técnicas de producción o mejorar las prevalecientes. Nosotros hemos encontrado conveniente llamar tal búsqueda, investigación y desarrollo. Otros autores denominan <<aprendizaje>> para describir procesos de mejora análogos” (Nelson, 1994:123, el subrayado es mío).

La modificación de las rutinas existentes o las rutinas nuevas pueden considerarse procesos de búsqueda (procesos de investigación y desarrollo, de aprendizaje) y, en casi todos los casos, la evaluación de los cambios en las rutinas será en función de los beneficios que se espera alcanzar.

Tanto las rutinas operacionales como las de búsqueda, tienen diferentes efectos sobre la generación y apropiación de renta, dependiendo del ritmo del cambio del medio ambiente. Aunque las rutinas operacionales efectivas son siempre necesarias, las rutinas operacionales superiores o de búsqueda (las de orden mayor), son siempre una fuente de ventaja (Winter y Zollo, 2001).

C. Jerarquía de las Rutinas

En el planteamiento de Nelson y Winter se asume una jerarquía de reglas de decisión con procedimientos de orden mayor, los que ocasionalmente actúan para modificar a los de orden menor . Hay además procedimientos de un orden superior, tales como deliberaciones ocasionales con la finalidad de readecuar la política vigente de investigación y desarrollo (véase diagrama 1).

Diagrama 1. Jerarquía de Rutinas Organizacionales

O r d e n S u p e r i o r

O r d e n M a y o r

Orden Menor

En algunos de sus modelos, las reglas de decisión de orden superior o las políticas con las cuáles dotan a las firmas pueden ser “metafóricamente interpretadas como sus estrategias” (Nelson y Winter, 1982:17). En ese caso, una modificación en la estrategia puede ser tratada exactamente como un cambio en la técnica, lo mismo sucede con las innovaciones organizacionales que pueden ser manejadas como innovaciones técnicas.

En este punto es pertinente considerar tres escenarios respecto al medio ambiente y la importancia de las rutinas deliberativas o de orden mayor (las de búsqueda o aprendizaje) y las no deliberativas u operacionales (Winter y Zollo, 2001).

a) En un medio ambiente relativamente estático, las rutinas de búsqueda son relativamente innecesarias y si se desarrollan resultará muy costoso su mantenimiento.

b) En un contexto en el que las condiciones tecnológicas, regulatorias y competitivas son objeto de cambios rápidos, la persistencia en las mismas rutinas operacionales rápidamente se vuelve un peligro. Aquí los esfuerzos sistemáticos de búsqueda son necesarios para enfrentar el cambio en el medioambiente.

c) Si además de que los cambios sean rápidos, también es impredecible su dirección, las rutinas de búsqueda o aprendizaje en sí mismas necesitan ser actualizadas frecuentemente.

3.1.3. Descripción del Proceso Dinámico de Búsqueda y Selección

La lógica de este planteamiento define un sistema dinámico estocástico en el que la interacción estándar es la siguiente:

“En cada momento, las características operativas corrientes de las firmas y las magnitudes de sus stocks de capital y otras variables de estado, determinan los niveles de insumo y de producto. Junto con las condiciones de oferta y de demanda del mercado, que son exógenas a la firma en cuestión, estas decisiones de la firma determinan los precios de mercado de los insumos y los productos. La rentabilidad de cada firma individual es así determinada. La rentabilidad opera, a través de las reglas de inversión como la mejor determinante de las tasas de expansión y contracción de las firmas individuales. Con el tamaño de las firmas alterado, las mismas características operativas podrían producir diferentes niveles de insumo y producto, y por lo tanto diferentes señales de precios y de rentabilidad, etc. Por este proceso de selección, claramente, los niveles agregados de insumos y productos y los niveles de precio para la industria experimentan un cambio dinámico, aún cuando las características operativas de la firma individual fueran constantes. Pero las características de operación también son objeto de cambios a través de las rutinas de búsqueda de las firmas. Búsqueda y selección son simultáneas, aspectos ínter actuantes del proceso evolutivo: los mismos precios que proveen retroalimentación a la selección, también influyen en la dirección de la búsqueda. A través de la acción conjunta de búsqueda y selección, las firmas evolucionan en el tiempo con la condición de la industria en cada periodo sembrando las semillas de su condición en el siguiente periodo” (Nelson y Winter, 1982: 19).

De la cita anterior se desprende que el avance técnico es consecuencia de dos clases diferentes de fuerzas: la mejora de las tecnologías individuales y la expansión (por imitación y adaptación) del uso de las tecnologías más productivas y rentables respecto a las menos productivas y menos rentables. También, que la rentabilidad es la que determina el “ajuste” de una tecnología y que la rentabilidad de cualquier firma se establece por lo que está haciendo y por lo que hace la competencia (Nelson, 1994: 125). Esto es, es el mercado el que selecciona a las empresas, o el que determina qué estrategias son las “ganadoras”.

Como se señaló, en este planteamiento teórico la motivación de las empresas es la obtención de beneficios positivos, no la maximización de los mismos. Debido a que la economía es dinámica e incierta, no se representa a la firma como una función de maximización cierta y estática. Así mismo se subraya a la racionalidad limitada como un obstáculo para realizar una “optimización”, en cuanto que restringe la consideración de toda la información y de todos los costos que implica determinada acción o decisión.

3.1.4. El Comportamiento del Individuo y la Empresa.

Nelson y Winter plantean que el comportamiento de una organización es de manera importante, pero limitada, reducible al comportamiento de los individuos que la conforman. Por lo que es esperado que las regularidades en el comportamiento de los mismos tengan consecuencias u homologías, a nivel organizacional.

La propuesta básica de Nelson y Winter es que las habilidades individuales son análogas a las rutinas organizacionales. Sin embargo subrayan que las rutinas son más importantes como característica del comportamiento organizacional que las habilidades como característica del comportamiento individual. El análisis de las empresas es similar al de los individuos, dado que éstas son también organizaciones complejas que eligen entre un conjunto de opciones.

A continuación se presenta lo que se entiende por habilidad y se describen sus características para, posteriormente, contrastar con las rutinas organizacionales y referir cómo estas últimas se constituyen en la memoria organizacional de la firma.

A. Habilidades Individuales

La habilidad es “la capacidad para una secuencia suave de comportamiento coordinado que es efectivo corrientemente con relación a sus objetivos, dado el contexto en el que normalmente ocurre” (Nelson y Winter, 1982:73). Se caracteriza por ser programática, involucrar conocimiento tácito y normalmente incluir la realización de numerosas elecciones. Estos tres aspectos del comportamiento habilidoso, aunque son conceptualmente distinguibles, están cercanamente interrelacionados.

La habilidad como programa tiene las siguientes características: comprende una secuencia de pasos que funcionan como unidad; su esquema básico de organización es serial (tiene un principio y un fin y el orden en el que se ejecuta es un hecho significativo respecto a la estructura de la propia habilidad) y su ejecución es literalmente “automática” (se ejecuta de manera inconsciente).

Las habilidades involucran conocimiento tácito, en el sentido de que quién posee la habilidad no está completamente consciente de los detalles de su realización y encuentra difícil o imposible realizar el recuento articulado de esos detalles. Sin embargo, lo tácito de una habilidad es cuestión de grado. El mismo conocimiento puede ser más tácito para una persona que para otra. En tal hecho inciden el lenguaje, el conocimiento y la habilidad para trasmitirlo por parte del instructor y la de recibirlo por parte del que es instruido. El lenguaje muchas veces resulta insuficiente o incompleto para describir o transferir el conocimiento o la habilidad.

También son relevantes los incentivos involucrados en la realización de la habilidad en cuestión y son importantes los costos que tiene el codificar el conocimiento que siendo tácito es codificable. Muchas veces el costo es tan alto que el conocimiento se mantiene sin codificar.

Las habilidades normalmente incluyen la realización de numerosas elecciones, pero la mayoría de las opciones son seleccionadas automáticamente y sin conciencia sobre la realización de la elección. En la secuencia requerida para desarrollar una habilidad hay muchos elementos del conocimiento que son tácitos, difíciles de sistematizar, organizar y transmitir, y operan como conductas inherentes y automáticas. Esto, en el ejercicio de una habilidad, involucra la elección no deliberada de opciones de comportamiento.

La supresión de la elección deliberada está asociada, y es una condición, para la suavidad y efectividad que proporciona el comportamiento habilidoso, ya que es la repetición lo que le permite al individuo aprovechar y acrecentar la habilidad en cuestión.

“Hay trade offs entre la capacidad y la selección deliberada, un trade off impuesto en ultima instancia por la racionalidad limitada. Las ventajas de la habilidad son alcanzadas mediante la supresión de selección deliberada, confinando el comportamiento a los canales bien definidos de comportamiento y reduciendo la selección de opciones a otra parte del programa. Por otro lado, hay ventajas de ser abierto y deliberado en la elección de acciones a todos los niveles de detalle, pero hay riesgos de estar mal coordinado y de realizar acciones inhábilmente” (Nelson y Winter, 1982:84).

Por otro lado, y debido a que las habilidades gobiernan desempeños que son relativamente complejos a las acciones que se requieren para iniciarlas, es relevante la distinción entre “saber cómo hacer x” y “cómo obtener x”. Así, “dado un medio ambiente apropiado y los recursos y habilidades requeridas para la implementación de un plan en ese medio ambiente, un planeador efectivo puede obtener muchas cosas sin saber cómo hacerlas personalmente” (Nelson y Winter, 1982:86).

En este sentido planear y resolver un problema son también habilidades en sí mismas. La efectividad de la planeación y de la implementación de habilidades es particularmente dependiente de las características detalladas del contexto social. Un elemento de éste es el vocabulario “correcto”. Un individuo o una empresa que no sabe hacer las cosas por sí mismo, pero que requiere de un bien o servicio, necesita de la posesión en el algún nivel de la habilidad que está demandando, así como del conocimiento del nombre de la habilidad requerida.

“La extensión en la cual este es el caso depende de los arreglos sociales que afectan cosas como el grado de estandarización de los servicios realizados, los costos de verificación del desempeño, los arreglos de certificación, la confianza interpersonal y la definición y cumplimiento de las obligaciones contractuales. Si el servicio realizado es de tipo estandarizado, si el requisito de calidad del desempeño esta claramente definido y es fácilmente verificable y si el que lo realiza es clara y efectivamente responsable de las deficiencias de su desempeño, una compra de mercado simple del servicio es satisfactoria en términos de la implementación del planeador que sabe sólo el nombre del servicio que requiere comprar. Donde estas condiciones están ausentes y el planeador no está protegido por la certificación y confianza respecto a la incompetencia posible o el oportunismo del que realiza la tarea, debería involucrarse con los detalles del desempeño en un esfuerzo de asegurarse de que obtendrá lo que necesita a un precio razonable. Para ser útil, necesita guiarse por estándares normativos de los detalles, conociendo cómo deben ser hechas las cosas” (Nelson y Winter, 1982:87).

Solicitar con precisión y conocer hasta cierto punto la habilidad que se demanda a un tercero tiene repercusiones de importancia para su obtención satisfactoria, para la forma en que se establecerá la relación entre las partes y para los costos que enfrentarán las mismas.

Si la transacción es para hacerse de un bien o servicio estandarizado, establecer y verificar las obligaciones contractuales involucra una relación menos cercana entre el proveedor y el usuario (el mercado resuelve esta necesidad en forma de una transacción simple). Pero si el bien o servicio es no estandarizado, el comprador debe conocer cómo se hacen las cosas, recurrir en cuanto sea posible a normas y estándares, protegerse contractualmente y llevar a cabo una supervisión cercana, de otra forma los costos que puede enfrentar y las deficiencias del bien demandado, pueden ser muy altos. Saber hacer esto también se constituye en una habilidad.

Así, para construir una habilidad, es necesario desarrollar una estructura que describa apropiadamente la secuencia repetida de un evento en un contexto particular y esta secuencia de acciones es la que permite generar un conocimiento útil.

Debido a que los individuos ejercitan sus habilidades en su rol como miembros de una organización, las características de las capacidades organizacionales están afectadas por las habilidades individuales. A continuación se abunda sobre tal relación.

B. Rutinas Organizacionales

Cada miembro de una organización posee ciertas habilidades o rutinas. El conjunto de habilidades que cada miembro puede ejecutar en un medioambiente apropiado constituye su repertorio. La determinación de qué habilidades ejecutar y cuando realizarlas depende de la habilidad de interpretar mensajes de otros miembros y del medioambiente . Algo similar sucede con la firma como entidad. En este caso las rutinas organizacionales son el equivalente a las habilidades del individuo.

“Las rutinas son las habilidades de la organización. El desempeño de una rutina organizacional involucra la integración efectiva de un número de subrutinas (en si mismas también reducibles) y su consecución sin <<conocimiento consciente>> -sin la atención requerida de la alta gerencia. Esta clase de centralización en el funcionamiento organizacional es paralelo a la habilidad individual de ejecutar sin atender a los detalles” (Nelson y Winter, 1982:125, el subrayado es mío).

La organización de la rutina de operación de la firma puede ser vista como un flujo circular de información interna alentada por mensajes externos. Esto es, la interpretación interna de los mensajes del exterior y del medioambiente, invocando las rutinas organizacionales (las habilidades de la organización) y el repertorio de los miembros que la componen, provoca la generación de mensajes internos y externos a la firma, lo que a su vez vuelve a demandar la interpretación interna de los mismos (Véase Diagrama 2).

Debido a que una rutina involucra la interacción directa con organizaciones del medioambiente y la realización de numerosas elecciones que son contingentes del estado del medioambiente y de la organización en sí misma, se involucran procesos de deliberación (de búsqueda) de la alta gerencia. La intervención de ésta en el funcionamiento detallado de los niveles bajos (rutinas de operación), es normalmente sintomático del intento de modificar la rutina o de resolver las dificultades existentes en la misma. Los esfuerzos de resolución de problemas en una rutina como un objetivo, son las que conducen a la innovación.

C. Memoria Organizacional

A partir de estudios empíricos se aprecia que el conocimiento en las firmas está en sus estructuras y rutinas, en forma codificable y no codificable. Las rutinas son seguidas internamente y en las operaciones de mercado, constituyendo una suerte de memoria organizacional que define la capacidad operativa de las compañías.

En este sentido, dada la memoria organizacional, la gerencia no opta entre infinitas opciones, establece sus estrategias sobre lo que ya está haciendo. Esto porque se considera que el peso de las inercias y de las rutinas moldean de tal forma a las personas y a las organizaciones que las empresas están normalmente mejor preparadas para continuar haciendo lo mismo, que para cambiar .

A continuación se presenta la manera en que la firma hace uso de su memoria organizacional a través de las pautas que le va marcando la estrategia de la firma y acorde con sus capacidades fundamentales.

3.1.5. La Organización de la Empresa

La preocupación principal de la teoría evolutiva es el proceso dinámico mediante el cual los patrones de comportamiento de la firma y los productos del mercado se determinan conjuntamente. En ese proceso, las rutinas de búsqueda son fundamentales y se dan de manera simultánea, dando lugar a la evolución de las firmas en el tiempo a través de las innovaciones. Pero también la organización de la firma y su dirección tienen un papel destacable en la medida en que inciden en aquellos.

Debido a que el objetivo de Nelson y Winter es el de establecer un vínculo comprensible entre el comportamiento individual de la firma y el comportamiento de la industria, en su planteamiento de 1982 suprimen consideraciones respecto a la estructura interna de la firma y al cambio organizacional. Sin embargo, como se adelantó en párrafos previos, destacan que la innovación organizacional puede ser tratada como la innovación técnica.

Para Nelson la organización de la empresa se define por la estrategia y estructura de la misma: “Entiendo por organización lo que considero que Chandler (1962) entiende por estrategia y estructura, aquellos aspectos de la firma que son más amplios y durables que las tecnologías y otras rutinas particulares que se emplean en cualquier momento, o aún de sus capacidades fundamentales extendidas, que en efecto guían la evolución interna de estas" (Nelson,1991:70).

La estrategia la conforma el conjunto de compromisos amplios hechos por la firma que definen y racionalizan sus objetivos y la forma en que intenta alcanzarlos. Aunque algunos de los compromisos estarán escritos y algunos no, todos están en la cultura gerencial de la firma. Entre las características principales de las estrategias se tienen (Nelson, 1991):

i) Muchos de los compromisos son materia de fe de la alta gerencia y de la tradición de la compañía, más que de cálculos;

ii) Raramente determinan los detalles de las acciones de la firma, usualmente contienen una definición amplia del entorno;

iii) No se puede afirmar a priori que los compromisos son óptimos o, aún, autodestructivos.

La estructura de la firma involucra cómo está organizada y gobernada la empresa y cómo se toman y se llevan a cabo las decisiones. Esto último determina en gran medida lo qué hace actualmente, dada su estrategia amplia .

Por otro lado, las capacidades fundamentales (core capabilities) son las cosas que una firma es capaz de hacer bien. En este caso aunque la estructura y la estrategia de la firma buscan y moldean las capacidades organizacionales, éstas ultimas determinan en gran medida a las dos primeras, ya que para que las capacidades se aprovechen al máximo requieren de la coherencia de los tres elementos.

Como se apuntó en el apartado relativo a rutinas, lo que Nelson y Winter han propuesto es que "las firmas que trabajan bien pueden ser entendidas en términos de la práctica de una jerarquía de rutinas organizacionales, que define el orden más bajo de habilidades organizacionales y cómo están organizadas, y los procedimientos de decisión de orden mayor para elegir qué es lo que debe ser hecho a niveles bajos”.

En este sentido señalan que el bloque de construcción clave que está detrás de las capacidades organizacionales fundamentales es la noción de una jerarquía de rutinas organizacionales, ya que son éstas rutinas las que en cualquier momento, definen al conjunto de cosas que la organización es capaz de hacer confiablemente (véase diagrama 3).

La forma en que los tres elementos aquí descritos se vinculan puede ser mejor entendido si se considera que para que una firma sea efectiva requiere de una estrategia razonablemente coherente que defina la forma en que está organizada y gobernada (es decir, que delimite y justifique su estructura). A su vez, necesita de una estructura que soporte la construcción y el sostén de las capacidades fundamentales necesarias para llevar a cabo efectivamente la estrategia (véase diagrama 4).

Bajo esta perspectiva teórica es más difícil cambiar la estructura de la firma que su estrategia. Aunque cada uno de los tres elementos (estrategia, estructura y capacidades) tiene cierta maleabilidad, grandes cambios en la estructura y las capacidades involucran costos considerables (véase tabla 2). Estos dos últimos elementos definen el carácter estable de la firma y, la estrategia y la estructura (jerarquía de rutinas organizacionales) buscan, sostienen y moldean las capacidades fundamentales.

En este punto es pertinente subrayar que el concepto de firma aquí referido al ser evolucionista, considera que una firma que sólo produce en conjunto dado de productos con un conjunto dado de procesos, es incapaz de sobrevivir mucho tiempo, por lo que para que sea exitosa en cualquier periodo de tiempo debe innovar. De aquí que las capacidades fundamentales son principalmente las capacidades para innovar y tomar ventaja económica de la innovación.

Innovar y sacar ventaja económica de la misma, cómo se apuntó previamente, requiere de que haya un buen “tono” entre la estructura, la estrategia y las capacidades. Entre estas últimas destaca el poder acceder y controlar las actividades complementarias, y para tal efecto se requiere describir y/o conocer el bien o servicio que se va a demandar y coordinar adecuadamente los recursos con el exterior (proveedores y en general el ambiente) e internamente (los distintos departamentos de la firma).

"Las actividades de I+D deben ser las lideres en definir las capacidades dinámicas de una firma. Sin embargo en una firma con buen tono, la producción, el aprovisionamiento, la mercadotecnia y la organización legal deben contar con las capacidades que soporten y complementan los nuevos productos y procesos tecnológicos que emanen de la I+D. En términos de Teece, las capacidades de la firma deben incluir el control sobre o el acceso a las actividades complementarias y las actividades necesarias para ser capaces de obtener beneficios de la innovación. En un medioambiente de competencia Schumpeteriana, esto significa la capacidad de innovar y hacer la innovación rentable, una u otra vez" (Nelson, 1991:68).

Debido a que la innovación en buena parte se lleva a cabo a través de la I+D, la coordinación entre ésta última y las otras funciones y a menudo con los proveedores y los socios, es esencial .

Con la explicación de estos elementos y la forma en que se relacionan es claro que para la perspectiva evolucionista lo esperado sea encontrar diversidad entre las firmas. “Es virtualmente inevitable que las firmas elegirán estrategias diferentes, lo que las lleva a que tengan diferentes estructuras y distintas capacidades, incluyendo las de investigación y desarrollo. Inevitablemente las firmas buscarán diferentes trayectorias” (Nelson, 1991:69).

3.1.6. Las Estrategias de Búsqueda y el Entorno de Selección de la Trayectoria de la Empresa

Como se señaló en el subapartado relativo a la descripción del proceso dinámico de búsqueda y selección (3.1.3.), en la perspectiva evolucionista el sistema en el que la empresa se desarrolla y del cual forma parte, es dinámico y estocástico. La parte dinámica corresponde a la búsqueda continua de la firma para sobrevivir en el mercado ante la presión de la competencia y tratando de aprovechar sus capacidades fundamentales y el stock de conocimientos y experiencia contenido en sus rutinas de operación. Mientras que la parte estocástica está determinada, en buena medida por el mercado, es decir, no es la empresa la que establece si la estrategia es exitosa, es el mercado el que lo hace y, en ese sentido, la firma a priori no sabe que va a suceder con la estrategia y trayectoria tecnológica que está siguiendo.

En el subapartado siguiente, se abunda sobre las estrategias de búsqueda y el entorno de selección de la trayectoria de la empresa.

A. Estrategias de Búsqueda

Con la finalidad de aprovechar mejor lo que saben hacer y de hacer un mejor uso de sus recursos, las empresas se limitan a aquellas estrategias de búsqueda que implican un precompromiso con un proyecto o un número reducido de tipos de proyectos, de tal forma que exista entre ellos una cierta similitud en los objetivos definidos, en los procedimientos para alcanzarlos y en los recursos de I+D requeridos para los mismos.

En este sentido Winter señala respecto a la integración vertical de una empresa, que “no sólo es cuestión de hacer <<más de lo mismo>>, es más de algo estrechamente relacionado de lo cual tiene ya la empresa cierto grado de conocimiento relevante. La concepción evolutiva sugiere que este “grado” es probablemente un determinante importante del lugar donde ocurrirá la integración” (Winter:1991,265).

En el planteamiento de Nelson y Winter es posible distinguir cinco tipos de estrategias de búsqueda: innovación, replicación, contracción, imitación e híbridas (Véase tabla 3). Aunque todas introducen innovaciones dentro de la firma, tienen objetivos y resultados específicos.

Bajo está perspectiva teórica, la innovación consiste en una ruptura de las rutinas existentes mediante la introducción de pautas totalmente nuevas o bien mediante una nueva combinación de las existentes (véase diagrama 5). Puede resultar de los problemas, irregularidades y desequilibrios observados entre las rutinas vigentes.

Con la estrategia de replicación, lo que la empresa busca es imponer las rutinas de orden que ya tiene sobre un conjunto nuevo de insumos específicos. En este caso, la rutina existente sirve de plantilla para la nueva. Para que tenga éxito, los individuos de la planta nueva deben ser capacitados u observar por algún tiempo a sus antecesores. Este proceso resulta costoso en términos del funcionamiento de la planta original, pero el hecho de que exista una plantilla hace posible que el copiado del funcionamiento del sistema sea relativamente preciso.

Lo normal es que se desee replicar aquellas rutinas que son exitosas (las que tienen flujos de ganancias positivas). Sin embargo, puede ser el caso de que se tenga que subsanar una falla y entonces la estrategia a seguir es la de la contracción.

Debido a que la organización es un sistema abierto que sobrevive a través de algunas formas de intercambio con su medio ambiente, puede optar por establecer como objetivo la imitación de una rutina de otra firma. Esta última estrategia es la apropiación de una rutina exitosa pero sin contar con la asistencia de la plantilla (como es el caso de la réplica). Aquí la empresa imitada no coopera con el esfuerzo de imitación, de donde al surgir problemas de copiado, no es posible resolverlos a través de un escrutinio detallado.

Al respecto Nelson (1991) señala que hay razones para creer que las firmas tienen gran habilidad para replicarse en otra posición o escenario de forma que preserven su fortaleza, más que de comprender y adoptar lo que fortalece a su competencia o rivales .

Tanto en el caso de la replicación como de la imitación, los resultados pueden ser exitosos y se pueden obtener “mutaciones” del original. También existe la posibilidad de poner en práctica un caso híbrido o intermedio: la transferencia tecnológica.

“Hay casos intermedios entre las categorías de ‘replicación’ e ‘imitación’, casos que intentan una replicación cercana en un medioambiente muy diferentes al original, o la imitación con el soporte activo de la firma a imitar. Estas son usualmente referidas bajo el encabezado de ‘transferencia tecnológica’” ( Nelson y Winter, 1997: 99)

El híbrido entre la replicación y la imitación se presenta debido a que la tarea de imitar lo que hace en sentido amplio la competencia es difícil, además de que puede resultar muy costoso y riesgoso. Por su parte sólo cuando los costos asociados a la replicación lo justifican, la empresa tratará de extender su estructura para aprovechar sus capacidades a través de este movimiento estratégico .

B. Entorno de Selección de la Trayectoria de la Empresa

El medioambiente o entorno de selección de una organización, es las unión de las consideraciones que afectan el funcionamiento de la misma y, por lo tanto, la extensión en la cual se expande o se contrae.

El medioambiente está determinado parcialmente por condiciones externas a la firma dentro de la industria o el sector a considerar, pero también por las características y comportamiento de las otras firmas en el sector. Tanto para Dosi como para Nelson y Winter, el entorno económico y social juega un papel en la selección de la trayectoria que siga la empresa. El entorno no modifica las posibilidades contenidas en una tecnología ni modifica una trayectoria tecnológica determinada, pero discrimina y selecciona las trayectorias dominantes basándose en diversos criterios.

“Dado un flujo de nuevas innovaciones, la selección del medioambiente específicamente determina la manera en que el uso relativo de las diferentes tecnologías cambia en el tiempo. También, por supuesto, la selección del medioambiente genera retroalimentación que influye fuertemente en la clase de I+D que las firmas de una industria encontrarán rentable para emprender” (Nelson y Winter, 1982:263).

Nelson y Winter consideran en su modelo del entorno de selección de la trayectoria, elementos de mercado (el beneficio) y extra mercado:

i) la naturaleza de los beneficios y costos previstos por las organizaciones que adoptarán o no una nueva innovación;

ii) la forma en que el consumidor o las preferencias regulatorias y las reglas influyen en lo que es “rentable”;

iii) la relación entre beneficio y expansión o contracción de organizaciones o unidades particulares;

iv) la naturaleza de los mecanismos por los cuales la organización “aprende” sobre las innovaciones exitosas de otras organizaciones y los factores que facilitan o impiden la imitación;

v) respecto a los elementos extra mercado, destacan los político-institucionales, particularmente con respecto a algunos sectores, e insisten en la necesidad de matizar las relaciones entre innovación-beneficio, teniendo en cuenta la especificidad de cada sector y la importancia de la relación imitación-beneficio.

De esta forma y siguiendo la analogía biológica, consideran que la “selección natural económica” opera a través del mercado determinando qué firmas (y qué trayectorias) son rentables y cuales no, para posteriormente seleccionarlas. Al hacer análogas la competencia de mercado y la competencia biológica, las firmas deben pasar pruebas de sobrevivencia impuestas por el mercado, y las innovaciones obtenidas a través de las estrategias de búsqueda, son su respuesta al estímulo competitivo y a las presiones que el medioambiente le impone (véase diagrama 6).

Diagrama 6. Flujo de Retroalimentación de la Selección y la Dirección de la Búsqueda

Con base en Nelson y Winter, 1982

Para concluir la revisión de este planteamiento teórico, se presenta lo que para el mismo constituye la mecánica de funcionamiento de la competencia.

3.1.7. La Competencia

En palabras de Winter (1991:72) la competencia desde el punto de vista evolutivo “puede ser vista no sólo respecto a incentivos y presiones para mantener los precios en línea con los costos mínimos factibles y para mantener a las firmas operando a bajo costo, sino, de mayor importancia, respecto a explorar nuevas formas potenciales de hacer las cosas [de innovar]”

Nelson y Winter (1982) señalan que respecto a la competencia coinciden parcialmente con la ortodoxia en el sentido de que reconocen que el estímulo competitivo y las presiones son parte importante de la toma de decisiones que acompañan a cada firma dentro de una industria. “Las fuerzas competitivas no sólo configuran las decisiones voluntarias del negocio, ayudan a establecer los límites involuntarios y los relacionados con la sobrevivencia en las decisiones del negocio” (Nelson y Winter, 1982:32)

Para la teoría evolutiva el límite de la firma es su capacidad para sobrevivir en el mercado. La sobrevivencia va a depender, más que del tamaño de la empresa, de su capacidad de innovar y de tomar ventaja económica de la innovación a través del ajuste de sus rutinas a los cambios del entorno. Sin embargo, dicha capacidad no es fácil de adquirir en la medida en que la innovación es el elemento desequilibrante , no sólo de la firma sino del mercado. Altera la forma en que se realizan las cosas en la empresa y sus resultados no son predecibles, por lo que introduce incertidumbre en el sistema.

Así, la competencia en la teoría evolutiva es un proceso abierto de innovación, experimentación y retroalimentación (innovación-selección-adaptación) que conduce a la reducción de costos, pero sobretodo da lugar a explorar y explotar nuevas formas potenciales de hacer las cosas en condiciones esenciales de incertidumbre, tanto del ambiente como del propio proceso de aprendizaje .

3.2. Alcances y Limitaciones del Planteamiento Teórico para Explicar las Relaciones Inter firma, Específicamente la Cooperación entre Empresas

Las preguntas principales de este planteamiento teórico giran en torno a comprender el proceso de cambio tecnológico. Al respecto ofrece una explicación dinámica en la que el cambio continuo y evolutivo permite entender la innovación y la complejidad organizacional que generan las empresas al enfrentar la incertidumbre y la diversidad. En tal proceso, es el patrón irreversible, contingente, dependiente e incierto de la resolución de problemas de la empresa, aunado a la naturaleza evolucionista y estocástica de la innovación, los que dan lugar al avance técnico y a la competencia.

Para este enfoque teórico, la empresa es el mecanismo de coordinación de la actividad económica. Coordina a los diferentes agentes y recursos a través de rutinas y procedimientos. La firma existe porque permite el flujo de información y conocimiento (tácito y explícito) necesarios para hacer las cosas e innovar. El mercado no puede proveer el conocimiento tácito involucrado en las rutinas de la empresa y en la trayectoria tecnológica que ésta ha seguido.

La información de coordinación esencial es almacenada en las rutinas de funcionamiento de la organización y en el “recordar haciendo”. Alguna parte de esa información es comunicada entre los miembros de manera explícita, de forma articulada, pero es fuertemente dependiente de la comunicación implícita a través de la ejecución de una actividad que normalmente sirve a otros para propósitos productivos directos. De allí que mientras cada miembro de la organización sepa su trabajo, no haya necesidad de que ninguno sepa el trabajo del otro y tampoco que alguno sea capaz de articular el procedimiento empleado por la organización como un todo.

La coordinación es un proceso sistémico en el que la firma va a aprovechar sus recursos mediante la retroalimentación que se genera cuando los agentes que la componen, interpretan y generan mensajes altamente idiosincrásicos. El ejercicio adecuado de las habilidades individuales es el que permite preservar la coordinación y refrescar la memoria organizacional. Las rutinas reflejan el éxito de la coordinación y del establecimiento de la memoria organizacional que la sostiene. Esto permite entender el énfasis de Nelson y Winter respecto que el conocimiento que una organización posee, no es reducible al conocimiento de sus miembros individuales. Ese conocimiento debe considerarse en el contexto organizacional de la firma específica. Es conocimiento sistémico, altamente idiosincrásico .

El mecanismo de coordinación de la firma resulta efectivo en la medida en que ésta cuenta con una estructura (rutinas y procedimientos) y capacidades fundamentales (core capabilities) bien definidas, así como con la estrategia adecuada.

Los agentes realizan procesos de selección no deliberados y la dirección de la firma, la alta gerencia, lo hace de manera no deliberada y deliberada determinando o ajustando las estrategias de la misma. En este proceso la experiencia (conocimiento tácito) de los directivos y del equipo de investigación y desarrollo, juegan un papel fundamental en la ejecución de las rutinas, ya que consolida las rutinas de operación (acciones no deliberadas) y proporciona elementos para realizar las elecciones deliberativas (rutinas de búsqueda) que permiten enfrentar los cambios del entorno.

En este caso, al igual que en las relaciones internas de la empresa, las relaciones con proveedores y clientes se establecen a través de rutinas organizacionales. La interacción de tales rutinas da lugar al surgimiento de rutinas de comportamiento conjuntas, en las que lo relevante es que la actuación en conjunto sea rentable en cualquier momento particular y que tienda a mejorar en el tiempo.

Las relaciones inter firma se presentan buscando desarrollar las capacidades de las firmas o con el fin de consolidarlas. En el primer caso se trata de aprender y de hacer ajustes en la rutinas de la firma y, en el segundo, de seguir especializándose en las capacidades que se tienen complementándolas con las de otras firmas. Cualquiera que sea la situación, la finalidad última es la de sobrevivir en el mercado y obtener beneficios positivos .

El elemento básico del éxito en la coincidencia de intereses y la complementación de capacidades en una relación inter firma está en las rutinas organizacionales de cada firma y en la interacción y cooperación entre el grupo de firmas que pueden no ser reproducible en otro contexto. Este último hecho es el que determina, por ejemplo, que la empresa decida si produce internamente sus insumos, si los compra a otra empresa, o si la elabora conjuntamente.

Con este razonamiento y elementos teóricos, la explicación de la cooperación entre empresas puede tener lugar considerando que:

a) Las relaciones inter firma resultan complejas en la medida en que requieren de la interacción de las rutinas de cada empresa y de la generación y consolidación de rutinas conjuntas.

b) La explicación que se ofrezca será desde el ámbito de la producción

c) Este tipo de relación es una opción que le permite a la empresa mejorar sus rutinas de operación y de búsqueda en los ámbitos técnicos y organizacionales.

d) Los elementos teóricos centrales a incluir son las características e importancia del proceso de innovación, la naturaleza del proceso de resolución de problemas de la empresa, diferenciación de las rutinas de operación, inversión e innovación y la trascendencia de las capacidades fundamentales y la estrategia en el aprovechamiento y desarrollo de la estructura de la empresa.

Sin embargo, aunado a lo anterior, también se tendrá presente que este marco conceptual deja sin resolver cuestiones tales como las implicaciones que tiene el intercambio, especialmente en términos económicos, y la trascendencia de las habilidades individuales de los miembros de la empresa, con independencia de la interacción que logran al interior de la misma para, en determinadas circunstancias, contribuir individualmente a la respuesta estratégica requerida para enfrentar la competencia.