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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Alvaro Sánchez Cabrera
4. FACTORES DE ÉXITO Y CONDICIONANTES EN LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES.
4.1 Factores de éxito en el crecimiento organizacional.
Los factores de éxito de la gestión organizacional en las OFCC que contribuyeron a su rápido crecimiento y por ende a la transformación de sus estructuras organizacionales, estuvieron mediatizados por: A. La decisión de romper el vinculo cerrado y pasar a ser cooperativas abiertas con la posibilidad de acceder a nuevas fuentes de recurso diferentes de las aportadas por sus asociados.
En esta transición de cooperativas cerradas a cooperativas abiertas se transmutó como punto de partida la estructura organizacional, empezando por la mejora en calidad de la administración y continuando con la especialización en el negocio financiero. Se inicia la profesionalización de la gestión de la administración y de la gestión financiera. Lo que transformó realmente sistemas axiológicos e influyó notablemente en la estructura informal (estructura social) de estas organizaciones. “Es común que la decisión de pasar al vinculo abierto sea precedida por un periodo de crisis en la organización, con bajos resultados financieros y deserción de asociados. La decisión no suele ser tomada por unanimidad en las asambleas generales, y algunos de los derrotados prefieren retirarse de la cooperativa al ver transformado su carácter”. (LORA, E., y VESGA, R., 1992)
B. Después de dar el primer paso, se inicia la especialización del manejo de la dinámica de ahorro y crédito (lo que se conoció como la especialización financiera). A partir de aquí éstas cooperativas empezaron a penetrar sectores tradicionalmente desatendidos por el SFTC. Ello se hizo fundamentalmente en los finales de la década 80. Posteriormente penetraron a mediados de los 90, y en franca disputa con el SFTC, sectores que históricamente fueron atendidos por ellos, como la pequeña y mediana industria, sectores de la clase media media y los municipios.
Lo anterior estuvo acompañado de la creación, en la estructura, de un soporte técnico y legal para la apertura de la red de oficinas/agencias/sucursales que se diseminaron en las principales e intermedias ciudades, además de algunos pueblos de nuestra geografía nacional. El crecimiento y manejo de los diferentes elementos de la captación y colocación de recursos financieros a través de estas oficinas, implicó crear órganos especializados en todas las tareas inherentes a estos procesos (tecnoestructuras y staff de apoyos). La cita siguiente nos da una idea que se puede generalizar a todas las OFCC. “ (...) la especialización financiera lleva a COOPCENTRAL a dedicarse de lleno al negocio financiero. (...) implicó estar a la par con la competencia de la banca comercial ya que se le empezaba a disputar sus mercados (...) El impulsar el crecimiento con base en la competencia significaba crecer en oficinas fuera del departamento de Santander, crecer en servicios financieros, en las áreas tecnológicas, en infraestructura”(t.e.33)89.
C. La capacidad de gestión organizacional, que durante estos 20 años (1980-2000) ganó experiencias acumuladas en habilidades tanto en la gestión de la administración como en la gestión financiera. La gestión organizacional se fundamentó en conocimientos propios, surgidos de aportes de las experiencias organizacionales propias como externas. Las escuelas de formación gerencial impulsadas por UCONAL fueron sin duda instrumentos que coadyuvaron a estos factores de éxito, propiciando semilleros de directivos cooperativos (lideres, consejeros, gerentes etc.).
4.2 Factores condicionantes en los enfoques organizacionales.
Es claro que las cooperativas dedicadas al préstamo de dinero han existido en muchos países, y sus inicios tanto en Alemania como en Inglaterra y posteriormente en todo el mundo han tenido propósitos cooperativos prácticamente iguales. Es valedero para el propósito cooperativo en la asociación, como para el propósito en lo empresarial o de negocio. En términos de su lógica estructural, siempre han conservado los mismos lineamientos generales, con diferencias puntuales. Pero las transformaciones organizacionales (sobre todo las que se refieren a diseños), a través del tiempo, han estado determinadas por las realidades concretas de cada país, incluyendo la especificidad cultural donde se desenvuelven, y por el cumplimiento de los fines y objetivos que estas organizaciones se han trazado.
Estas transformaciones están mediatizadas por factores condicionantes que influyen en sus estructuras y en sus diferentes diseños organizacionales, por ende en los enfoques organizacionales trabajados y modelos de gestión. De la buena adecuación de las estructuras organizacionales de estas cooperativas a estos factores, dependió en buena parte su supervivencia en los mercados.
La supervivencia de las OFCC, la podemos enfocar desde 3 puntos de vista: Un primer punto de vista sería sobrevivir, asumiéndose como organización empresarial en el sentido estricto de la palabra. Se aceptaría de antemano que el fin justifica los medios. Esto significaría la metamorfosis de toda la estructura formal e informal que necesariamente conllevarían a un cambio de razón de ser como organización. Un segundo punto de vista sería sobrevivir bajo parámetros inherentes a cualquier organización de carácter social. Ello es no renunciar a los principios, métodos y valores que las motivaron como organizaciones sociales. Un tercero y último punto de vista, es una combinación flexible de los dos elementos anteriores, naturalmente con una clara tendencia a sus propósitos cooperativos (en la asociación en crear lazos sociales y relaciones de alta confianza; en lo empresarial o de negocio en corregir el desequilibrio creciente del poder del mercado acrecentando la propiedad asociativa y solidaria).
Independientemente de la opción que se elija para sobrevivir como organización, las estructuras organizacionales necesarias para esta labor, son una consecuencia del impacto simultáneo de múltiples factores. Esto es, no existe una explicación única para las formas de organización. Más bien se necesitan múltiples explicaciones para entender las transformaciones de la estructura organizacional. (HALL H., Richard 1996: 92-118)
Haciendo claridad en el anterior párrafo, podemos plantear cuatro de los factores que condicionaron el proceso de diseños y rediseños organizacionales en las OFCC. 1. El entorno donde operaron las OFCC, 2. El tamaño de éstas organizaciones, 3. Las edades, y 4. La tecnología organizacional90. No queda redundante clarificar, que además de los cuatro elementos enumerados ya, el poder, la cultura organizacional como los fines y objetivos en las OFCC, repercutieron también en las estructuraciones y/o diseños organizacionales. Nuestra investigación abordará enseguida de una manera descriptiva los primeros 4 factores. En el capítulo cuarto y quinto, ya de una manera analítica se trabajarán los demás factores91.
La interrelación que se dio entre las estructuras organizacionales y el entorno respectivo, fue el más importante condicionante para moldear las estructuras cooperativas de las OFCC por dos razones: En primer lugar, y dado la aplicación del neoliberalismo y los ajustes estructurales en Colombia92, el entorno entró en constante y acelerado cambio. Como norma general es conocido que para entornos altamente dinámicos y complejos como los financieros, las estructuras organizacionales tienden a ser flexibles y orgánicas, con gran capacidad de adaptación en el medio, poco formalizadas, descentralizadas y no tan burocratizadas. En segundo lugar, en la medida que se busca la adaptación al cambiante entorno, hubo una tendencia a construir estructuras, que en su composición interiorizaron la idea de construcción de organización referido más a lo individual y del mercado que a lo colectivo y de comunidad. Simultáneamente, y en la lucha por la sobrevivencia, de una manera sistemática se trató de adecuar las estructuras formales a diferentes teorías organizacionales y de administración, prestando conceptos construidos y diseñados para empresas con ánimo de lucro que fueron utilizados sin prejuicios en sus organizaciones.
La relación entre tamaño de la organización y su estructura organizacional estuvo dada de una manera directamente proporcional. Esto en el siguiente sentido: entre más grande se perfiló la organización cooperativa por su crecimiento organizacional, mayores y complejas fueron sus estructuras organizacionales; más formalizados e impersonales se volvieron sus comportamientos; más especializadas en sus tareas, más diferenciadas sus instancias organizativas y niveles jerárquicos; y más profesionalizada técnica y financieramente sus órganos de conducción y su gestión organizacional. Esto se vio más palpable en los bancos cooperativos, y en una que otra cooperativa financiera.
En términos de la edad de la organización y su relación con la estructura organizacional, podemos decir que en la medida que se es más antiguo mas formalizado estará su comportamiento. De hecho las OFCC tienen un promedio en edad de 40 años, tiempo suficiente para alcanzar una “madurez” organizativa. Debemos hacer la aclaración que muchas otras organizaciones cooperativas más antiguas al promedio de edad de nuestra muestra, por diferentes motivos, no lograron trascender en sus crecimientos. Poseen hoy, prácticamente la misma estructura organizacional con la que iniciaron actividades de ahorro y crédito. Es de resaltar igualmente que las condiciones imperantes en el momento del nacimiento de muchas de nuestras cooperativas objeto de estudio, repercutieron en sus posteriores estructuraciones y diseños organizacionales. Nos referimos obviamente a las condiciones técnicas y económicas del momento histórico en que nacen la OFCC.
Por ultimo, sobre la relación de la tecnología de la organización y la estructura podemos decir en el sentido de Henry Mintzberg, que entre más regulado sea el sistema técnico de estas organizaciones cooperativas, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura de la base operativa. Asimismo la sistematización de los procesos operativos de la organización y posteriormente su automatización, tendió a transformar la estructura burocrática de las OFCC en estructuras de carácter orgánico. Y cuando más compleja, orgánica y elaborada es la estructura organizacional de estas cooperativas, más sofisticado debe ser el sistema técnico. Desde esta lógica, en las estructuras organizacionales se hizo necesario órganos o instancias de tecno-estructura que involucraron técnicos cualificados con relativa autonomía en el control de todos sus procesos93.
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