Orivel Jackson Buchelli Perales*
Rafael Espinosa Mosqueda**
Luis Alberto Benites Gutiérrez***
Marcos Alejandro Robles Lora****
Universidad Nacional de Trujillo, Perú
jackson.buchelli@telefonica.comRESUMEN:
Es necesario en estos tiempos de feroz competencia de los mercados y de la customización de los productos (bienes y/o servicios y atención preferencia a los clientes) ir mas allá de la simple productividad y medir los resultados por números puros y duros y que solo se demuestran por indicadores resultado de los factores productivos. Ahora es muy importante que todos y cada uno de los integrantes de una organización empujemos el carruaje hacia el mismo lado y que ese empuje o aporte sea valorado o tomado en cuenta. Es decir debemos ir de los factores productivos a los factores competitivos, donde el colaborador deja de ser un recurso productivo para convertirse en un factor competitivo que puede llevar a la organización a la eficiencia. Si la organización piensa así en este punto, es menester que desarrolle el “Modelo de Competencias”; y desde este punto hacia adelante en el tiempo habrá convertido a sus recursos humanos del siglo XXI como ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Palabras Clave: Competencias, productividad, eficiencia, modelo de competencias
ABSTRACT:
It is necessary in these times of fierce market competition and customization of products (goods and / or services and customers preferential treatment) go beyond simple productivity and measure results by pure and hard numbers and only results are demonstrated by indicators of productive factors. Now it is very important that each and every one of the members of an organization we push the carriage to the same side and that push or contribution is valued or taken into account. That is to say we must go to competitive productive factors, where the employee ceases to be a productive resource to become a competitive factor that can take the organization to the efficiency factors. If the organization so think at this point, it is necessary to develop the "Competency Model"; and from this point forward in time will become its XXI century human resources challenge as enterprises time sustainable competitive advantage.
Keywords: Skills, productivity, efficiency, competency model
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Orivel Jackson Buchelli Perales, Rafael Espinosa Mosqueda, Luis Alberto Benites Gutiérrez y Marcos Alejandro Robles Lora (2016): “Reto de los Recursos Humanos del Siglo XXI como Ventaja Competitiva Sostenible en el Tiempo en las Empresas”, Revista TECSISTECATL, n. 20 (agosto 2016). En línea: http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n20/productividad.html
Handle: http://hdl.handle.net/20.500.11763/tecsistecatl-n20- productividad
En este siglo dónde prima el uso y soporte de la tecnología para realizar las actividades empresariales cotidianas que nos conducen al logro de los objetivos empresariales estratégicos (Buchelli Perales, EL BALANCED SCORECARD (BSC) COMO PUNTO DE INICIO A LA ESTRATEGIA, 2014); paralelamente se ha intensificado la rehumanización de la empresa, que no es otra cosa que dividir los factores productivos según las actividades a realizar: actividades rutinarias (contenidas generalmente en el MOF1 ) y las actividades retadoras (donde realmente se puede potencializar las competencias de las personas o colaboradores).
Es menester entonces conocer la mejor manera de potencializar estas competencias, por lo que los ejecutivos de hoy deben:
Esto requiere de una ardua y comprometedora estrategia que deben resultar de tratar de responder: ¿Es el ser humano un Estratega?, ¿Cómo competir con recursos limitados?, ¿Cómo sostener la Competitividad?, ¿Cómo manejarse ante la Globalización? Evidentemente el hombre siempre ha sido un estratega (homo stratega) y a lo largo de la historia podemos destacar (IESE, 2005):
En la lista anterior se puede destacar como la estrategia ha ido migrando del campo de batalla y las grandes guerras a las empresas y las conquistas del mercado objetivo (Ries & Trout, 2002). Entonces el pensamiento estratégico en la empresa debe basarse en:
En este siglo grandes estudiosos y gurúes han desarrollado filosofías empresariales que se han tomado las estrategias desde el campo militar hacia el campo empresarial:
Sabemos que recurso2 es todo factor que contribuye al proceso de generación de valor de la empresa y que está, en mayor o menor medida, bajo su control. Destacamos que el recurso humano está definido como el conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la organización y que contribuyen a la generación de valor en la empresa.
El recurso humano según su compromiso y desempeño pasa por dos estadios:
Entonces por definición de Economía los factores productivos (Benites Gutiérrez & Ruff Escobar, 2016) son:
P = f (l, k, t)
Donde P es la productividad que está en función de “labour (l)” (mano de obra), “capital de trabajo (k), y del “tiempo de producción (t)”.
Estos factores productivos están cuantitativamente determinados y se presentan en las actividades rutinarias mayormente.
Definimos productividad a hacer más con el uso óptimo de los recursos, dada la ecuación:
P = output / input
Pero esto no necesariamente nos llevaría a la eficiencia; que es lo que realmente se quiere de las actividades de la organización.
La evolución de las actividades de recursos humanos va desde apoyo básico (Línea): donde consideramos las actividades operativas que crean un entorno funcional elemental, hasta soporte estratégico (Staff): que son las actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar con el cumplimiento de las metas estratégicas.
Pero en busca del compromiso con la productividad, ha habido un cambio de paradigma en Recursos Humanos:
Etimológicamente proviene del latín tal como se muestra en la figura siguiente:
Como podemos ver, de la palabra original “Cumpĕtere” que significa “ir con” o su significado antónimo “ir contra”; deriva en dos palabras para explicar cada uno de estos significados:
Entonces se concluye que cuando se habla de competencias en un colaborador o recurso humano, estamos hablando de que es competente dentro de la organización y competitivo cuando se trata del entorno.
Como actividades laborales definimos a las acciones que son realizadas por el hombre para que se desarrolle adecuadamente la función productiva en búsqueda de la eficiencia.
Son similares a los de la función de producción pero podríamos decir que éstos si son los que nos encaminan a la eficiencia y podremos enfrentar a la competencia con un componente diferenciador: tiempo (que no es delimitado, sino que es espontáneo), capital financiero (es el que se requiere de manera extraordinaria para completar el círculo comercial y no solo el productivo) y recurso humano o personas (en las que destacamos su capacidad de tomar decisiones buscando mejorar continuamente la producción, aporta con innovación a los procesos y o productos; con miras estratégicas de largo plazo). Se presentan en las actividades retadoras.
Es en este punto donde en introduce el valor del capital humano en lograr la productividad orientada a la eficiencia, para ello debemos saber cuál es la historia de la organización:
Podemos inferir por lo anterior cuán importante es el capital humano o los colaboradores en el logro de los objetivos con visión a largo plazo. En el capital humano la productividad para el logro de la eficiencia. En la eficiencia el uso de las competencias. Y que las competencias se convierten en la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para logro de los objetivos con visión a largo plazo. Formándose de esta forma el círculo virtuoso que toda organización desea alcanzar en conjunto con los colaboradores a todo nivel (Porter, 2005).
Se presentan en las personas por su capacidad diferenciadora de analizar y tomar decisiones. Estas se ven reflejadas en las competencias. Las competencias son un cúmulo de conocimientos y experiencias que el colaborador de una organización o sistema dinámico vuelca para lograr sus objetivos con miras a mejorar las productividades (operativa y económica) hasta lograr la eficiencia que es reconocida por el mercado objetivo según sus costumbres de uso y las tecnologías disponibles.
Es evidente, que las competencias3 o características del comportamiento humano, deben estar alineadas con las actividades claves y los indicadores de la medición de alto rendimiento para poder tangibilizar el aporte competitivo a la organización:
Así, es menester que el Modelo de las Competencias se defina en tres frentes:
Estas características personales se mantienen en el interior de cada persona y solo se manifiestan o exteriorizan con la conducta (“Modelo del Iceberg”). Por lo que es muy importante que el responsable, encargado o jefe de un número de personas sepa canalizar de la mejor manera estas características personales para que a través de la conducta puedan lograr productividad y eficiencia. Así estas características personales deben desarrollar las actividades claves pertinentes para lograr la conducta adecuada (Goleman, 1997).
Toda persona que va descubriendo sus potenciales y latentes competencias, asociadas estas a las inteligencias múltiples (Gardner, 2011), debe identificar cuál va siendo su perfil para que pueda ser ubicado en un puesto idóneo que le presente retos diarios a resolver, y de esta forma identificar su Pareto de actividades claves con las que obtendrá actividades a un nivel outstanding4 . Un punto importante a tener en cuenta es que de acuerdo a la potenciación o descubrimiento de las competencia de cada individuo, debe ir al puesto indicado para poder aplicar estas competencias y encontrar siempre actividades retadoras al sentirse cómodo en el puesto que desempeña, ya que existiría una correspondencia biunívoca entre competencias y puesto de trabajo o funciones desempeñadas. El ser humano es mucho más productivo y tiende hacia la eficiencia competitiva si lo que hace le gusta y se presenta como un reto a superar. Ya lo dijo Albert Einstein: “si una persona está con el ser amado dos horas, le parecerán dos minutos. Si está sentado sobre un ladrillo caliente dos minutos, le parecerán dos horas…”. Esta frase célebre explica de más lo pretendemos conceptualizar dentro de las actividades claves.
Las Características Personales aplicadas en Actividades Claves acorde al perfil del colaborador nos da como resultado el desempeño o rendimiento esperado por la organización. El rendimiento se mide con los indicadores de gestión que serían la evidencia de que las actividades se están desarrollando de un modo favorable para los objetivos de la organización.
El conjugar estos tres aspectos de la manera idónea resulta en haber logrado el Modelo de Competencias requeridas por la organización.
A nuestros alumnos que han enriquecido los conocimientos impartidos durante las claustros universitarios con sus dudas y aportes y su posterior compartir de sus experiencias profesionales cuando les tocó vivir y actuar como gerentes que buscan potenciar las competencias de las personas a su cargo con la finalidad de convertirlas en la ventaja competitiva sostenible en el tiempo de sus organizaciones.
Benites Gutiérrez, L. A., & Ruff Escobar, C. (2016). INGENIERÍA ECONÓMICA: APLICADA A LAS DECISIONES DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA (2da ed.). Trujillo: UNT.
Buchelli Perales, O. J. (2014). EL BALANCED SCORECARD (BSC) COMO PUNTO DE INICIO A LA ESTRATEGIA. Trujillo: UNT.
Buchelli Perales, O. J. (2016). GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS (4ta. ed.). Trujillo: UNT - CEIIND.
Gardner, H. (2011). INTELIGENCIAS MULTIPLES: LA TEORIA EN LA PRACTICA (10ma. ed.). Madrid: PAIDOS IBERICA.
Goleman, D. (1997). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (3ra. ed.). México DF: Bantam Books.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996). COMPITIENDO PARA EL FUTURO (5ta. ed.). New York: Harvard Business School Press.
IESE. (2005). Semana de Gerencia Avanzada. LOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS. Madrid.
Porter, M. E. (2005). VENTAJA COMPETITIVA: CREAR Y SOSTENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR. México D.F., USA: Mac Graw Hill.
Ries, A., & Trout, J. (2002). POSICIONAMIENTO: LA BATALLA POR TU MENTE (2da. ed.). México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana de México.
UNIVERSITAS TELEFÓNICA. (2015). ¿CUÁL ES TU HISTORIA? LIDERAZGO PARA EL CAMBIO. Madrid.
2 Recordemos que los recursos son limitados (no sobran) y limitantes (debemos producir con lo que tenemos únicamente)
3 Son todas aquellas características personales requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves en el más alto nivel de rendimiento.
4 Anglicismo que evidencia una performance o desempeño sobresaliente
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