POLÍTICA INDUSTRIAL, CLÚSTERES Y PARQUES TECNOLÓGICOS: LA EXPERIENCIA RECIENTE DE MÉXICO

POLÍTICA INDUSTRIAL, CLÚSTERES Y PARQUES TECNOLÓGICOS: LA EXPERIENCIA RECIENTE DE MÉXICO

Daniel Mora Máynez
Hiram Marquetti Nodarse

Tecnológico de Monterrey Campus Ciudad Juárez

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4.1 Etapas y procesos esenciales

El propósito de este apartado consiste en definir las principales etapas, procesos e instrumentos esenciales involucrados en la creación y gestión de un Parque Tecnológico.
Tomando en consideración los diagnósticos realizados en el capítulo segundo, así como, los principios básicos y las directrices estratégicas previamente comentadas, se ha logrado establecer una secuencia de etapas, procesos esenciales e instrumentos que posibilitan la estructuración coherente de la secuencia lógica que debe seguir la creación de los Parques y que se presenta de forma agregada en el mapa conceptual que recoge la figura 13.
Los detalles para la aplicación efectiva de esta propuesta Metodológica, se describen a continuación:

  • Etapa de Planeación.  En esta etapa se sientan las bases estratégicas de lo que será el Parque Tecnológico en un futuro. A través de las diferentes fases que la conforman se identifican y valoran los principales factores que están en juego, además se efectúa un diagnóstico estratégico de las áreas y segmentos ramales con potencialidades reales para la creación de clústeres, así como se desarrolla una evaluación del potencial de liderazgo de la institución que desarrolla la iniciativa. Todo ello permite integrar y sopesar una masa crítica de información relevante que posibilita la fundamentación de una decisión crucial con respecto al tipo de Parque Tecnológico que deberá constituirse, su especialización y el alcance que deberá tener. A continuación se describen con detalle, cada una de estas fases.
  • Identificación de los factores que se identifican como claves en el desarrollo de los clústeres. Para dar concreción a dicha tarea, los autores proponen la aplicación de un instrumento metodológico, cuya validación ya se expuso en el capítulo dos y que abarca diez variables diferentes, subdivididas a su vez en 43 factores (ver ANEXO 2 y 3).

La medición y la evaluación de los factores contenidos en el instrumento metodológico ya presentado, permitieron identificar el potencial que tiene la región, en este caso Ciudad Juárez, para que se pueda generar un desarrollo basado en clústeres. Sin embargo, dado que para los autores se concibe como fundamental en la conformación de un clúster, la existencia de un liderazgo que propicie y favorezca la cooperación estratégica de los actores principales, se recomienda dar prioridad a los seis factores que fueron relacionados en la Tabla 25 del capítulo dos.
Es importante destacar que en la fundamentación de estos factores, los autores de esta metodología han tomado en consideración la correlación positiva que tiende a producirse entre liderazgo y cooperación, lo cual quedó estadísticamente demostrada en el capítulo dos. El resultado de la evaluación de estos ocho factores clave ofreció la posibilidad de poder evaluar desde otra perspectiva, los avances en el terreno de la cooperación estratégica entre las empresas, el gobierno y las universidades que pudieran integrarse al Parque Tecnológico.
Asimismo, expresará, en cierta medida, la magnitud del desafío que enfrenta la institución que lidera la iniciativa, dando una orientación respecto a la cantidad y calidad de trabajo que deberá desempeñar esta institución, para crear y mantener dicha cooperación.

  • Identificación de las ramas y sectores de la economía con potencial de crecimiento. En cada región, el crecimiento económico es impulsado por una gran variedad de ramas. Algunos de ellos están creciendo, otros en etapa madura, algunos incluso están articulándose con otros sectores para crear sectores nuevos. Sin embargo, no todos disponen de similares niveles desarrollo ni con el mismo potencial para estimular el incremento sostenido de la competitividad de la región.

Por tales razones, las iniciativas de Parques Tecnológicos deberán enfocarse hacia aquellas actividades de elevado contenido tecnológico que se encuentran relacionadas de un modo u otro, con aquellas ramas y sectores que disponen del mayor potencial de creación de ventajas competitivas en la región.
En esta fase, en particular los autores consideran como válida la aplicación de un instrumento metodológico desarrollado por el Tecnológico de Monterrey en su proyecto de Identificación de Oportunidades Estratégicas de Desarrollo (IOED) (Véase la Figura 14). La aplicación de este instrumento que nos facilitará identificar aquellos sectores productivos con el mayor potencial de desarrollo en la región, e incluso de llegar formalizar un clúster determinado.
Resulta oportuno destacar que la aplicación de este instrumento metodológico, por su amplitud y alcance, requiere de un despliegue significativo de recursos de todo tipo, por lo que se recomienda, en un primer momento, utilizar los resultados ya publicados por el proyecto IOED, en paralelo, deberán crearse equipos de trabajo multidisciplinarios e interinstitucionales que validen la actualidad y vigencia de tales resultados y, en caso de ser necesario, incorporar nuevas propuestas de sectores productivos con potencial para el desarrollo de clústeres.

  • Promover el liderazgo del Tecnológico de Monterrey. Una vez que se conocen las capacidades de la región y de sus sectores productivos, con respecto a la generación de clústeres, se vuelve indispensable evaluar las capacidades del Campus, como la institución líder promotora de la iniciativa.

Esta evaluación debe desarrollarse a partir de estimar la correlación entre debilidades y fortalezas como organización, considerando las diversas dimensiones anteriormente abordadas respecto al liderazgo institucional. En la fase de la planeación se considerarán las potencialidades de la institución líder, así como la identificación de las áreas de mejora que posibiliten el ejercicio del liderazgo necesario para promover la iniciativa de un Parque Tecnológico.
De igual modo, en esta fase se desarrolló un instrumento dirigido a evaluarlas capacidades potenciales de respuestas delos Campus para dar respuesta al proceso de creación de los Parques Tecnológicos.
Cada uno de los aspectos empleados en el desarrollo de dicho instrumento, incluye elementos esenciales de la labor de cualquier Campus, para ser considerado líder de esta iniciativa, entre estos destacan: calidad del capital humano, procesos de incubación, aceleración, investigación, infraestructura y vinculación sectorial. Para mayor detalle sobre este instrumento se sugiere ver la tabla 32.

  • Definición del Parque Tecnológico (Tipo/Especialización). Como resultado de la ejecución de las tres fases previas, se cuenta con un mejor conocimiento respecto los sectores productivos de mayor capacidad de impacto en la región, sus potenciales interconexiones y los factores clave en las que el líder del proyecto considerando sus —potencialidades y áreas de mejora por explotar— debiera enfocarse. Todo lo anterior, con la finalidad de lograr que la creación de un Parque Tecnológico tenga un impacto efectivo en el desarrollo regional.

En correspondencia con lo anterior, deberá definirse el Tipo de Parque Tecnológico que se requiere―ésta es una decisión estratégica fundamental― en términos de los servicios que ofrecerá, los objetivos a desarrollar y el sector o rama económica  que se pretende impulsar, en concordancia con la capacidad del Campus. Para esta fase, se utilizará la Tipología de Parques Tecnológicos, desarrollada por el Tecnológico de Monterrey que se encuentra detallada en la tabla 32.
Es igualmente importante, la decisión con respecto a la especialización y enfoque del Parque Tecnológico, es decir, el sector productivo a impulsar, ya que una buena parte del posible éxito del Parque depende del impacto que se ejerce sobre el desarrollo de una región. Tal impacto está asociado a la capacidad de impulsar las capacidades desarrollo tecnológico en el ámbito regional; pero puede constituir una opción en dependencia de sus progresos, el generar contribuciones que le posibiliten acceder a segmentos de los mercados globales.
La decisión sobre el enfoque o especialización del Parque Tecnológico se debe tomar en consideración los aspectos que aporta la Metodología IOED y en los resultados que aporten el equipo multidisciplinario e inter-institucional creado para validar y/o actualizar los resultados de la mencionada metodología. Asimismo, deben considerarse también los factores clave que tienen mayor incidencia en la formación de un clúster–en tanto éstas aportan elementos sobre la capacidad de la región para articular nexos de cooperación en el ámbito empresarial y los sectores específicos en los que resulta probable el desarrollo de estas redes e interconexiones—.
Una vez concluida esta etapa, se da paso a la etapa de Organización e Implementación, cuyas principales fases se describen a continuación.

  • Organización e Implementación. Ésta es sin duda una etapa decisiva, ya que en ella se cristaliza la visión de la constitución de un Parque Tecnológico. En esta etapa, todos los planes deben transformarse en acciones y en realidades que conlleven a la futura creación de clústeres con verdadero impacto en el desarrollo regional. Incluye tres fases que se describen a continuación.
  • Gestión de Recursos. Este tipo de proyectos consume una gran cantidad de recursos económicos, por lo que la gestión de los mismos se vuelve algo prioritario, de lo contrario, nunca se pasará de la etapa de planeación.

Para la gestión de los recursos, no sólo es importante tener un proyecto sólido, bien justificado y promisorio, sino también es importante que la institución que lo lidera disponga de un aliado, el cual constituirá uno de los principales apoyos durante este proceso.
Dicho aliado juega un rol importante, ya que no sólo ayuda a consolidar los acuerdos previamente establecidos para la conformación del Parque, sino que además debe atraer más inversión y nuevos socios en este ambicioso proyecto. Este gran aliado puede ser un empresario con mucho reconocimiento e influencia en los sectores productivos de la región.
Otra opción puede ser una empresa ―puede estar establecida o no en la región―, que sea reconocida por su capacidad de innovación, su desarrollo tecnológico y el impulso que le da o le pueda dar a la economía regional.
Dicho empresario o empresa aliada, además de ser muy cercano a la institución líder y estar ampliamente convencido de los beneficios de dicho proyecto, debe estar dispuesto a aportar su tiempo, dinero y sobre todo, sus relaciones e influencias con autoridades locales y socios potenciales.
Contar con un aliado así es fundamental, ya que se genera un mayor poder de convencimiento para involucrar y sumar tanto al sector gubernamental como al sector empresarial.

  • Alianzas Estratégicas entre los Actores Clave. Independientemente de que se concrete un acuerdo general o convenio marco con los principales actores involucrados, la participación del gobierno, empresas, empresarios e instituciones clave, es fundamental para lograr constituir una masa crítica que permita poner en marcha la iniciativa de un Parque Tecnológico.

Debe tenerse en consideración que la simple participación e involucramiento de dichos actores en torno a un acuerdo general o un convenio marco no es suficiente. Se requiere un verdadero compromiso y, para ello es necesaria la generación de alianzas que den paso a una cooperación estratégica entre los involucrados.
El trabajo conjunto entre empresas o instituciones no necesariamente puede ser considerado como alianza estratégica, en la Tabla 33 se presentan los rasgos que deben privilegiarse para concretar dichas alianzas estratégicas entre los actores involucrados.
En rigor, el tipo de alianzas que se requiere desarrollar para el caso de un Parque Tecnológico: son aquellas que promuevan relaciones de largo plazo, la constitución de nuevas empresas (spin-offs), la realización de I+D conjunta, el desarrollo de nuevos productos, la generación de innovación y la transferencia tecnológica entre los involucrados. Por supuesto, llegar a este tipo de alianzas no es cosa fácil, por el contrario, constituye verdaderos desafíos para los involucrados.
Si bien es cierto que las alianzas de este tipo pueden generar un grupo de beneficios, también es real que entrañan algunos riesgos importantes, como puede ser la reducción de la autonomía y la velocidad de respuesta de los socios en el proceso de toma de decisiones, pues se debe llegar a soluciones consensuadas por todas las partes. Asimismo, como se expresó anteriormente, siempre está latente la posibilidad de que se transfieran insuficiencias de una empresa al resto de las empresas que integran el clúster.
Todos estos factores hacen que la constitución de alianzas estratégicas se vuelva un tema sumamente complejo y, si bien es cierto que no se podría llegar a definir una receta infalible para asegurar el éxito de las mismas, sí se pueden identificar los beneficios y riesgos como se destaca en el Recuadro 1.
Lo que resulta completamente real es que si las alianzas estratégicas no se concretan y/o se desarrollan sobre la marcha, cualquier esfuerzo encaminado a la creación de Parques Tecnológicos, para el desarrollo regional competitivo y sustentable, puede verse truncado por falta del capital relacional necesario.

  • Puesta en marcha del Parque Tecnológico. La puesta en marcha y la operación diaria de un Parque Tecnológico constituye un verdadero reto para las instituciones que lideran este tipo de iniciativas, debido a que sus actividades son muy amplias y variadas, con diversos alcances y matices.

Para mostrar la trascendencia de esta fase, los autores consideraron conveniente clasificar sus procesos en tres grandes áreas:

  • Administrativas. En esta área se agrupan las actividades del Parque Tecnológico relacionadas con el control financiero (ingresos y egresos), la administración del recurso humano que opera el Parque (descripción de puestos y funciones, evaluación del desempeño y nóminas, entre otras), así como la prestación de servicios generales como limpieza, mantenimiento y seguridad.
  • Promoción. En esta área se concentran las actividades encaminadas a la promoción necesaria para atraer a nuevas empresas que se establezcan en el Parque Tecnológico, gestión de más recursos económicos que aseguren la sustentabilidad financiera y la atracción de nuevos proyectos.
  • Generación de innovación y transferencia tecnológica. En esta área se concentran las actividades más complejas dentro de la puesta en marcha de un Parque Tecnológico. La esencia de estas actividades consiste en un esfuerzo deliberado por concretar las alianzas estratégicas previamente pactadas o diseñadas; teniendo en cuenta que a partir de los intercambios tecnológicos se logra la generación de innovación y valor agregado para todos los involucrados y, por lo tanto, el éxito de la iniciativa. Asimismo, en esta área se encuentra la operación de todos los servicios especializados del Parque -según sea su tipo- como pueden ser la incubación, el espacio y servicio para empresas foráneas, la aceleración, la investigación, la vinculación y otros que pudieran propiciarse con la finalidad de generar nuevas empresas, patentes y productos.

El líder de la iniciativa del Parque Tecnológico, por medio de la realización y control de las tres áreas de actividades mencionadas anteriormente, deberá asegurar que los factores clave identificados en la etapa anterior tiendan a consolidarse.
En relación, a la gestión operativa de las actividades del Parque, la definición y documentación de algunos de los procesos más relevantes puede ser algo muy útil, sin embargo, los autores de esta metodología consideran que no resulta viable ajustar la dinámica operacional del Parque Tecnológico a la elaboración de un “manual de normas  y procedimientos,” sólo resultaría de utilidad en la organización de la actividad administrativa, en otros ámbitos podría restarle flexibilidad y capacidad de respuesta al desarrollo de nuevos proyectos.
Por lo tanto, la mejor manera de lograr que los Parques Tecnológicos cumplan con la función de promover una cooperación estratégica que derive en un intercambio de información e incluso de experiencia y contribuya a generar un ambiente de innovación, deberá sustentarse en la labor creativa que desempeñe la institución promotora de la iniciativa y, en particular, el equipo directivo del Parque.
Dicha labor debe estar en estrecha correspondencia con los resultados de los procesos de evaluación y control del desempeño, así como del sistema de indicadores que se defina para ello.

  • EVALUACIÓN Y CONTROL. Finalmente, los objetivos planteados en todo proyecto, deben ser traducidos en indicadores de desempeño, de tal manera que se pueda retroalimentar la operación y, por consiguiente, se puedan tomar mejores decisiones con respecto a los ajustes necesarios con el fin de alcanzar el éxito previsto. En tal sentido, la etapa de Evaluación y Control pretende abarcar tales propósitos y, en concordancia con el principio de evaluación cualitativa―cuantitativa en que se sustenta la presente metodología, se identifican en la misma, dos fases fundamentales que se abordan a continuación: 
  • Medición y evaluación tangible del desempeño. Dada la vasta gama de funciones y operaciones que desarrolla un Parque Tecnológico, los indicadores que permiten evaluar su desempeño son también amplios y complejos. La clave para dar solución a esta realidad, consiste en acotar y dar prioridad a aquellos indicadores que mejor reflejen el valor agregado que un Parque Tecnológico debe generar en torno al desarrollo económico de la región en donde está establecido.

El Tecnológico de Monterrey ha trabajado en este punto durante los últimos años, y ha definido una serie de indicadores (Véase Tabla 34) que se pueden utilizar en la presente Metodología. La característica principal de esta serie de indicadores, es que cuantifican los resultados de la operación. Sin embargo, este sistema de indicadores tangibles excluye la medición y evaluación de aquellos elementos cualitativos que resultan fundamentales para la consolidación de un Parque Tecnológico.
Por tales razones, en la presente metodología aboga por la incorporación de un sistema de indicadores de corte cualitativo, que permita evaluar otras dimensiones relevantes e intangibles del desempeño de un Parque, mismo que se expone a continuación.

  • Medición y evaluación Intangible del Desempeño. Los indicadores generalmente referencian cifras numéricas absolutas o porcentajes, dado que es una de las maneras más sencillas de tangibilizar la medición del desempeño de un determinado proceso. Sin embargo, de acuerdo con la definición de Parque Tecnológico que defiende el autor, se puede concluir, pese a que los indicadores numéricos son, sin duda, importantes, que éstos deben combinarse con una serie de indicadores intangibles en el análisis del desempeño.

Estos indicadores intangibles, por su carga de subjetividad, resultan mucho más complejos de medir y valorar; no obstante, fungen como un balance en el desempeño de un Parque Tecnológico, pues evalúan los factores que diferencian a una simple aglomeración de un verdadero clúster.
Este tipo de indicadores intangibles están asociados con factores clave, como el grado de colaboración entre los actores principales o bien, el nivel de liderazgo que se ejerce en el Parque con la finalidad de proyectar dicha cooperación estratégica entre ellos. 
Para la identificación y medición de tales indicadores, se diseñó un instrumento que contiene como base los ocho factores clave, antes mencionadas, para el desarrollo de clústeres (Véase ANEXO6).
La consideración de dichos factores se fundamenta en la posibilidad de hacer comparaciones y evaluaciones concretas sobre el aprovechamiento del Parque Tecnológico como un instrumento para fomentar el desarrollo de clústeres regionales o si está siendo utilizado meramente como un edificio en donde se encuentra una gama importante de empresas de un determinado sector.
Una vez descritas las etapas, fases, procesos esenciales y principales instrumentos metodológicos que soportan la presente Metodología, es preciso mencionar un conjunto de consideraciones finales.
La primera de ellas consiste en que la aplicación de esta Propuesta Metodológica no puede verse de forma mecánica. No se trata solamente de seguir paso a paso cada etapa, o bien aplicar los diferentes instrumentos, formatos o procedimientos propuestos. Se requiere de tres requerimientos básicos adicionales, que son el objeto de la segunda consideración.
La creatividad en el desarrollo del proceso, el compromiso con el desarrollo regional de la institución que impulsa la iniciativa y el liderazgo efectivo del equipo de personas que se designe para dirigir el Parque Tecnológico, son requisitos indispensables para la aplicación exitosa de la presente propuesta.
Anteriormente, se planteaba el daño que podía ocasionar la aplicación de esta Propuesta Metodológica si fuera usada como un manual de procesos y procedimientos, ya que ésta en esencia es flexible justamente porque presupone un cierto grado de creatividad por parte de los actores en la consolidación de la iniciativa.
La creatividad tiene que ver con la identificación y concreción de las vías más adecuadas para sortear escollos que provienen del. Por ello, si no existe una dosis de creatividad en el proceso de aplicación de la Propuesta Metodológica, difícilmente ésta podrá tener el resultado deseado.
Sobre el compromiso con el desarrollo regional por parte de la institución que lidera el proyecto, ya se ha debatido anteriormente. Sin embargo, este compromiso debe concretarse en hechos, a través de concederle prioridad a la iniciativa y, en consecuencia, hacer patente en la gestión cotidiana la asignación de recursos y esfuerzos a la misma. Un factor asociado a este compromiso consiste el equipo que la institución designe para concretar y gestionar la iniciativa.
A pesar de que mucho se ha hablado y escrito sobre el tema de los clústeres y los Parques Tecnológicos, son realmente pocas las personas que entienden a profundidad, las bases y las implicaciones de dichos conceptos; y, son aún menos las personas que tienen la capacidad de poner en marcha y concretar una iniciativa de este tipo. Por ello, la selección del equipo que lidere el proyecto resulta un proceso complejo; sin embargo, de la calidad de ese proceso depende en buena medida el éxito de la iniciativa.