LIDERAZGO POLÍTICO Y DESTREZAS DE GESTIÓN PÚBLICA

LIDERAZGO POLÍTICO Y DESTREZAS DE GESTIÓN PÚBLICA

Eduardo Jorge Arnoletto (CV)

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Definición y modalidades del liderazgo

(Bibliografía básica: ARNOLETTO, Eduardo: La conducción de actividades organizacionales publicas: Liderazgo- Gestión política- Gestión operativa- Gestión participativa- Gestión de los conflictos- Prevención de conflictos, EAE, 2012, Madrid, ISBN 978-3-659-02259-3, Morebooks)

Introducción al tema

Los profundos cambios en el actual contexto de las organizaciones publicas y privadas, ha influido mucho en la conceptualización del liderazgo y en la consideración de sus modalidades mas adecuadas para nuestro tiempo, existiendo un consenso sobre la valoración positiva actual del liderazgo democrático y participativo.

Los rasgos más salientes del actual contexto organizacional son la aceleración de los procesos de cambio, la incertidumbre, la turbulencia social, los cambios e innovaciones tecnológicos, la flexibilización laboral, la liberalización de los mercados, y cambios en los métodos de planificación estratégica por escenarios.

Estos rasgos plantean la necesidad de profundizar el aprendizaje organizacional y de aumentar la capacidad de gestión del conocimiento, lo que requiere nuevas modalidades de liderazgo y de trabajo en equipo.

Las funciones del liderazgo democrático y participativo

Las funciones político-sociales del liderazgo democrático y participativo son:

  • Ayudar al pensamiento de los otros: Los pensamientos de la mayoría son vagos y difusos. Sus inquietudes y anhelos están poco definidos. Saben mejor lo que no quieren que lo que realmente quieren. Un líder percibe esos estados y los traduce en fórmulas claras y simples, con las que la gente puede fácilmente identificarse. El sentimiento de “salir de la incertidumbre” nuclea a las personas y las predispone a obedecer. Si las afirmaciones del líder reciben apoyo mayoritario y no provocan reacciones violentas en grupos poderosos, el conjunto social comienza a moverse en la dirección señalada por el líder.
  • Ayudar a pasar del pensamiento a la acción: El pronunciamiento del líder y su actitud de encabezar el movimiento son la voz de mando que pone en marcha las contenidas aspiraciones de la muchedumbre.
  • Lograr acuerdos para definir una política para cada área y un orden de prioridades: Esta función hace a la eficacia de la gestión. Hay que crear un acuerdo sobre políticas y prioridades para evitar la dispersión de esfuerzos. Los recursos nunca alcanzan para encarar todos los problemas a la vez, por lo que hay que definir e imponer un orden de prioridades.
  • Vigorizar a sus seguidores: El entusiasmo inicial debe ser mantenido para sobrellevar las dificultades y esperar que se produzcan resultados. Para ello el líder apela a las emociones básicas, adhiere a los valores vigentes, se muestra seguro de sí, animado de un entusiasmo contagioso pero evita aparecer como iluso o ingenuo.

Relaciones entre liderazgo y burocracia

Weber, al analizar las relaciones entre liderazgo y burocracia, dentro del enfoque tradicional, sostiene que con o sin líderes, una organización moderna no puede prescindir de la burocracia, por lo que el líder debe, en primer lugar, derrotar a otros líderes potenciales emergentes y luego supervisar estrechamente a la burocracia, para evitar que ésta emplee en su contra su competencia técnica y su dominio de los secretos del oficio.

Esto es particularmente delicado porque las personalidades del burócrata y del líder son contradictorias: el burócrata es un eficaz y racional ejecutor de órdenes dentro de lo ya conocido, animado del sentimiento del deber de su oficio, mientras que el líder es un hombre de partido, con capacidad creativa, iniciativa política propia y responsabilidad personal en el planteamiento de innovaciones.

Actividad socio-emotiva y enfocada a la tarea, del líder

Otro enfoque sobre la actividad del liderazgo es el que considera dos tipos básicos de actividad: la socio-emotiva, que ayuda al mantenimiento del grupo; y la enfocada a la tarea, que promueve la realización del trabajo.

El líder, como dijimos, influye más de lo que es influido pero interactúa permanentemente con el grupo. Hay grados de liderazgo, según la magnitud del ámbito abarcado (urbano, provincial, nacional), la dimensión del grupo, el propósito perseguido y las relaciones con otros líderes.

En la teoría y en la práctica organizacional hay todavía una notable ambigüedad de criterios respecto del liderazgo: por un lado se reconoce la necesidad de su presencia y por otro se la considera innecesaria y hasta inconveniente “si la organización fuera realmente racional”.

De hecho, la pregunta: Porqué una organización necesita líderes? Puede ser respondida diciendo: Por las imperfecciones y defectos del diseño formal de la organización; por las cambiantes condiciones del funcionamiento global; porque los diferentes sectores sub-estructurales de la organización se mueven con distintas dinámicas; por las características de los seres humanos que ocupan las diversas posiciones y roles dentro de la organización.

Fundamentos teóricos y antecedentes históricos del liderazgo organizacional

El liderazgo ha cobrado, pues, una gran importancia y un rol central en estos procesos, en los que muchas veces se juega la supervivencia de las organizaciones privadas o el éxito o el fracaso de una gestión política, en el caso de las administraciones públicas
.
Por ser particularmente adecuado para estos tiempos, vamos a ofrecer aquí una breve síntesis de la práctica del liderazgo que viene ejercitando desde hace más de cuatro siglos la Compañía de Jesús, que fue descrito por Chris Lowney en su libro “El liderazgo al estilo de los jesuitas” y que, al margen de sus aspectos confesionales específicos y de su venerable antigüedad, es de sorprendente actualidad y utilidad para todo tipo de organizaciones privadas y públicas.

En esta concepción, el liderazgo emerge como respuesta a un desafío de los “nuevos tiempos”, que están signados hoy por la globalización y la revolución científico-tecnológica; o por los nuevos descubrimientos geográficos y la emergencia de nuevas cosmovisiones en los comienzos de la Edad Moderna.

En épocas de cambios profundos, para el ejercicio del mando no basta tener inteligencia y ambición. Hay que conducir seres humanos pensantes y sensibles. Hay que asumir nuevos riesgos, innovar, trabajar en equipo y motivar. Hay que enfrentar el cambio e impulsarlo.

Desde sus tiempos fundacionales, la Compañía de Jesús organizó equipos multinacionales, adaptados al cambio, con predisposición a la innovación, flexibilidad, adaptabilidad. Se fijaron metas ambiciosas, en un pensamiento global, con disposición a asumir riesgos y a actuar con decisión y rapidez. Tal como se necesita ahora, aunque los fines no sean los mismos.

Pronto se advirtió que todos podemos llegar a ser líderes, con un proceso formativo adecuado, en el que tiene mucho que ver la profundización del conocimiento de sí mismo; también se vio que los resultados son mayores y mejores en ambientes estimulantes que en aquellos dominados por el temor y la disciplina rígida, y que el éxito se alcanza por perseverancia en el esfuerzo, presidido por cuatro pilares:

  • El conocimiento de sí mismo (ordenar la propia vida).
  • El ingenio (la adaptación e innovación listas para aprovechar las oportunidades).
  • El amor (la actitud positiva hacia el prójimo, con cordialidad, afecto y lealtad).
  • El heroísmo (tener grandes aspiraciones, apuntar alto y lejos).

El liderazgo, en definitiva, es un modo de proceder, es una manera de vivir, un proceso de autodesarrollo sin fin, que nace desde adentro de la persona pero que las organizaciones pueden promover en sus integrantes, y que se consolida en la tarea de dotar de destrezas a los demás para ir desarrollando su liderazgo potencial.

El líder en formación pronto advierte que si sabe lo que quiere, debe buscarlo enérgicamente, enfrentando y superando debilidades, en viajes introspectivos que repasan talentos, fallas, metas, influencias a tener, guías de trato con los demás.

Esos “viajes” fueron llamados por los jesuitas “ejercicios espirituales”, y en definitiva son tiempos de retiro, destinados a reflexionar sobre las propias debilidades, la visión del mundo, el respeto por el prójimo y la Creación, el aprecio de si mismo y la consideración de alternativas de acción y la toma de decisiones; preparación orientada al cumplimiento de los deberes de los líderes:

  • Trazar rumbos
  • Orientar a los colaboradores
  • Motivar e inspirar
  • Producir cambios

Frente a la escasez de personal calificado, problema muy frecuente en organizaciones en amplio desarrollo, es también tarea de los líderes ampliar las bases del reclutamiento, capacitar a los novatos, seleccionar y desarrollar al personal, sobre todo en su inteligencia emocional.

Otros aspectos importantes de la formación para el desarrollo, según esta concepción, se refieren a:

  • La liberación de apegos personales frente a los objetivos organizacionales.
  • Adaptabilidad y flexibilidad estratégica.
  • Visión optimista del mundo, para aprovechar oportunidades.
  • Delegación de autoridad, a quien esté en mejores condiciones de intervenir, según el caso y las circunstancias.
  • Identificar claramente los temas no negociables.
  • Saber valorar el talento de cada uno y apreciar más la calidad personal que el abolengo.
  • Reconocer, honrar y contratar talentos, y lograr que todos se motiven para trabajar.

Concluye así este sintético repaso de una antigua sabiduría organizacional, de sorprendente actualidad en nuestro mundo tecnificado e informatizado, que viene al rescate de la dimensión humana de las organizaciones y de la “calidad de vida laboral” a que aspiramos.

Podemos agregar aquí que el liderazgo es siempre una capacidad de influir sobre los seguidores, es decir, una expresión de poder, que suele diferenciarse entre el liderazgo transaccional, con una legitimidad basada en normas, idoneidad en la tarea grupal, intercambios justos y beneficios y responsabilidades compartidas; y el liderazgo transformacional, con conciencia de misión y visión, predisposición al cambio, con desarrollo máximo del potencial del personal, y motivación basada en los intereses grupales de largo plazo. Ambos enfoques se centran en el desarrollo del líder para obtener los objetivos organizacionales, siempre en el contexto de equipos de trabajo.

Los factores socio-dinámicos del liderazgo

El liderazgo es un fenómeno político de naturaleza psico-social, que se realiza en una persona en relación con un grupo; en principio, sin participación de factores legales o institucionales. Existe, sin embargo, un liderazgo institucionalizado. El marco institucional suele aparecer después, como refuerzo del liderazgo. Es una consecuencia de la condición de líder y una causa de su robustecimiento y ampliación.

En el liderazgo institucionalizado, el ascendiente político personal se ve reforzado por una organización que trabaja en su apuntalamiento y expansión. En ese caso, el riesgo para el líder es terminar siendo un instrumento de la organización; la cabeza visible, la voz del equipo oculto que se protege a su sombra y, desde allí maneja los hilos del poder.

Las formas de ejercicio del liderazgo

Hay diversos tipos de líderes:

  • Líder innovador: es un agente del cambio cultural. Siente las tendencias del porvenir, los cambios que vendrán y hace planteos que rompen la tradición y se interna en el futuro presentido y deseado.
  • Si el líder innovador se adelanta demasiado no será entendido, será tomado por un soñador y perderá el liderazgo. El innovador camina adelante pero no demasiado; la gente sigue su estela, se entusiasma con los cambios que propone pero no lo siente fuera de su tiempo porque él conoce muy bien la dosis de novedad que puede incluir en el orden existente. Una variedad interesante de líder innovador es el líder restaurador, cuya innovación consiste en restaurar un antiguo orden de cosas, perdido y añorado. Suelen surgir cuando un proceso de modernización demasiado rápido y violento produce en un pueblo una sensación de enajenación y pérdida de identidad. En esas condiciones, el anhelo de retornar a un pasado reconocido como propio y auténtico, suele convocar a líderes restauradores.
  • Líder coordinador: es el típico realizador de proyectos sociales. No suele proponer proyectos nuevos; más bien toma los que están latentes e impulsa su realización. Su principal talento es lograr acuerdos sobre políticas, proyectos y prioridades, y movilizar las voluntades en pro de esos objetivos.
  • Líder vigorizador: es el que logra la continuidad del esfuerzo social. Todo proceso realizador está expuesto a debilitamientos, vacilaciones e interrupciones. Los líderes vigorizadores saben tocar los resortes que movilizan las energías y los ponen nuevamente en marcha.

Otra tipología interesante es la de líder autoritario, líder democrático y
líder permisivo:

  • Un líder autoritario usa a los integrantes de su equipo como instrumentos de sus designios, plantea un plan de tarea, distribuye las actividades y vigila su cumplimiento y articulación; no interactúa ni acepta aportes o sugerencias de sus colaboradores.
  • En el otro extremo, un líder permisivo deja hacer a los demás, se siente fuera del equipo, no da pautas ni se interesa por el desarrollo de sus tareas, salvo cuando llega la hora de tener que ofrecer un resultado. Ambos tipos de líderes, por motivos diferentes, obtienen en general resultados pobres y experimentan un elevado nivel de conflictividad interna en el equipo.
  • Un líder democrático, en cambio, generalmente logra soluciones más ingeniosas y efectivas que los otros tipos de líderes, y un elevado nivel de consenso interno, porque actúa en función de pautas de intervención equilibrada, donde su rol se relaciona con la identificación de la naturaleza de fondo del problema, el mantenimiento de los intercambios centrados en la tarea, la neutralización de las discusiones personales, y la consideración adecuada de todas las sugerencias y propuestas de solución.

Los niveles del liderazgo

En el liderazgo organizacional podemos distinguir tres tipos básicos de conducta, en niveles decrecientes de impacto:

  • Introducción de cambios estructurales y culturales (formulación de políticas).
  • Interpolación de estructura (improvisación o ampliación de las funciones de la estructura existente).
  • Uso de la estructura existente (variación de frecuencia, de intensidad, de consistencia, de adecuación, de dicho uso).

Estas consideraciones nos llevan a plantear las funciones grupales actuales del líder. En la relación del líder con sus seguidores siempre pueden distinguirse dos dimensiones: la conducción de la tarea y el apoyo socio-emotivo. Estas dos dimensiones pueden ser desempeñadas por la misma o por diferentes personas.

Para el cumplimiento de esas funciones tiene gran importancia un adecuado manejo de la motivación de las personas. Dicha motivación, una vez satisfechos los escalones más bajos de la pirámide de los requerimientos personales, siempre se relacionan con la necesidad de integrar relaciones sociales, tanto las primarias (personales, directas, afectivas) como las secundarias (formales, impersonales) y muy especialmente con la aceptación de una autoridad sentida como legítima, la posibilidad de acceder a recompensas y de evitar sanciones y la satisfacción intrínseca del trabajo que se realiza.

En ese marco organizacional, la función mínima del líder consiste en observar si la ejecución de las tareas de las personas a su cargo se ajusta a los requerimientos de la organización. Para cumplir esa función cuenta con dos herramientas básicas: su propia capacitación y experiencia y las atribuciones necesarias para ejercer acciones  correctivas, ya que la organización estipula que los subordinados aceptarán las demandas prescriptas por el rol de sus superiores, con lo que procura legitimar la influencia del superior sobre el subordinado.

Esto no asegura el consenso, desde luego, pero en general sí asegura la obediencia, porque esa acción está respaldada por el poder de recompensar y castigar en nombre de la organización. En ese mismo marco, la función máxima del líder está relacionada con la elaboración de políticas de largo plazo, es decir, con la formulación de generalizaciones anticipantes de la conducta de la organización a nivel de cambios estructurales y culturales.

En el ámbito intermedio entre esos extremos, la actuación del líder dentro de la organización se refiere siempre a crear, ampliar o usar estructuras para obtener resultados buscados por el líder y evaluables con criterios de funcionamiento organizacional. A su vez, la organización facilita ese liderazgo confiriendo legitimidad a su accionar, otorgando recompensas y sanciones, y distribuyendo información de valor significativo. Puede hablarse de niveles de liderazgo en relación con el alcance de su influencia. Un nivel alto corresponde a la producción de cambios de estructura y de cultura; un nivel medio a la ampliación, modificación o completamiento de la estructura existente; y un nivel bajo al uso de la estructura existente en forma más o menos flexible
.
El liderazgo y la presión política

En el marco organizacional, casi siempre el liderazgo tiene una orientación bidireccional: hacia los superiores, para lo cual es fundamental saber cómo actuarán según su posición organizacional; y hacia los subordinados, para lo cual debe saber como actuarán según su motivación y limitación, determinadas por su situación.

En cuanto a la relación del liderazgo con los grupos de presión, partimos de que éstos realizan varios tipos de acciones: una acción reivindicativa, de formulación de exigencias, desde luego, pero también una acción de expresión pública de aspiraciones, lo que disminuye la frustración y favorece los acuerdos, por lo que son aliados del orden social, ya que en definitiva, su rol de intermediarios entre la base social y los poderes públicos ayuda a limitar la extensión del desorden y hace aceptar los resultados en general no plenamente satisfactorios de las negociaciones.

En todo ese ejercicio de la presión política, los líderes de los grupos tienen un rol protagónico, que puede describirse con el siguiente listado de actividades:

  • Coordinación de la elaboración estratégica de la acción.
  • Toma de las decisiones básicas.
  • Conducción estratégica y táctica de la acción.
  • Voz e imagen del grupo ante la opinión pública.
  • Intermediación grupo-contexto en las negociaciones transaccionales.
  • Seguimiento y evaluación del proceso.
  • Mantenimiento de relaciones con otros grupos.
  • Sostén anímico del grupo.

La distribución grupal de las funciones del liderazgo.

El liderazgo siempre ha sido, y sigue siendo, un fenómeno político de fuerte contenido personalista, pero en la actualidad, ante las acrecentadas exigencias de eficiencia en la gestión y la consiguiente adopción de estrategias de delegación, descentralización, desconcentración, etc., se insiste mucho en necesidad de favorecer la distribución grupal de las funciones del liderazgo.

El motivo se encuentra en la conocida observación de que la gente cumple mejor las decisiones en cuya elaboración ha participado y en las que puede actuar de modo más autónomo, por lo que se considera que una amplia distribución grupal de las funciones del liderazgo mejora la calidad de las decisiones y de las acciones.

Hay muchas formas de distribuir las funciones del liderazgo: delegar tareas aisladas, delegar tipos de tareas, permitir que los miembros del grupo participen en la toma de decisiones, receptar sugerencias de los subordinados, compartir con ellos información de valor significativo, etc.

Esta distribución grupal de las funciones del liderazgo es una contracorriente de la natural tendencia centrípeta del poder, y tiene sus limitaciones, porque también la presencia de un centro personalizado de poder tiene un efecto dinamizador y sería peligroso que se eclipsara por completo, pero en su justa medida tiene notables efectos sobre la actuación de los grupos.

Asambleismo, consenso y liderazgo

La gestión participativa abre muchas posibilidades de crear valor público mediante una mejor definición de los requerimientos de los ciudadanos, una búsqueda más cuidadosa de las mejores estrategias de realización y un control más eficiente del empleo de los recursos, pero también tiene un riesgo, que es el asambleísmo, esa particular situación en la que todo el mundo habla y opina pero las decisiones se demoran y las acciones se postergan.

Para neutralizar ese riesgo es muy importante contar con un sólido liderazgo, democrático y participativo, pero que sepa encauzar las deliberaciones hacia cursos de acción concretos, sobre la base de encarar decididamente la construcción de consensos.