PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO DE COSTOS DE LA CALIDAD EN AUDITA S.A SUCURSAL CIENFUEGOS

CAPÍTULO III VALIDACIÓN DE RESULTADOS

3.1.- Introducción al capítulo
El presente capítulo representa la validación práctica de la hipótesis de investigación, a través del procedimiento propuesto y validado teóricamente en el capítulo anterior, en cumplimiento de las bases establecidas por el modelo conceptual. Siendo consecuentes con el planteamiento de la investigación y su desarrollo.
La demostración de la validez de la hipótesis general de la investigación se manifiesta esencialmente con la comprobación de oportunidades de mejora para el desempeño de la organización por el procedimiento propuesto, a través de su implantación en el en el área objeto de estudio: Sucursal Cienfuegos, Audita S.A, Cuba.
3.2.- Caracterización de Audita S.A, Sucursal Cienfuegos
La investigación en la Sucursal Cienfuegos de la Sociedad de Auditores y Consultores Independiente “Audita S.A”, se inició en el año 2009, como parte de la actualización  del “sistema de dirección y gestión empresarial estatal” más conocido como “Perfeccionamiento Empresarial” a partir de un diagnóstico inicial a los sistema que lo integran, creando las condiciones para la aplicación práctica del procedimientoy con ello contribuir a la evaluación del sistema de Gestión de la Calidad implementado desde el año 2006 y avalado por  la entidad certificadora “Registro Cubano de Buques”.
Audita S.A por su estructura está adscripta al Grupo Empresarial Corporación Cimex S.A, y fue creada hace 10 años como continuadora especializada de la extinta División de Auditoría y Sistemas  de la Consultoría Jurídica Internacional, entidad del  propio grupo,  con el propósito principal  de  brindar a todos sus clientes una amplia plataforma especializada y una abundante oferta en su cartera de servicios y productos, extendiéndose a todo el territorio nacional y transfiriendo de esta manera conocimientos y la  tecnología desarrollada por Cimex S.A, de gran importancia en el sistema empresarial cubano, no solo por sus niveles de ingresos, sino por su organización y por el reconocimiento de sus sistemas de gestión.
La Sociedad Mercantil Cubana Auditex S.A, la que también podrá ser conocida como Audita S.A,  se constituye oficialmente por escritura pública No.1763 de la Notaría Especial del Ministerio de Justicia de la República de Cuba, el 8 de julio de 2002.
Quedó inscripta el 25 de octubre del 2002, como Inscripción Primera, en el Registro Central de Compañías Anónimas, en el Libro 169, Folio 90, Hoja 1710, Sección Segunda y en Libro 676, Folio 150, Hoja 6790 en el Registro Mercantil Segundo de la Habana, actualmente Registro Mercantil Central.
Según carta del Ministro de Economía y Planificación de fecha 17 de febrero de 2009 (RS-2468) fue aprobado el último Objeto Social de AUDITA SA protocolizado mediante Escritura de Modificación Estatutaria No. 496 de fecha 13 de mayo de 2009 del Ministerio de Justicia, como se describe a continuación:

La misión es la siguiente: Somos Audita S.A., auditores, consultores e informáticos  independientes,  satisfacemos necesidades de conocimientos y  tecnologías con un alto nivel  de informatización, adquiridos a través de la experiencia del trabajo de CIMEX, con el propósito de fomentar la eficiencia, minimizar los riesgos y proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos de las organizaciones en todo el país.
La visión de Audita está defina como: Somos una empresa moderna que trabaja de cara al cliente y le aportamos valor añadido  al nivel del estado del arte, hemos diversificado nuestros productos y servicios,  somos fuertes en el mercado brindando competitividad, excelencia, discreción, credibilidad y seguridad.  Contamos con un colectivo honesto, de vanguardia, abierto a los cambios y con sentido innovador.  Hemos logrado una calidad demostrada a través de la certificación de  los sistemas de gestión  por normas Internacionales.
En la actualidad Audita S.A, posee una alianza estratégica con la firma internacional KPMG, considerada dentro del grupo de las cuatro más grandes casas consultoras del mundo. Trabajando como corresponsales de la mencionada firma.
En la figura 3.1 se muestra el diagrama organizativo que tiene Audita S.A, el cual está integrado por una gerencia general, dos gerencias intermedias subordinadas, siete unidades empresariales de base (sucursales) y un área de servicios.
La Dirección General de Audita S.A, al diseñar la estructura de la sociedad puntualizó las figuras que materializarán las unidades empresariales de base (UEB), definiendo para ello:

La Sucursal Cienfuegos donde se desarrolla la presente investigación, se creó en el 2003 y es una de las 7 UEB  que posee Audita S.A. Su diagrama organizativo se puede apreciar en la figura 3.2. La cual posee un personal ejecutivo y doce técnicos.

3.3.- Aplicación del procedimiento de costos de la calidad
Para la aplicación del procedimiento de costos de la calidad en Audita S.A Sucursal Cienfuegos, se tuvieron en cuenta los aspectos definidos en el capítulo precedente, siguiendo un total de ocho pasos que se describen a  continuación.
Paso I: Compromiso de la Dirección
La estrategia de negocios de Audita S.A se aprueba a nivel de su Casa Matriz con una proyección para 3 años, que incluyen una declaración en común de la misión, visión, análisis estratégico externo e interno y una definición a partir de ese análisis de la estrategia competitiva a seguir para sus unidades de negocio.
Las unidades de negocio en Audita S.A están conformadas por 7 Sucursales (UEB), ubicadas en diferentes provincias del país según se define en la figura  3.1. Una de las cuales es la Sucursal Cienfuegos, ubicada en la ciudad de igual nombre, en la que se desarrolla la presente investigación.
La Sucursal Cienfuegos a partir de la estrategia de negocios, define sus objetivos específicos para cada uno de sus procesos, los cuales tributan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Casa Matriz proyectados hasta 2014, donde se caracteriza el contexto en el cual se desarrolla la organización y los posibles escenarios a los que se puede enfrentar a corto y mediano plazo.
Desde la declaración de la estrategia de negocios se aprecia el compromiso que posee la alta gerencia en el mejoramiento continuo del sistema de Gestión de la Calidad, avalado por entidades certificadoras desde el  año 2008. Lo que se traduce en objetivos propuestos que se vinculan directamente  con alcanzar una etapa superior en su sistema de Gestión de la Calidad, al pretender  certificarlo, incluyendo los servicios de asesoría. Además se puede evidenciar también el compromiso de la alta gerencia en la selección de las áreas de resultado clave (ARC), donde se agrega la “mejora continua” como una de ellas.

En el ARC “mejora continua” está definido como objetivo estratégico: alcanzar la consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, garantizando niveles superiores de satisfacción de los clientes y trabajadores, con una elevada integración de los procesos humanos, gerenciales y tecnológicos y la consolidación de una cultura de la calidad total en toda la organización, para el cual se define:

Para cumplir con el objetivo número uno, que persigue el cumplimiento del plan de acción para el proceso de consolidación del sistema de dirección y gestión, a la Gerencia de la Sucursal Cienfuegos le corresponde cumplir con las tareas específicas 32 y 75 del plan de acción, las cuales son :

Por lo que se crea un grupo de trabajo por directiva interna conformado por los siguientes cargos: Gerente de la Sucursal, Supervisor de Auditoría, Supervisor de Asesoría, Contadora, Especialista de Calidad, los que cubren todas las actividades que conforman el proceso de auditoría y asesoría, (Anexo C).
En la propia directiva se precisa que el grupo de trabajo tendrá como objetivo determinar los elementos de costos de la calidad, con alcance inicial al proceso de auditoría y asesoría en la Sucursal Cienfuegos, conformando un procedimiento, que se utilizará en una segunda etapa para generalizar su aplicación al resto de las sucursales que integran a Audita S.A.
Paso II: Capacitación
El proceso de capacitación inicialmente se realizó, en los talleres y fórum nacionales de Audita en los años 2009, 2010 y 2011 con la presencia del Consejo de Dirección ampliado y el resto de los invitados y participantes de todas las sucursales territoriales, exponiendo varios trabajos relacionados con:

Posteriormente se desarrollaron varios seminarios a través de los cuales se entrenó al equipo de trabajo en gestión por procesos, herramientas de calidad, y costos de la calidad.
También se desarrollaron conferencias sobre costos de la calidad a diferentes clientes, donde participaron miembros del equipo de trabajo. Y para completar la capacitación del equipo de trabajo, algunos de ellos participaron en servicios realizados sobre costos de la calidad, contratados por clientes externos.
En el Anexo D se deja evidencia de las diferentes acciones de capacitación al equipo de trabajo. No obstante el proceso de formación de habilidades se  comprobó durante todo el proceso y llega a la actualidad, facilitando la ejecución de las diferentes etapas y el cumplimiento de los objetivos previstos.
Paso III: Definiciones
El sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de Audita S.A está compuesto por:

Los cuales se actualizan en correspondencias con las funciones asignadas a los especialistas de calidad de las Gerencias y Sucursales y por el Representante de la Calidad por la Dirección. Para el control de la documentación, no conformidades, lista maestra y auditorías del SGC existe un software denominado Quays, al que se puede acceder a través de la red corporativa de Cimex S.A, por cada de unos de los especialistas declarados como usuarios del sistema.
En el análisis al mapa de procesos de Audita S.A se le realizaron modificaciones, pues no incluía los servicios de consultoría y agregaba un “proceso relacionado con el cliente” el cual no funcionaba como tal; por las características de la entidad, donde no existe un departamento comercial y todas las funciones propias de la comercialización pasaban por los propios técnicos que desarrollaban los servicios; por lo que se definió que fuese una actividad de los procesos “servicios de auditoría y asesoría” y “servicios informáticos externos”, quedando la nueva propuesta según la figura 3.3.
Según lo definido en la directiva de la administración (Anexo C) para el alcance del proyecto, el proceso seleccionado, es el proceso clave (PC) “servicios de auditoría y asesoría. La ficha de este proceso se relaciona en el Anexo E.
El análisis al flujo del proceso permitió su actualización, pues estaba limitado al servicio de auditoría, no incluyendo los servicios de asesoría que ya se estaban realizando. Por lo que se hicieron los cambios necesarios, definidos desde la etapa inicial de negociación, la planificación, ejecución, informe y cierre del servicio. Aspectos que se pueden observar en el Anexo F.
La actualización del flujo permitió definir las nuevas actividades del proceso, para las cuales se identificaron los riesgos claves aplicando los principios de Pareto y de importancia relativa, según se puede observar en el Anexo G. A los riesgos seleccionados se le asociaron los objetivos específicos y los niveles de probabilidad e impacto.
Para valorar los riesgos se utilizó la escala de probabilidad y consecuencia que se aprecia en la figura 3.5.

Figura 3.5. Frecuencia e impacto del riesgo
Fuente: (Fragas, 2009)

Mientras que para medir la exposición del riesgo se estableció la relación de la probabilidad (frecuencia) con la consecuencia (impacto), lo cual se traduce en la multiplicación de las escalas según los valores predeterminados, según la figura 3.6.

Figura 3.6. Exposición al riesgo
Fuente: (Fragas, 2009)
Y para cuantificar la exposición de cada riesgo según sus resultados se consideran los rangos siguientes: pequeño hasta 19, moderado entre 20 y 59 y grande entre 60 y 100.
Con la información anterior, se realizó un cuestionario a un total de 8 clientes (Anexo H) que representan el 60 % de los clientes activos en el año 2011, ubicados en las provincias de Cienfuegos, Villa Clara, Ciego de Ávila y La Habana, con el objetivo de considerar la voz del cliente externo (VOC), sobre el mismo tema. Los resultados en los cuestionarios realizados evidenciaron coincidencia en relación a los riesgos previamente identificados por el equipo de trabajo, pues el 96 % de los clientes considera como aspectos de mayor importancia o claves para el servicio que reciben de Audita S.A:

Mientras que para el 88 % de los clientes encuestados, como aspectos de menor relevancia o en los cuales no han sido afectados en los servicios recibidos de audita S.A, están:

Para comprobar la fiabilidad de las encuestas aplicadas se utilizó el software estadístico SPSS v15, calculando con el mismo el Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual generó un valor de 0.8198, lo que demuestra la fiabilidad de la encuesta aplicada.
Con los resultados del flujo del proceso, los riesgos y la voz del cliente se realiza el diagrama SIPOC para el proceso seleccionado, según se muestra en el Anexo I.  Con la realización del diagrama SIPOC, se determinaron para cada actividad del proceso, los proveedores, las necesidades de entrada, las salidas, los requisitos de calidad de cada salida y los clientes.
La selección de los requisitos de calidad en el diagrama SIPOC, permitió elaborar la carta de compromiso a presentar a los clientes como estrategia de marketing, donde Audita S.A expresa lo que el cliente puede esperar de su desempeño y la forma de reclamar de ser necesario (Anexo J).   
A partir de la identificación de los riesgos y de los requisitos de calidad por cada actividad del proceso, se definieron los problemas relacionados con los riesgos y los costos de la calidad asociados a esos problemas, lo que se puede apreciar en la figura 3.7. Para la definición de estos aspectos se solicitó el criterio independiente de cada integrante del grupo de trabajo y posteriormente se valoró entre todos cuales eran aquellos de mayor importancia entre el total inicialmente seleccionado. Para una mejor compresión se muestran los resultados por cada actividad del proceso según el riesgo identificado.

Figura 3.7. Problemas identificados y costos de la calidad
Fuente: (Elaboración propia)
Paso IV: Medición de los costos de la calidad asociados al proceso
Definidos los costos de la calidad se procedió a la clasificación para su medición, determinando los métodos de cálculo según lo descripto en el capítulo y el paso anterior.
Dentro de los costos de conformidad (COC), se incluyen los costos por capacitación, auditorías internas, control del proceso y auditoría de certificación. Los cuales se identifican con los conceptos de prevención y evaluación. Por su parte los costos de no conformidad (CONC), incluyen los costos por retrabajo, pérdida de oportunidad, indemnizaciones y pérdida de clientes. Los cuales se identifican con los conceptos de fallos internos y externos.
Los métodos de cálculo para cada elemento de costos de la calidad seleccionado, como Costos de Conformidad son:

Los métodos de cálculo para cada elemento de costos de la calidad seleccionado, como Costos de no Conformidad son:

Para obtener la información necesaria para la realización de los cálculos de cada elemento de costo del proceso, se tendrá en cuenta lo que se observa en la figura 3.8.

 
Figura 3.8. Fuentes de información para los costos de la calidad
Fuente: (Elaboración propia)

A los elementos de costos de la calidad se le establecieron criterios de evaluación, para evaluar con objetividad los resultados que se obtengan de los cálculos realizados, según aparece en la figura 3.9.

Figura 3.9. Criterio de evaluación para los costos de la calidad
Fuente: (Elaboración propia)

Los resultados de los costos de la calidad se obtienen sumando los totales de los elementos que conforman los costos de conformidad más los totales de los elementos de los costos de no conformidad. Obteniendo el costo de la calidad total del proceso, representado matemáticamente de la siguiente forma:
Costo de la calidad del proceso= ∑ (Costos de Conformidad prevención) + ∑ (Costos de Conformidad evaluación) + ∑ (Costos de No Conformidad Fallas internas) + ∑ (Costos de No Conformidad Fallas externas).
La medición a los costos de la calidad con la información recolectada se realizó en función de los años, 2009, 2010 y 2011; resultados que se pueden visualizar en el Anexo K.
Las mediciones realizadas muestran varios aspectos importantes durante el periodo analizado.
De los elementos de costos de la calidad identificados, existen tres (Auditorías Internas, Auditorías de Certificación e Indemnizaciones) cuyos valores obtenidos son cero o cercanos a ese valor en relación con el total de costos de los años 2009, 2010 y 2011, según se puede apreciar en el la figura 3.10.

Figura 3.10. Porcientos que representa cada elemento en el total de costos
Fuente: (Elaboración propia)

Aplicando el principio de Pareto (muchos útiles, pocos vitales) se valoró que estos tres elementos no son vitales, pues constituyen valores despreciables para cualquier medición que se realice y por tanto no deben seguirse midiendo.
Las mediciones realizadas permitieron comprobar que durante los años 2009 y 2010, se gastó mucho más en prevención (capacitación) que en el año 2011, sin embargo, contradictoriamente los costos por fallos internos y externos fueron mucho mayores (retrabajo, pérdida de oportunidad y pérdida de clientes).
También se pudo observar que en los años 2009 y 2010, se gastaba menos en evaluación (control del proceso)  a pesar de tener mayores costos por fallas internas y externas. Mientras que el año 2011 con menos gastos en capacitación hubo una considerable reducción en los costos por fallas internas y externas (retrabajo, pérdida de oportunidad y pérdida de clientes), en relación con iguales elementos de los años 2010 y 2009.
Se aprecia también en las mediciones realizadas, que el aumento del costo en evaluación (control del proceso), se relaciona directamente con una disminución en los costos por fallas internas y externas (retrabajo y pérdida de oportunidad).
Es importante especificar que aunque existen cuantificaciones por clientes perdidos para un total de 12 en el periodo analizado, solo (1) en el 2010 presentó proceso de reclamación, el cual fue dado sin lugar, el resto se perdieron por decisiones Ministeriales al fortalecer la actividad de auditoría interna en sus grupos empresariales (6) y otros al  no ser aprobados los planes anuales de auditoría por ser de interés de otros organismos reguladores (5).   Por su parte la medición realizada en función de los criterios descriptos en la figura 3.9, facilitó la evaluación de los tres periodos, según se puede ver en la figura 3.11.

Figura 3.11. Evaluación de los costos de la calidad
Fuente: (Elaboración propia)

La evaluación obtenida de aceptable en el año 2011 está fundamentada, en que los costos de conformidad contribuyen a disminuir los costos de no conformidad en más de un 5 %, en que los costos por pérdida de oportunidad no afectaron el cumplimiento del plan de ingresos del año y en que los costos por retrabajo no excedieron los dos días como promedio por cada servicio realizado.
La medición de los costos de la calidad permitió también apreciar la disminución de los mismos en valores, representando un total de más 50 000.00 pesos en unidades de ambas monedas, si se comparan los totales obtenidos en el 2009 con relación al 2011. 
Paso V: Análisis de las causas e identificación de oportunidades de mejoras
Con los resultados de los pasos anteriores se procede a utilizar la herramienta Análisis Modal de Fallos y sus Efectos (AMFE), con el objetivo de vincular los fallos identificados con las causas que los generan y los efectos resultantes que producen en el proceso, (Anexo L).
Para conformar el Análisis Modal de Fallos y sus Efectos, se tuvo en cuenta las actividades que conforman el proceso de “servicio de auditoría y asesoría”  y los riesgos vinculados a esas actividades (fallos) así como los problemas que generaban la ocurrencia de esos riesgos, reflejados en la figura 3.7.
Se añadió además las características de cada una de las actividades y se otorgó prioridad a los fallos dependiendo de cuan serios podrían ser sus impactos, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden ser detectados. Buscando mayor objetividad en el análisis del valor de prioridad del fallo (VPF).
Como la finalidad del Análisis Modal de Fallos y sus Efectos es eliminar o reducir los fallos, se analizan aquellos con un nivel de prioridad más alta. Los resultados obtenidos permiten centrar los esfuerzos en los fallos de tres de las cinco actividades que componen el proceso (planeamiento, informe y cierre del servicio), según se muestra en la figura 3.13. Para los cuales se establecen los responsables y acciones concretas que se miden mediante supervisiones en el terreno.
La implementación de AMFE, permitió definir para la organización oportunidades de mejora, las cuales se concentran en los siguientes puntos:

Para conocer si existe relación entre los fallos y los efectos identificados se realizó un prueba de hipótesis (Chi cuadrado), utilizando el software estadístico SPSS v15. Para ello se concentraron los fallos por (planificación que no se ajusta a las necesidades del servicio, demoras en el inicio del siguiente servicio y opinión errada en la evaluación) en el fallo (expectativas del cliente no cubiertas por el servicio).
Los fallos totalizados en 144 servicios realizados entre 2009 y 2011 se compararon con el índice de satisfacción de los clientes, obtenidos del sistema de Gestión de la Calidad de la Sucursal Cienfuegos.  

Figura 3.13. Resumen de fallos
Fuente: (Elaboración propia)

Por lo que se estableció la hipótesis  nula y la hipótesis alternativa, para probar o no la existencia de efectos significativos de los fallos sobre las variables de respuesta.

Los resultados sobre las pruebas (chi-cuadrado) se muestran en las figura 3.14.

                             
Figura 3.14. Prueba chi-cuadrado
Fuente: (Elaboración propia a partir del software estadístico SPSS)
Teniendo en cuenta que chi cuadrado posee un nivel de significación igual a (,000) y por tanto es (≤ 0,05), se puede afirmar que si hay una estrecha relación entre las expectativas no cubiertas por el servicio y el índice de satisfacción del cliente, por lo que se rechaza la hipótesis nula Ho y se asume la hipótesis alternativa Ha.
En la figura 3.15 se puede observar que en la medida que existe menor cantidad de expectativas no cubiertas por el clientes (fallos) el nivel de satisfacción aumenta y viceversa.
Paso VI: Elaboración del procedimiento de costos de la calidad
La elaboración del procedimiento para los costos de la calidad en Audita S.A Sucursal  Cienfuegos,  se  realiza  en función de lo establecido en el sistema de Gestión de la Calidad implementado en la organización, según el documento procedimiento PCG-01 “Gestión de Documentos y Registros. El que plantea en el numeral (6.3.3) que los procedimientos podrán estructurarse de acuerdo al formato establecido en el propio documento PCG-01.
El procedimiento de costos de calidad para su mejor compresión incluirá registros anexos desglosados por meses y asociará el flujo de información con las responsabilidades y aunque se conforma teniendo en cuenta las particularidades de la Sucursal Cienfuegos, como el alcance es al proceso de “servicios de auditoría y asesoría” se puede generalizar al resto de la sucursales que integran la Sociedad de Auditores y Consultores Audita S.A, las cuales forman parte del mismo proceso.
El procedimiento se escribe de forma clara y sencilla, definiendo los términos y las referencias normativas en las que se soporta, y en el desarrollo se describe en orden de ejecución cada uno de los pasos.
Con todos los datos aportados en las etapas anteriores se realizó una primera propuesta en el mes de diciembre de 2011 al consejo de dirección ampliado, la cual fue aceptada, lo que permitió a la Sucursal Cienfuegos cumplir con los objetivos 32 y 76 previstos para ese año, según se describe en la etapa I. 
El procedimiento de costos de la calidad tal y como quedó elaborado se añade en el Anexo M.
Paso VII: Introducción de mejoras
La identificación de las causas que generan los fallos y los efectos  más relevantes determinados, así como la cuantificación de los elementos de costos seleccionados, son la base para introducir las mejoras que necesita el proceso de “servicios de auditoría y asesoría” con el objetivo de disminuir los costos de la calidad o de llevarlos a niveles aceptables para la organización.
El plan de mejora que se propone en el Anexo N está en función de los resultados obtenidos al cierre de diciembre 31 de 2011, el cual debe ser evaluado mensualmente por los supervisores de auditoría y asesoría en los servicios que se realicen y por el gerente de la sucursal en la reunión mensual de la sucursal según los resultados que se vayan obteniendo.
El especialista de calidad de la sucursal valorará semestralmente de conjunto con los especialistas principales y el gerente de la sucursal, aquellas mejoras introducidas cuyos resultados han repercutido favorablemente en la eficacia del proceso; proponiendo a la Casa Matriz su inclusión en el Plan de Generalización de la organización, para que pueda ser aplicado por otras sucursales territoriales.
El plan de mejora se enriquecerá en la medida que se supervisen los servicios y se determinen las causas de los fallos y las nuevas oportunidades de mejora, así como a través de otras acciones de control recibidas en la organización.
Paso VIII: Supervisión y Monitoreo
La etapa de supervisión o monitoreo no es una etapa aislada y mucho menos centrada en el plan de mejora. Muy al contrario, una adecuada etapa de supervisión abarca el control de todas las actividades vinculadas al proceso de “servicios de auditoría y asesoría”, por lo que la supervisión por una parte cubre desde el proceso de negociación del servicio hasta el cierre del expediente, y por la otra, controla que tan efectivas han sido las acciones tomadas para mejorar el proceso.
El control de la calidad en las auditorías y asesorías en un elemento clave para validar el funcionamiento de cada servicio y se rige por las “guías de supervisión” establecidas en el Manual de Procedimiento Técnicos (MPT) de Audita S.A, las que poseen aspectos bien definidos a revisar para cada etapa del servicio, con valores ponderados según el nivel de importancia de cada uno. El método de evaluación establece una escala de (0-100) donde una puntuación igual o inferior a 79 puntos es (mal), de 80 a 89 puntos es (regular) y de 90 a 100 puntos se considera (bien). Los resultados obtenidos se registran en el modelo “acta de supervisión”, también incluido en el (MPT) de Audita S.A, en el que se recogen entre otros aspectos, el nombre del servicio, el número de la orden de trabajo, la fecha, la etapa que se evalúa, las recomendaciones realizadas por el supervisor, los puntos totales obtenidos y la evaluación final que obtiene al Jefe de Grupo.
Las supervisiones pueden ser varias para cada servicio, pero lo más importante de las mismas es que logren cubrir todas las etapas de la auditoría o asesoría  y que se ejecuten durante el servicio, con la intención de corregir la mayor cantidad de fallos posibles antes del cierre del servicio. Son realizadas por el Especialista Principal o Supervisor al Jefe de Grupo responsabilizado con el servicio, quedando por el Jefe de Grupo evaluar las tareas asignadas a los especialistas subordinados cuando proceda. La ejecución de las supervisiones en el periodo comprendido entre el año 2009 y 2011, muestra que el 100 % de los 144 servicios realizados se supervisaron, en los cuales se pueden apreciar que el promedio de cantidad de supervisiones realizadas por cada servicio aumentó de un año a otro, cerrando el 2011 con un promedio de casi 4 supervisiones por servicio. Sin embargo se aprecia una disminución en el promedio de puntos alcanzados en la evaluación por servicios, según se muestra en la figura 3.16.

Figura 3.16. Resultados de las supervisiones
Fuente: (Elaboración propia)
El aumento en la cantidad de supervisiones por servicio, está dado por la necesidad de cubrir con las supervisiones todas las etapas de los servicios ejecutados en la medida que se desarrollan los mismos y no al final del servicio, cuando ya no queda tiempo de corregir los fallos que pueden mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Mientras que la disminución en el promedio de las puntuaciones obtenidas por los Jefes de Grupo por cada servicio, se concentra en un aumento en el control de la calidad de los servicios, partiendo de una valoración más objetiva de cada aspecto incluido en las guías de supervisión del Manual de Procedimiento Técnicos de Audita S.A.
Otro aspecto que resulta importante en esta etapa de supervisión y monitoreo es la revisión por la dirección que a nivel de la Sucursal Audita S.A Cienfuegos, se concentra en la revisión de las actividades de control previstas en el plan de prevención de riesgos, la evaluación del cumplimiento de las medidas por las acciones de control recibidas, la rendición de cuentas de los funcionarios de la entidad, la evaluación de los procesos del sistema de Gestión de la Calidad  y el seguimiento al plan de mejoras implementado.
Cada uno de estas acciones se controlan directamente por el Gerente de la Sucursal, según las responsabilidades que le corresponden a cada funcionario y las fechas previstas para su cumplimiento, las cuales forman parte de los resultados a medir en las evaluaciones mensuales del desempeño. En este marco se analizan y comparan los resultados obtenidos contra las metas propuestas en igual etapa y con respecto al año anterior. Permitiendo valorar de conjunto con los principales implicados, la efectividad de las acciones realizadas y los cambios o correcciones que sean necesarios introducir.
Añadiendo a la etapa de supervisión y monitoreo la revisión anual realizada por la Casa Matriz de Audita S.A a las sucursales territoriales subordinadas, a través de una revisión integral al sistema de Dirección y Gestión implementado que persigue como objetivos fundamentales:

Como ciclo de mejora continua, el cierre de una etapa permite el desarrollo de la siguiente repetidamente hacia un estadio superior, por lo que la aplicación del procedimiento de costos de calidad estará enfocada permanentemente en tres pilares fundamentales: la satisfacción de los clientes, el cumplimiento de los tiempos planificados y la reducción de los defectos del proceso.

1. El procedimiento aplicado en Audita S.A Sucursal Cienfuegos según la secuencia de pasos expuesta, permitió identificar y cuantificar los costos de la calidad más relevantes y el efecto directo que tienen los mismos en la calidad del servicio y en el desempeño del proceso seleccionado “servicios de auditoría y asesoría”.
2. Audita S.A Sucursal Cienfuegos, está en condiciones de generalizar la aplicación de los costos de la calidad al resto de los procesos identificados en su sistema de Gestión de la Calidad.