PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN RED PARA RORAIMA (BRASIL)

Silvio Testa

3.2 Proceso de planificación


La metodología estratégica para su implantación necesita de un proceso de planificación que a nivel general se compone de  tres fases:

Primera fase: coordenadas básicas
Empezando por la CC, hemos de decir que ésta constituye el factor crítico principal para el arranque del plan. En el difícil contexto congolés, donde la extrema pobreza, el conflicto armado, el desarraigo, la lucha por la supervivencia diaria es algo común a la mayor parte de la población, la capacidad para la cooperación se convierte en un autentico punto crítico ya que la situación en muchos aspectos tiene más parecido con una situación de ayuda humanitaria que una situación de desarrollo. Sin olvidar esto creemos que la presencia sobre el terreno de entidades cualificadas y con larga tradición de trabajo en el lugar, se convierten en el punto clave para trabajar la CC.   Siempre la CC surge desde la solidaridad humana individual o grupal de la sociedad civil. En el Congo las instituciones públicas estatales tienen una debilidad endémica que las incapacita para mantener relaciones fiables de cara al desarrollo y  se prestan continuamente a facilitar prácticas que responden a un determinado concepto de desarrollo que coincide con los intereses de determinados sectores de la empresa privada. Por otro lado la sociedad civil está abandonada en todos los sentidos. Desantedidas a todos los niveles, las personas tienen como único objetivo sobrevivir en el día a día procurando agua y comida, sin ir más allá de lo cotidiano. Los más jóvenes tienen como horizonte más apetecible ir a buscar oro o diamantes o entrar en la plantilla de algunas de las empresas mineras que tienen presencia sobre el terreno.
Ante esta situación el GC estará constituido en primer lugar por las entidades que trabajan sobre el terreno, las autoridades tradicionales, las instituciones estatales locales y las instituciones nacionales que pueden ejercer cierta presión sobre el gobierno central.  
La AOR tendrá que ser consensuada entre las partes, las cuales tendrán que proporcionar medios humanos y materiales para la puesta en marcha del plan. En concreto, dada la escasez de recursos materiales con la que nos encontraremos habrá que acudir desde el comienzo a los recursos que puedan llegar del exterior. En nuestro contexto es muy posible que la masa crítica potencial que se puede llegar a disponer a nivel de recursos humanos pueda no estar al mismo nivel en relación a los recursos económicos para asumir los costes resultantes.
El equipo promotor del plan será constituido, por lo menos en su comienzo, casi en su totalidad por las organizaciones de la sociedad civil. Esto se debe a que éstas son realmente las que han promovido desde siempre la sostenibilidad del desarrollo ante las embestidas de las grandes explotaciones. Por esto es conveniente que el grupo esté compuesto por estas organizaciones que tendrán ellas mismas que hacer un trabajo de información a todos los actores de ámbito público, empresarial, institucional para buscar la máxima adhesión al plan. Además, otro motivo por el cual en un primer momento el grupo estará compuesto por dichas organizaciones, es el hecho de  que la colaboración entre ellas no es algo nuevo, sino que existe una tradición de cooperación y de entendimiento importante. Esto confiere un nivel de solidez para la puesta en marcha del plan que no hay que descuidar. Además son las personas más indicadas por su conocimiento de las realidades locales (en muchos aspectos superan los datos oficiales del gobierno) para seleccionar quien es conveniente que se incorpore a la elaboración del plan.
En cuanto al equipo técnico, tendrá que constituirse como soporte continuado al proceso de planificación. Se perfilará como el brazo ejecutivo del grupo promotor y tendrá que desarrollar aquellos trabajos tenidos como oportunos por el consenso del grupo promotor. Además tendrá función propositiva ante el grupo promotor presentando sus pareceres sobre determinadas cuestiones estudiadas. Ya que el plan se desarrolla en diferentes ámbitos sociales y de producción puede plantearse la necesidad de constituir equipos técnicos específicos de carácter temporal. Estos serán planeados y seguidos por el equipo técnico permanente en continua comunicación con el equipo promotor. Pueden pertenecer a este equipo personas cualificadas del ámbito académico o profesionales tanto privados como pertenecientes a instituciones estatales o federales que hayan demostrado cierta capacidades y conocimiento de la realidad amazónica.
En la fase de la generación de medios para la aplicación del plan (GMP) tiene que desarrollarse la metodología adecuada y las reglas básicas para su funcionamiento. Esto nos llevará a la definición de la estructura organizativa, de los objetivos generales, la identificación de los temas críticos y los soportes cuantitativos para la planificación (indicadores utilizados).
En relación a la estructura organizativa será el grupo promotor quien, a través del trabajo de información a las instituciones existentes sobre el territorio, decidirá la conveniencia de quien tiene que entrar a formar parte de esta, con el debido cuidado de que ninguna institución de peso o personalidad relevante pueda sentirse excluida. Así el modelo de organización tendrá como estructura fija un grupo directivo, un órgano de representación de las bases y el equipo técnico.
Por lo que respecta los objetivos generales es necesario que sean formulados con la mayor claridad posible y que su potencial axiológico sea explicito e inteligible para todo aquel que tome conocimiento del plan. Es muy posible que estos objetivos generales, en un contexto como el nuestro, tengan la función de criba para las adhesiones al plan. De todas maneras creemos que la definición de los objetivos no puede ser fruto de negociaciones entre partes con opuesta ideología porque se mermaría gravemente el potencial axiológico y el consecuente entusiasmo en la consecución de los objetivos del plan. Es más; existe la posibilidad real de que la adhesión al plan por parte de algunas instituciones pueda revelarse una estrategia para frenar o incluso boicotear el plan. Es fundamental que el equipo promotor tenga la capacidad a la hora de decidir quien entrará a formar parte de la estructura organizativa para evitar por un lado disonancias peligrosas que pueden afectar negativamente el plan desde su origen, y por otro, para no crear tensiones innecesarias desde el comienzo con los partidarios de unas líneas de desarrollo claramente diferenciadas de las propuestas en nuestro plan.
Hay que seguir con la identificación de los temas críticos que hay que tener en cuenta a la hora de hacer el diagnóstico de la situación y que constituyen los puntos de interés de la población o se perfilan como temas decisivos para el futuro de la zona.

Segunda fase: diagnóstico de la situación.
El proceso de planificación propiamente dicho (PPE) engloba la etapa anterior e incorpora el diagnostico de la situación con sus respectivos análisis interno y externo.
El análisis interno contempla el análisis de los actores existentes sobre el terreno y su caracterización en cuanto a expectativas y estrategias así como sus políticas e intereses, conflictos presentes y previsibles en el futuro, etc. Es importante tener una descripción completa de los actores más importantes que pueden incidir de manera significativa en el territorio y sus circunstancias. Los actores serán de tipo económicos, institucionales, sociales, intelectuales, etc.
El análisis externo trata de establecer el marco externo de las fuerzas económicas, políticas y sociales que pueden incidir en la estrategia que se quiere desarrollar. Hay que tener en cuenta que el análisis puede abarcar diferentes niveles organizacionales como puede ser el comarcal, regional, estatal o nacional e internacional.

Tercera fase: diseño del plan estratégico.
A partir de aquí entraríamos en el diseño del plan en el que tendremos que formular los escenarios de futuro, la definición del objetivo central, las líneas estratégicas y finalmente los objetivos particulares y las acciones que darán lugar a los proyectos concretos.
Los escenarios de futuro constituyen la proyección del análisis de la situación. La elección de las variables para configurar un escenario de futuro será determinada por los objetivos generales y por las expectativas de los actores implicados en el plan. Las posibles transformaciones de las variables más significativas que dan lugar a la situación actuales conformaran un determinado futuro que podemos intentar prever. Para esto es importante tener en cuenta las tendencias del entorno que pueden influir en la configuración del futuro para que la estrategia pueda adaptarse o modificarlas para conseguir los  propósitos del plan. 
La definición del objetivo central se basa en un posible escenario deseado por los actores implicados. Implica la elección de un escenario entre otros posibles y se presenta como su síntesis con la carga de entusiasmo necesaria para movilizar los agentes implicados hacia la consecución de un cambio deseado para el futuro.
A partir de la definición del objetivo central podemos también definir las líneas estratégicas que son propuestas de actuación dirigidas a conseguir el objetivo central. Estas tienen que contemplar las oportunidades y amenazas tanto externas como internas, así como tener en cuenta los puntos débiles y los fuertes de la organización promotora del plan, para poder orquestar estratégicamente las acciones que se pondrán en marcha.
A continuación tiene lugar la elaboración de los objetivos y las acciones de cada línea estratégica. Los objetivos tienen que ser viables y coherentes con el diagnóstico y el objetivo central. Es necesario dar un orden de prioridad a los objetivos de manera que su consecución sea ordenada. Las acciones tienen que identificarse con los objetivos y tienen que ejecutarse a través de proyectos estratégicos operativos en el  corto, medio y largo plazo.

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