BIODIESEL NO BRASIL EM TRÊS HIATOS: SELO COMBUSTÍVEL SOCIAL, EMPRESAS E LEILÕES. 2005 A 2012.

Hugo Rivas de Oliveira
José Eustáquio Canguçu Leal
Yolanda Vieira de Abreu

ESTUDO SOBRE AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS  DAS DEZ MAIORES EMPRESAS DE BIODIESEL SEGUNDO RANKING DA ANP (2010).

Este texto tem como finalidade analisar as estratégias competitivas das dez maiores empresas de biodiesel, segundo o raking publicado no site da ANP (2010).

3.1 Elaboração dos parâmetros para analise das estratégias de competitividade das empresas de biodiesel no Brasil.

Analisando os pressupostos do PNPB (Programa Nacional de produção e uso de Biodiesel), verificaram dissonâncias em relação ao desenvolvimento do biodiesel no Brasil. As principais verificadas foram: concentração da produção em poucas empresas; o mono cultivo da soja e as falhas das políticas de inclusão social através da agricultura familiar no agronegócio. Uma solução possível seria verticalizar a produção dos pequenos agricultores, agregando valor ao seu produto, relacionando essa produção com as características da cadeia produtiva da soja, quando não se obtém resultados que garantam qualidade e quantidade no fornecimento de outras matérias-primas.

De acordo com Houtart (2010), vivemos a crise energética, onde as empresas somente irão investir se as fontes de energia forem substancialmente vantajosas para suportar o aumento da produção e do consumo. O consumismo em larga escala, só é possível se os recursos naturais disponíveis forem suficientemente apropriados para a produção, à circulação e o consumo.

O PNPB poderá gerar problemas ambientais se não considerarem os princípios propostos inicialmente, lembrando que os objetivos dessa política devem ser orientados não só pela questão econômico-social, mas também pela questão energética e ambiental.

O presente estudo teve por objetivo analisar as estratégias competitivas das dez maiores empresas produtoras de Biodiesel no Brasil, divulgadas pela Agência Nacional do Petróleo (ANP) no ano de 2010. Este se faz necessário para conhecer como estas se desenvolveram e quais seus diferenciais no mercado, uma vez que representavam juntas 78,36% de toda produção nacional em 2010. A importância do assunto está na necessidade de transparência e conhecimentos de quais empresas dominam o setor e seu comportamento e diferenciais de mercado.  A pergunta que pauta este estudo foi: Qual o diferencial mercadológico das dez primeiras empresas brasileiras produtoras de biodiesel, apontadas pela Agencia Nacional de Petróleo (ANP) em 2010?

Utilizou-se das estratégias competitivas de Porter (1986) para definir as principais variáveis que seriam utilizas para pontuar as empresas a serem analisadas. As três estratégias genéricas, são: diferenciação, liderança em custos e enfoque. Estas estratégias são consideradas pelo autor como fundamentais para o entendimento da dinâmica do mercado e como as companhias se movimentam ante a concorrência.

Em um mercado como o biodiesel, que é competitivo, porém ao mesmo tempo bastante regulado pelo governo, se faz necessário á obtenção de uma das três vantagens competitivas. Porter (1989) afirma que manutenção do baixo custo e diferenciação no longo prazo, sinaliza ao mercado que esta empresa possui uma vantagem competitiva sustentável. Essas duas vantagens têm origem na estrutura industrial, elas resultam da forma como uma empresa tem de lidar com as cinco forças melhor que a concorrência.

Para a empresa obter liderança em custo, uma das três estratégias competitivas genéricas apresentadas na figura 2.4, necessita investir pesadamente em instalações, visando à eficiência e redução de custos através de controles rígidos na área administrativa e industrial da empresa, e a busca pela redução de custos não deve sobrepor a questão da qualidade, nem também a outras áreas da empresa.

Porter (1986) explica como a empresa se protege das cinco forças competitivas usando a liderança de custo:

Uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e os menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas (PORTER, 1986, p.50).

De acordo com Porter (1989) não pode existir mais do que uma líder em custo, porém ele afirma que pode ocorrer de várias empresas perseguirem e obter sucesso com uma estratégia de diferenciação, obviamente cada das empresas devem se especializar em atributos distintos das concorrentes, e que existe uma base de clientes para valorizar cada característica separadamente.

A diferenciação trata-se de tornar o produto ou o serviço de determinada empresa, único sob o olhar do mercado, existem métodos distintos de se fazer esta diferenciação, como projetos, imagem da marca, tecnologia, entre outros. Porter (1986) especifica a diferenciação como “uma estratégia viável” para a obtenção de retornos, acima da média da indústria, porque assim ela se defende das cinco forças competitivas, diferente do modo como ocorre com a liderança de custo. O autor diz ainda que a estratégia da diferenciação:
[...] proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devida á lealdade dos consumidores com relação à marca e consequentemente menor sensibilidade ao preço (PORTER, 1986, p.52).

A força da estratégia de enfoque é focalizar em um determinado alvo, como por exemplo, um segmento de linha de produtos ou um mercado geograficamente definido, é uma maneira de tratar o mercado mais objetivamente, atendendo melhor às necessidades do seu alvo.
Segundo Porter,

A estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. (PORTER, 1989, p.13).

De acordo com Porter (2009), a estrutura setorial determina a competição e a lucratividade, não importa que o setor forneça produtos ou serviços, que seja emergente ou maduro, que envolva alta tecnologia ou baixa tecnologia ou que seja regulamentado ou não. Para empresas que atuam globalmente é possível verificar algumas vantagens competitivas em relação aos concorrentes locais, como pode ser visto na tabela 3.1.

Tabela 3.1 Vantagens competitivas das empresas multinacionais e nacionais.

Fonte: apud Chesnais (1996, p.86).

As empresas locais devem buscar estratégias e desenvolver vantagens disputando o mercado diante de grandes corporações multinacionais,  soluções possíveis seriam a aquisição de concorrentes ou fusão, obtendo economia de escala e enfrentando os investimentos da concorrência. Para Chesnais (1996) o objetivo industrial de uma aquisição ou fusão consiste em pegar uma parcela do mercado, especialmente quando acompanhada pela aquisição de marcas comerciais, de redes de distribuição de clientes cativos. O investimento cruzado está relacionado com compra de ações ou participações em empresas concorrentes e corresponde a dois pressupostos: os de concorrência por diferenciação de produto e o de rivalidade entre as empresas.

As escolhas das parcerias estratégicas para Porter e Fuller (1986) apud Chesnais (1996) dependem de alguns fatores como, por exemplo; a posse de uma fonte cobiçada de vantagem competitiva, complementaridade, identidade com as estratégias internacionais, risco mínimo de sofrer concorrência no mesmo setor, compatibilidade das estruturas organizacionais e associação antes do concorrente.

Segundo Chesnais (1996) as empresas se estabelecem em regiões onde existam companhias análogas, as externalidades sejam fortes (instituições, tecnologia, mão-de-obra qualificada, e financiamento) e boas perspectivas de mercado. Baseado nesta afirmação se supõe que os países ou regiões que não atenderem aos requisitos propostos, estarão alijados das rotas de investimento das empresas.

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