3.2.1 Pontuação das dez maiores empresas (2010) em relação aos critérios desenvolvidos.

A análise das dez maiores produtoras teve como base a produção efetiva no ano de 2010, levando-se em consideração os dados colhidos junto à ANP (2011) relativos a 2010. Levou-se em consideração para compor o quadro a capacidade instalada, produção efetiva de cada empresa listada e independentemente da obtenção do SCS, pode-se verificar a tabela 3.5 as dez maiores empresas produtores de biodiesel do país em 2010.

•  GRANOL - Indústria, Comércio e Exportação S/A

A Granol se constitui em um dos maiores e mais respeitáveis complexos do agronegócio, genuinamente brasileiro. São cinco complexos industriais, vinte e três regionais de compra e armazenagem de grãos, duas usinas de biodiesel, localizadas em Anápolis/GO e Cachoeira do Sul/RS, uma fábrica de lecitina em Anápolis/GO, um terminal marítimo e outro fluvial, além do escritório matriz em São Paulo.

Soma-se a isso, mais de 2.000 colaboradores, capacidade estática de armazenamento superior a 500.000t de grãos e farelos, 39.000t de tancagem para óleos, esmagamento de 2.010.000t/ano, refino de 2805.000t/ano de óleo bruto e envase em 250 milhões de unidades/ano (latas/fibra-pack/garrafas PET) e 7 mil clientes ativos (GRANOL, 2011).

A Granol realiza exportações para diversos países, utilizando sua Unidade portuária de Vitória/ES, assim como os Portos de Paranaguá/PR, Santos/SP e Rio Grande/RS. De acordo a empresa Granol (2011), as unidades industriais estão estrategicamente localizadas tanto em relação aos polos produtores de soja, quanto ao mercado consumidor dos produtos industrializados e dos corredores de exportação, garantindo, também, competitividade pela inserção de localização e logística. A empresa emprega mais de 1.300 funcionários diretos e dispõe de uma capacidade anual de esmagamento de 1,9 milhões de toneladas de grãos, refino de 250 mil toneladas de óleo bruto (GRANOL, 2011). As duas unidades produtoras de biodiesel que levaram a Granol a ocupar o topo das dez maiores produtoras do país localizam-se em Anápolis-GO e Cachoeira do Sul-RS, respectivamente com 176.402m³ e 158.940m³ em 2010, perfazendo um total de 335.342m³. O gráfico 3.1 demonstra o crescimento da produção da Granol entre 2006 e 2010.

A divisão do capital social da empresa, a Unigran Indústria, Comércio e Exportação Ltda., detém 95% das ações da Granol, comanda através dos seus sócios as cinco unidades industriais, 25 regionais de compra e armazenagem de grãos, um terminal marítimo e outro fluvial, além do escritório-matriz em São Paulo.

Fundador e atual presidente da empresa o Sr. José Gomes Cadette, possui 60% de ações da holding Unigran que controla a Granol. Este também possui também 3% de ações da Granol como pessoa física, detendo, portanto o controle da maior produtora de biodiesel do país. Sócio da empresa o Sr. Mário Hoshika, possui 20% de ações da holding Unigran que controla a Granol, possui também 1% de ações da Granol como pessoa física.  Sócio da empresa o Sr. Juan Diego Pablo Ferrés Dellapiane, possui 20% de ações da holding Unigran que controla a Granol, possui também 1% de ações da Granol como pessoa física.

 Diante do exposto pode-se verificar a aplicação das variáveis de estratégia genérica competitiva de diferenciação usada pela Granol, segundo a tabela 3.7, adaptado de Porter (1986).

A análise da tabela 3.7 da Granol demonstra que na estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS, a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; matéria-prima 15 pontos; cadeia produtiva 10 pontos e mercado 25 pontos. Na totalização das variáveis de diferenciação, a Granol atingiu a pontuação de 75 pontos.

Segundo a Granol, a soja é a principal matéria-prima utilizada para produção de biodiesel, em pequena escala a empresa utiliza também o óleo de fritura, oriundo de recolhimento em postos de troca por óleo novo nos supermercados, escolas, prefeituras e empresas (GRANOL, 2011). A Granol comercializa no mercado nacional e internacional os produtos da cadeia produtiva da soja e oriundos da produção do biodiesel como, por exemplo, a glicerina.  A tabela 3.8 apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo da Granol.

Observa-se na tabela 3.8, na estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada, a empresa obteve 10 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 15 pontos; selo combustível 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo, a Granol atingiu a pontuação de 75 pontos. A tabela 3.9 apresenta a identificação das variáveis de Enfoque da Granol.
Observa-se que a estratégia genérica competitiva de enfoque para a variável patente a empresa obteve 25 pontos; laboratório P&D, alcançou 25 pontos; mercado 25 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque, a Granol atingiu a pontuação de 75 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Granol, atingiu o patamar de 225 pontos.

A empresa, também, se destaca pela taxa de utilização do parque fabril, diminuindo a ociosidade da capacidade industrial e consequentemente, reduzindo custos, esta taxa em 2010 esteve em torno de 60%, sendo considerada uma taxa razoável para um mercado em formação, onde a taxa média de ocupação industrial entre as dez primeiras girou em torno de 49,5%.

A Granol destaca-se em primeiro lugar entre as dez primeiras, utilizando-se de uma sintonia com seus fornecedores, fidelizando-os com programas de parcerias e financiamentos e assistência técnica, em contrapartida as fornecedoras proporcionam a empresa a garantia de fornecimento da matéria-prima dando sustentabilidade na cadeia produtiva em longo prazo.

• ADM Brasil - Archer Daniels Midland

Fundada em 1902 e incorporada em 1923, a empresa tem sede em Decatur, Illinois, e opera instalações de processamento e manufatura nos Estados Unidos e no mundo. A ADM iniciou suas operações no Brasil em 1997, após comprar várias usinas de esmagamento, silos de grãos e silos (FICOU CONFUSO, 2 VEZES SILOS), tem mais de 2.000 funcionários no Brasil e possui ou arrenda silos de grãos em cinco estados, incluindo 15 em Mato Grosso, 6 em Mato Grosso do Sul, 7 em Sonora, Goiás, 11 em Minas Gerais e 3 em São Paulo, a logística para a empresa é determinante para a competitividade dado o volume considerável de insumos utilizados em suas fábricas. O sistema de transporte é multimodal como afirma a empresa:

A ADM utiliza sua rede logística para transportar mais de 15 milhões de toneladas de produtos todos os anos por estradas, ferrovias e hidrovias. Por meio da subsidiária SARTCO, oferece transporte fluvial nas hidrovias Tietê-Paraná e Paraguai-Paraná, e tem operações nos portos de Santos (SP), Tubarão (ES), Paranaguá (PR), São Francisco do Sul (SC), Rio Grande (RS), Ponta da Madeira (MA) e Aratu (BA). A empresa conta com 23 rebocadores, 73 barcaças, 140 vagões e 180 caminhões (ADM, 2011).

A empresa também opera 5 instalações de mistura de fertilizantes em Campo Grande, Catalão, Paranaguá, Rio Grande e Rondonópolis, e a soja é abundante no país sendo a principal matéria-prima utilizada pela empresa.  A soja segundo a ADM prevalece na produção de biodiesel no país:

A abundância de soja no país continua atraindo investimentos, apesar das tentativas de se diversificar as matérias-primas na produção de biodiesel.  Segundo a Revista Análise Energia (Anuário 2011, p.72), a ADM pretende colocar em operação em 2012 sua segunda usina de biodiesel do Brasil, Santa Catarina. A estimativa é que a nova planta produza 164 mil toneladas (ADM, 2011).
A produção de biodiesel desta usina se somará com a da unidade de Rondonópolis, Mato Grosso, que utiliza óleo de soja como matéria-prima e está posicionada para atender à demanda dos fazendeiros, assim como à dos setores rodoviário e ferroviário brasileiros. De acordo com a empresa a localização da usina é estratégica: A unidade está estrategicamente localizada ao lado da usina de esmagamento de soja em Rondonópolis, para maximizar as sinergias entre as capacidades de originação, transporte e processamento no Brasil (ADM, 2011).

Pelo seu alcance global como multinacional do agronegócio e para o conhecimento da estrutura do capital social levantou-se junto á empresa, o conjunto de acionistas da ADM Agro investimentos Ltda., composto de apenas dois grupos acionistas.

Observa-se que a ADM Investiments Limited é a holding controladora da Archer Daniels Midland Company, controladora da ADM brasileira e uma das maiores companhias do setor de agronegócio do mundo. Atuando como um vínculo entre agricultores e consumidores, produzindo ingredientes de alimentos, ingredientes para ração animal, combustíveis renováveis e alternativas de origem natural a produtos químicos industriais (ADM, 2011).

A empresa ADM inicia sua produção em 2007 com 1.388m³ de biodiesel produzidos, a partir de então no ano de 2008, a produção tem um aumento significativo, atingindo 171.652m³. Para 2009, por questões de mercado e oscilações comuns nos preços das commodities1 , a produção caiu 3,33% em relação ao ano de 2008 atingindo o patamar de 165.941m³. Porém, em 2010 a indústria atingiu 237.535m³ crescendo 43,14% em relação ao ano de 2009, colocando a ADM na segunda colocação do ranking das dez maiores produtoras. O gráfico 3.2 demonstra o crescimento da produção da ADM entre 2006 e 2010.

Segundo a empresa, a fábrica de biodiesel de Joaçaba, a primeira do segmento em Santa Catarina, será erguida dentro de um complexo de processamento de soja e refino de óleo da ADM já existente. Nesse complexo, o grupo tem capacidade para processar 475 mil toneladas de soja em grão e refinar 73 mil toneladas de óleo de soja por ano. Com a nova planta de biodiesel, a capacidade de refino de óleo deverá aumentar para 110 mil toneladas anuais (REVISTA GRAXARIA BRASILEIRA, 2010, p. 7).

Segundo a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP, 2011), em Rondonópolis, Mato Grosso, onde está à unidade da ADM em operação, a capacidade diária autorizada é de 955 metros cúbicos por dia, as empresas Granol, Brasilecodiesel, Caramuru Alimentos e Petrobrás Biocombustíveis têm capacidades totais maiores, mas com mais unidades.

Diante do exposto demonstram-se as variáveis de estratégia genérica competitiva de diferenciação usada pela ADM, segundo a tabela 3.11, adaptado de Porter (1986).

A análise da tabela 3.11 da ADM demonstra que na estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável selo combustível a empresa obteve a pontuação de 0 pontos; matéria-prima 10 pontos; cadeia produtiva 20 pontos; posição de mercado 25 pontos. Na totalização das variáveis de diferenciação a ADM atingiu a pontuação de 55 pontos.

A companhia obtém vantagem competitiva em relação às outras usinas quando firmou Joint Ventures no Brasil para cultivo de cana de açúcar e produção de etanol garantindo com isso, o etanol necessário para a produção de biodiesel da empresa. Na estratégia genérica competitiva de diferenciação, especificamente na rede de fornecedores, detectou-se um problema em relação a aquisição de matérias-primas relativo ao PRONAF, levando a empresa a perda do SCS. Isso representa uma perda de competitividade em relação a preço e relega a empresa apesar de todo seu potencial, aos leilões secundários

Segundo o MDA, é realizada uma avaliação que é baseada nos seguintes preceitos: percentual mínimo de aquisições de matéria prima de agricultores familiares, contratos antecipados da agricultura familiar, e prestação de assistência técnica aos agricultores familiares (UBRABIO, 2011).

De acordo com o MDA, 2011, a  ADM não atingiu o porcentual mínimo de compra de matéria prima de fontes de agricultura familiar, a ADM não ofereceu assistência técnica e não fez contratos com a agricultura familiar dentro das regras estipuladas para a obtenção do selo (MDA, 2011).

A decisão sobre a retirada do selo já havia sido tomada desde o dia 30/11/2010 (UBRABIO, 2011). A perda do selo para a ADM afetou seu desempenho na análise conforme tabela 3.12 que apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo da ADM, ou seja, a empresa deixou de obter 25 pontos nesta variável.

 Observa-se que para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 10 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 25 pontos; SCS 0 pontos; laboratórios P&D 25 pontos.
 A ADM detém o maior percentual de utilização industrial entre as dez maiores, com uma taxa de 70% de utilização ante uma taxa de 49,5% do setor.  A tabela 3.13 apresenta a identificação das variáveis de enfoque de custo da ADM.

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente que a empresa obteve 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos; mercado 15 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a ADM atingiu a pontuação de 90 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa ADM atingiu o patamar de 215 pontos. Em todas as outras variáveis a empresa é competitiva, por se tratar de uma multinacional do agronegócio, consegue ter ganhos de escala e diversificação em sua base produtiva.

• PETROBRÁS – Petrobrás Biocombustível S/A

A Petrobras Biocombustível é subsidiária integral da Petrobrás, ou seja, a Petrobras S/A detém 100% das ações desta empresa.  Sustentada pelo seu monopólio da produção do óleo diesel e de sua participação na infraestrutura de distribuição de combustíveis líquidos, assim como sua grande capacidade de investimento, a empresa posiciona-se assumindo de forma clara a intenção de liderar a produção de biodiesel no país, investindo no aumento da produção do biodiesel, almejando a liderança do mercado em longo prazo (PETROBRÁS, 2011). No momento esta empresa conta com três usinas em funcionamento conforme citação:

A empresa conta com três usinas em operação; na Bahia, Ceará e Minas Gerais e duas, em parceria, nos municípios de Marialva (PR) e Passo Fundo (RS). Juntas, as cinco unidades têm capacidade para produzir cerca de 700 milhões de litros de biodiesel/ano (PETROBRÁS, 2011).

De acordo com a Petrobrás biocombustível (2011), além do biodiesel, a empresa desenvolveu o processo HBio, que permite a mistura de óleos vegetais ao óleo mineral, diretamente na unidade de refino, onde se obtém um diesel com qualidade superior àquele produzido a partir do petróleo.  A tabela 3.14 demonstra a estrutura do capital Petrobrás S/A, e seus acionistas.

A Petrobrás - Petróleo Brasileiro S/A é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima), cujo acionista majoritário é a União. É, portanto, uma empresa estatal de economia mista, ou seja, tem-se capital público e capital privado na composição da sua estrutura do capital social.

Em relação ao ano de 2008 a produção cresce 738,07% e chega a 120.774m³ de biodiesel em 2009. Para o ano de 2010 o crescimento em relação a 2009 foi de 77,46%. Na tabela 3.15 se observa as variáveis de estratégia genérica competitiva de diferenciação usada pela Petrobrás.

Para a pontuação da estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos, matéria prima 25 pontos, cadeia produtiva 20 pontos, posição de mercado 25 pontos. Na totalização das variáveis de diferenciação a Petrobrás atingiu a pontuação de 95 pontos.

Todas as usinas da Petrobrás combustível possuem o “Selo Combustível Social”, do Ministério do Desenvolvimento Agrário, e segundo a empresa são firmadas parcerias com agricultores familiares para fornecimento de oleaginosas em nove estados brasileiros. O objetivo é trabalhar com famílias residentes nas regiões próximas as usinas, com assinatura de contratos de longo prazo, garantia de preços, distribuição de sementes e prestação de assistência técnica. A Petrobrás atua em diversos setores da energia, no caso do biodiesel a empresa conta com uma vasta rede de fornecedores, obtendo matéria-prima em várias regiões do país onde atua.  

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo, na variável formação acionária cruzada, a empresa obteve 25 pontos, real utilização percentual da capacidade instalada 10 pontos; selo combustível 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo a Petrobrás atingiu a pontuação de 85 pontos. Para o requisito, real utilização percentual da capacidade utilizada, analisando o ano de 2010, verificou-se que a taxa da empresa, girou em torno de 49%, ficando abaixo da média nacional que girou em torno de 49,5%, ou seja, mais da metade da capacidade produtiva das unidades ficou parada. Como a meta é se tornar a primeira desse mercado é normal que a empresa invista fortemente em parcerias e fusões, e também em instalações próprias.

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos; mercado 15 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Petrobrás atingiu a pontuação de 90 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Petrobrás atingiu o patamar de 270 pontos.

A tendência é que a Petrobrás assuma os investimentos no setor buscando a liderança, utilizando para isso a disposição do governo e da empresa de buscar a primeira posição em produção, vale lembrar que a Petrobras detém 50% de participação na unidade de produção de biodiesel da empresa BSBIOS Marialva, que atingiu no ano de 2010, a produção de 45.266m³ de biodiesel.

• CARAMURU

Empresa de capital nacional que atua com no processamento de soja, milho, girassol e canola. Com objetivo de agregar valor e diversificar sua produção, a Caramuru investiu na produção de Biodiesel em suas fábricas de São Simão e Ipameri, em Goiás. Produz biodiesel a partir de óleos vegetais, principalmente soja, e possui capacidade produtiva da ordem de 450 milhões de litros de Biodiesel por ano. Esta se destaca pela logística da movimentação de produtos do complexo soja, com investimentos no Porto de Santos, em ferrovias e na Hidrovia Paranaíba – Tietê - Paraná, propiciando a utilização transportes intermodais.  Da hidrovia, por trem, a soja segue para um terminal no porto de Santos. Em parceria com a Ferronorte, a Caramuru investiu 8 (oito) milhões de dólares na construção de outro terminal (CARAMURU, 2011). "A hidrovia nos deu custos campeões", diz o mineiro Sr. Alberto Borges de Sousa, de 52 anos, presidente da Caramuru.

O transporte fluvial é apontado como o fator que a tornou a sobrevivente nacional num setor, o de comercialização e beneficiamento da soja, hoje dominado por grupos multinacionais -- os americanos Cargill e ADM, o francês Coinbra e o argentino Bunge (REVISTA EXAME, 2002). Ainda de acordo com Revista Exame (2002, pg.58), “a saída para ter uma vantagem competitiva foi investir no transporte alternativo. A empresa destinou 5 milhões de dólares para construir dois terminais na hidrovia Tietê-Paraná.”.

A tabela 3.18 demonstra a situação da estrutura do capital social da Caramuru. A Caramuru é uma empresa de sociedade anônima de controle familiar, com 40% das ações em nome de Alberto Borges de Souza, 10% para Cezar Borges de Souza e os outros 50% com o controle para a família Borges de Souza que está dividido entre familiares que não participam da gestão.
A produção de biodiesel da Caramuru registra para 2007, 42.692m³ produzidos. Com um crescimento de 76,93% de média nos anos seguintes, a empresa atinge em 2010 a produção de 198.793m³ de biodiesel, conquistando a quarta colocação no ranking das dez maiores.  Na tabela 3.19 observam-se as variáveis da estratégia de diferenciação da empresa Caramuru.
Para estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos, matéria prima 25 pontos, cadeia produtiva 10 pontos; posição de mercado 25 pontos. Na totalização das variáveis de diferenciação a caramuru atingiu a pontuação de 85 pontos.

Observa-se que a tomada de decisão se dá de forma mais ágil, acredita-se que seja por ser familiar, ou seja, a resposta ao mercado é feita rapidamente, refletindo a dinâmica do setor com suas características e variações de mercado, observando que a agricultura e indústria, apesar de interligadas dependem da variação do tempo, clima e cotações das commodities envolvidas no processo, necessitando em determinadas situações de decisões rápidas. A localização industrial próximo da rede de fornecedores e acesso a matéria-prima com fidelização de agricultores, dá à Caramuru vantagem em relação á concorrência.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 10 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 15 pontos; SCS 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos.
 Na totalização das variáveis de liderança de custo a Caramuru atingiu a pontuação de 75 pontos. A tabela 3.21 apresenta a identificação das variáveis de enfoque da Caramuru.

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve zero ponto; laboratórios P&D 25 pontos; mercado 15 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Caramuru atingiu a pontuação de 65 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Caramuru atingiu o patamar de 225 pontos.

A empresa Caramuru possui a terceira maior capacidade instalada de produção entre as dez maiores no ano de 2010, a produção efetiva colocou a empresa em quarto lugar, porém, a real utilização percentual da capacidade instalada, ficou em 56%, ou seja, acima da média das dez maiores.

• OLEOPLAN – Óleos Vegetais Planalto S/A

A Oleoplan localiza-se na cidade de Veranópolis no Rio Grande do Sul, a 160 km de Porto Alegre, concentra suas atividades com seu parque industrial, instalado em uma área de 80.000m², Conta também com estrutura para armazenagem de grãos e transporte, dispõe de frota própria com veículos adequados à movimentação de granéis, dispõe também de terminal logístico, situado à margem direita do Rio Gravataí, em Canoas, RS, compondo intermodal com o Porto de Rio Grande.

De acordo com a empresa a sua localização favorece de um lado para a Chegada de matéria prima quanto o escoamento da produção de biodiesel. De acordo com o site da empresa, a localização está no caminho natural entre as áreas produtoras de matérias-primas e o maior centro de consumo de diesel do Rio Grande do Sul, a Grande Porto Alegre, onde seu terminal fluvial e rodoferroviário de Canoas garantem a proximidade com as principais distribuidoras de combustíveis (OLEOPLAN, 2011).  Em relação ao comando da empresa não foram informados dados sobre a estrutura do capital social, ficando neste caso impossibilitado a discussão dos dados referente ao capital social. A empresa mantém um crescimento constante de sua produção ao longo dos anos como se pode observar no gráfico 3.5 que demonstra o crescimento da produção da Oleoplan entre 2006 e 2010.

A produção de biodiesel da Oleoplan inicia-se em 2007 com 7.770m³.  A empresa no ano de 2008 a chega a 95.646m³. Entre o ano de 2008 e 2010, o crescimento médio percentual foi de 47%, atingindo em 2010 a quantia de 196.145m³, com essa produção assume a quinta colocação no ranking da ANP.

Na tabela 3.22 é possível observar as variáveis de estratégia genérica competitiva de diferenciação usada pela Oleoplan, adaptado de Porter (1986).  Esta demonstra que na estratégia genérica competitiva de diferenciação para selo combustível a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; matéria-prima 25 pontos; cadeia produtiva 10 pontos; posição de mercado 15 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação atingiu a pontuação de 75 pontos. A tabela 3.23 apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo.

A empresa está dentro do Programa Nacional de uso e Produção Biodiesel, desenvolvendo projetos de fomento às culturas alternativas como a mamona, canola, girassol e pinhão manso. A empresa também decidiu concentrar a produção em uma única unidade industrial, esse fator contribui de modo consistente a redução de custos administrativos e industriais, a proximidade com a rede de fornecedores facilita a logística e os produtores quando necessitam são financiados pela empresa, garantindo com isso, o acesso à matéria-prima em longo prazo.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 10 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 15 pontos; SCS 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos.
Na totalização das variáveis de liderança de custo a Oleoplan atingiu a pontuação de 75 pontos.  A utilização da capacidade instalada está acima da média do grupo das dez  maiores, com taxa de ocupação industrial de 52% e de ociosidade 48%.
Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 0 pontos; laboratórios P&D 25 pontos; mercado 15 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Oleoplan atingiu a pontuação de 65 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Oleoplan atingiu o patamar de 215 pontos.

• BSBIOS – Indústria e Comércio de Biodiesel Sul Brasil S/A

A Bsbios foi fundada em 15 de abril de 2005 com finalidade de produzir biodiesel, possuindo duas plantas; uma localizada estrategicamente em Passo Fundo/RS, perto da produção de soja e canola, suas principais fontes de matéria-prima, a outra em Marialva/RS compartilhada com a Petrobrás, sua capacidade instalada atual é de mais de 286.920m³ de biodiesel por ano. Para o presidente da Petrobrás Biocombustíveis, Miguel Rossetto, a atuação na Região Sul é estratégica pela grande produção de oleaginosas, com presença significativa da agricultura familiar, e por permitir uma logística mais eficiente no atendimento aos mercados do Sul e Sudeste do país. Segundo o site da empresa a presença no Rio Grande do Sul faz parte de uma estratégia de nacionalização da produção. Operando cinco usinas, duas no Nordeste, uma no norte de Minas Gerais, uma no Paraná já em parceria com a BSBIOS e agora na unidade em Passo Fundo. A tabela 3.25 demonstra a estrutura do capital Bsbios, e seus acionistas.

De acordo com a tabela 3.25 as duas empresas já operam, em parceria, a usina de biodiesel em Marialva (PR) e passam a atuar também na unidade de Passo Fundo (RS). A tabela 3.26 demonstra o capital social da BSbios Passo Fundo/Petrobrás, e seus acionistas.

Com a sociedade, as empresas passam a compartilhar a operação de um complexo industrial com capacidade produtiva total de 300 milhões de litros/ano de biodiesel. A parceria ampliará as possibilidades de investimentos na produção de biodiesel e etanol na Região Sul.

A BSbios produziu em 2007, 13.369m³ de biodiesel, para 2008 a empresa alcançou 87.342m³, nos anos de 2008, 2009 e 2010 o crescimento médio percentual foi de 42.49%. Para 2010, a empresa atinge o patamar de 174.662m³, com essa produção atinge a sexta colocação no ranking das maiores produtoras de biodiesel por produção.

No caso da BSbios o acesso ao capital e ao etanol que a Petrobrás dispõe, poderá resultar em sensíveis reduções de custos na área industrial. A Petrobrás Biocombustíveis e a BSbios Indústria e Comércio de Biodiesel Sul Brasil constituíram uma sociedade, com participação paritária, para atuar na produção de biocombustíveis no Sul do Brasil. A aquisição de 50% das operações das unidades da Bsbios por parte da Petrobrás, trás para o mercado de biodiesel no país a indicação de que novas aquisições ou fusões de empresas concorrentes podem ocorrer, as aquisições ou fusões podem trazer sinergias de operações ou complementaridade das operações das empresas envolvidas.

Para a estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; matéria prima 15 pontos; cadeia produtiva 20 pontos; posição de mercado 15 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação a BSbios atingiu a pontuação de 75 pontos.  A tabela 3.28 apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo da BSbios.

A usina também gera trabalho e renda no campo. Cerca de dez mil agricultores familiares, produtores de soja e canola nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, fornecem matéria-prima para a produção de biodiesel na unidade de Passo Fundo.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 25 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 15 pontos; selo combustível 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo a BSbios atingiu a pontuação de 90 pontos.
A questão da produção da BSbios merece destaque pelo fato de que a empresa é apenas a sexta colocada no ranking da produção efetiva, porém, é a segunda colocada na utilização da capacidade instalada com uma taxa de aproveitamento industrial de 61%, perdendo apenas para a primeira colocada neste requisito, a ADM, essa relação é importante ser ressaltada, pois a empresa dispõe de uma condição de melhor aproveitamento do seu parque industrial.

Para Petrobrás a aquisição permite incorporar a fatia de o mercado de biodiesel pertencente a BSbios e a todos os produtivos desenvolvidos por esta empresa em relação, por exemplo, ao acesso a matéria prima nas regiões das indústrias e a rede de fornecedores da BSbios.
Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos; mercado 15 pontos; produção 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a BSbios atingiu a pontuação de 90 pontos.  Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa BSbios atingiu o patamar de 255 pontos.

• BRASILECODIESEL

A Brasilecodiesel iniciou a elaboração de seu projeto para a produção do biodiesel em março de 2003 e, em 18 de julho do mesmo ano, a companhia foi constituída sob a forma de sociedade limitada, sob a denominação de Brasil Biodiesel. A Brasilecodiesel, é pioneira na produção de biodiesel em escala comercial, é a sétima colocada entre as maiores produtoras brasileiras do combustível.

No ano de 2010, foi aprovada a incorporação das ações da Maeda que se tornou subsidiária integral, essa união com a Maeda Agroindustrial, grande produtor de soja e algodão, faz com que a Brasilecodiesel passe a fazer parte do rol de empresas que também produzem matéria-prima.   Antes do negócio a companhia comprava todo o óleo de soja que processava. A tabela 3.30 indica o percentual por acionistas da Brasilecodiesel, de acordo com as informações da própria empresa.

A Brasilecodiesel é empresa de sociedade anônima de capital aberto com ações na Bolsa de valores, o comando é feito por dois acionistas que detém 26% do capital; Helio Seibel, administrador, membro do conselho de administração da Brasilecodiesel, maior acionista individual, e ligado a várias grandes empresas do Brasil (BRASILECODIESEL, 2011).

O Grupo Bonsucex é um conglomerado não financeiro de capital privado brasileiro. Fundado em setembro de 1982, pelo empresário Sílvio Tini de Araújo, atua através de participações acionárias, em mercados importantes da economia nacional e internacional, como: construção, incorporação, engenharia, mineração, metalurgia, calçados, têxtil, higiene & limpeza, reflorestamento e biocombustíveis. Os outros 73,40% das ações da empresa estão pulverizadas em poder de acionistas minoritários em vários estados e países (BONSUCEX, 2011).

Processos industriais eficientes contrapõem-se a problemas na rede de fornecedores e acesso a matérias-primas, diante disso a empresa promoveu a fusão com a Maeda, empresa do agronegócio produtora de matéria-prima do biodiesel. A empresa detém seis unidades industriais que poderá ser uma vantagem, atingindo regiões sem muitos concorrentes, a empresa possui a maior ociosidade industrial entre as dez maiores do país, que girou em torno de 73% no ano de 2010.  

Segundo o gráfico 3.7 a produção sobe até 2007 quando atinge o seu maior volume de produção com 211.910m³. No ano de 2008 a empresa registra queda substancial na produção, alcançando 139.627m³. A partir de 2008 até 2010 a empresa cresce em média 11,35%, atingindo em 2010, o quantitativo de 173.126m³ de biodiesel.  Na tabela 3.31 se observa as variáveis de diferenciação.
Para a estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; matéria prima 25 pontos; cadeia produtiva 25 pontos; posição de mercado 15 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação a Brasilecodiesel atingiu a pontuação de 90 pontos. Na tabela 3.32 as variáveis de liderança de custo da Brasilecodiesel.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 25 pontos; para a variável real utilização percentual da capacidade instalada a empresa alcançou 10 pontos; para a variável SCS a empresa obteve 25 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo a Brasilecodiesel atingiu a pontuação de 85 pontos.

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 0 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa alcançou 25 pontos; para a variável mercado a empresa obteve 15 pontos; para a variável produção a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Brasilecodiesel atingiu a pontuação de 65 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Brasilecodiesel atingiu o patamar de 240 pontos.

• JBS BIODIESEL

A JBS atua nas áreas de alimentos, couro, produtos para animais domésticos, biodiesel, colágeno, latas e produtos de limpeza.  A companhia está presente em todos os continentes, com plataformas de produção e escritórios no Brasil, Argentina, Itália, Austrália, EUA, Uruguai, Paraguai, México, China, Rússia, entre outros países.
 
O laboratório da unidade de Lins (SP) foi autorizado a certificar a qualidade do Biodiesel produzido por outras empresas, atendendo às normas de qualidade nacionais e internacionais. Também desenvolve pesquisas para medir o desempenho do biocombustível. De acordo com União Brasileira do Biodiesel a JBS Biodiesel tem capacidade instalada para a produção anual de 238 milhões de litros de Biodiesel, suas unidades estão localizadas em Lins (SP) e Colider (MT), (UBRABIO, 2011). A tabela 3.34 demonstra a situação da estrutura do capital social dos acionistas da JBS.

Observa-se na tabela 3.34, a JBS é controlada pela FB Participações S/A, que possui 54,52% das ações. A FB participações por sua vez é dominada pelas famílias Batista (61,5%) e Bertim (48,5%). O BNDESPAR detém 17,02% da empresa por injeção de capital na empresa. Outros investidores minoritários detêm 17,55% do capital da JBS.  Os sócios majoritários da empresa produzem parte da matéria-prima utilizada na obtenção de biodiesel produzida em fazendas próprias, como as de produção de gado bovino de onde se retira o sebo, e fazendas produtoras soja.

De acordo com o gráfico 3.8, o incremento da produção da JBS se deu mais consistente a partir de 2008, com um crescimento percentual médio de 11,35% entre os anos de 2008 e 2010. Neste último a empresa atingiu a produção de 119.974m³ de biodiesel estabelecendo a oitava posição no ranking de 2010.

A JBS apoia a Agricultura Familiar por meio do programa SCS e desenvolve projetos de coleta de óleo de cozinha usado, transformando-o em Biodiesel (JBS, 2011).

Empresa multinacional como a JBS, grande produtora e exportadora de carne para o mundo todo, têm muito interesse em realizar investimento na Indústria do biodiesel, pois quantidades significativas de sebo oriundo do processo de industrialização da carne são redirecionadas para o processo de produção do biocombustível.

Para a estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; para a variável matéria-prima a pontuação foi 25 pontos; para a variável cadeia produtiva a empresa somou 15 pontos; para a variável posição de mercado a empresa atingiu 10 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação a JBS atingiu a pontuação de 75 pontos

Com uma taxa de real utilização da capacidade instalada girando em torno de 59%, a JBS dispõe de uma ampla rede de fornecedores e um bom acesso à matéria-prima, sendo, portanto uma vantagem competitiva em relação à concorrência, visto que a empresa é a maior processadora de proteína animal do mundo, gerando, portanto uma quantidade considerável de sebo animal para a produção do biodiesel.  A tabela 3.36 apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo da JBS.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 15 pontos; para a variável real utilização percentual da capacidade instalada a empresa alcançou 15 pontos; para a variável SCS a empresa obteve 25 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo a JBS atingiu a pontuação de 80 pontos

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 0 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa alcançou 25 pontos; para a variável mercado a empresa obteve 15 pontos; para a variável produção a empresa obteve 25 pontos.  A tabela 3.37 apresenta a identificação das variáveis de enfoque da BSbios.

 Na totalização das variáveis de enfoque a JBS atingiu a pontuação de 65 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa JBS atingiu o patamar de 215 pontos.

• BIOCAPITAL Consultoria Empresarial e Participações S.A.

A Biocapital está localizada no estado de São Paulo, e conta com duas unidades, ou seja, a fábrica em Charqueada e o escritório na cidade de São Paulo. De acordo com o site da empresa, a Biocapital Consultoria Empresarial e Participações S.A. são uma sociedade por ações, de capital fechado. A usina da Biocapital localiza-se em Charqueada (SP), a 70 km de Paulínia (SP), local do maior centro de distribuição de combustíveis do país.

Têm como objeto social, principalmente, a atuação no ramo de produção, armazenamento e distribuição de biocombustíveis, negociações em âmbito nacional e internacional e contatos com os clientes são realizados em São Paulo através do escritório comercial (BIOCAPITAL, 2011).

          Observa-se na tabela 3.38, que o presidente da empresa Roberto Jaime Engels detém com mais três acionistas, investidores, o total de 29,21% da empresa.  A maior acionista individual da Biocapital é Marina Lagreca com o total de 27,21% da empresa que também é acionista majoritária em outra empresa do ramo de biocombustíveis chamada Brasil BioFuels, e outros acionistas minoritários detêm 42,88% da empresa. O gráfico 3.9 demonstra o crescimento da produção da Biocapital entre 2006 e 2010.

De acordo com o gráfico 3.9 a Biocapital iniciou sua produção em 2006, obtendo a partir de 2008 um crescimento mais vigoroso, produzindo neste ano, 69.665m³ e para os anos de 2008, 2009 e 2010 obteve um crescimento percentual médio de 31,85%. Para o ano de 2010 a empresa atinge o patamar de 119.653m³, até então a nona colocada no ranking das empresas produtoras de biodiesel segundo a ANP (2011).

Em relação à questão da utilização da capacidade instalada a empresa sofre com uma ociosidade em torno de 60%, para uma taxa de ocupação de 40%, apesar de ser a nona colocada entre as dez maiores. De acordo com a empresa, o acesso a matéria-prima e a rede de fornecedores ainda não estão solidificadas, pois as compras se dão em outros estados, esse fato compromete a produtividade e a competitividade da empresa, em relação à localização.
Para a estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; para a variável matéria-prima a pontuação foi 15 pontos; para a variável cadeia produtiva a empresa somou 10 pontos; para a variável posição de mercado a empresa atingiu 10 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação a Biocapital atingiu a pontuação de 60 pontos.
A indústria produz biodiesel de sebo animal e óleos vegetais, vindos de outros estados, a empresa pretende produzir em alta escala comprando os grãos provenientes de agricultores familiares paulistas. Segundo o presidente da Biocapital, Roberto Engels, “A matéria-prima representa entre 80 a 85% do custo de produção do biodiesel, e o objetivo da empresa é buscar matérias-primas mais baratas e facilidades logísticas”.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 10 pontos; para a variável real utilização percentual da capacidade instalada a empresa alcançou 10 pontos; para a variável SCS a empresa obteve 25 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de liderança de custo a Biocapital atingiu a pontuação de 70 pontos. A tabela 3.41 mostra as variáveis de liderança de custo da Biocapital.

Para estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 0 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa alcançou 25 pontos; para a variável mercado a empresa obteve 10 pontos; para a variável produção a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Biocapital atingiu a pontuação de 60 pontos. Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Biocapital atingiu o patamar de 190 pontos.

• FIAGRIL S/A

Situada na Região central de Mato Grosso, no eixo da BR-163, a empresa detém uma infraestrutura e logística que mantém o escoamento contínuo da produção por rodovias e ferrovias até os principais portos brasileiros, do armazenamento ao embarque marítimo. Com sede em Lucas do Rio Verde, a Fiagril tem na sua área de atuação os municípios de Sorriso, Sinop, Ipiranga do Norte, Vera, Cláudia, Itanhangá, Nova Mutum, Tapurah, São José do Rio Claro e Santa Rita do Trivelato, todos na Região médio-norte de Mato Grosso.   A empresa aguarda a conclusão da BR-163 até Santarém (PA) e a construção do eixo setentrional da Ferrovia Norte-Sul, ligando Lucas do Rio Verde a Miracema (TO), e de lá para outros estados brasileiros, especialmente na Região Nordeste, dentre eles o Maranhão, com o Porto de São Luís (FIAGRIL, 2011). Na tabela 3.42 verifica-se a situação do capital social da empresa Fiagril.

De acordo com a tabela 3.42, o senhor Marino José Franz, que é Presidente do Conselho de Administração da Fiagril S/A e detém 39,27% da empresa. O BNDESPAR detém 25% da Fiagril, essa participação se deve a injeção de recursos que o banco estatal aportou na empresa, o banco tem assento no conselho de administração.  O senhor Miguel Vaz Ribeiro é presidente da empresa e detêm 28,61% da empresa e também membro do conselho de administração, os três principais acionistas detém 92,88% da empresa enquanto os outros acionistas detêm 7,12%.

A estratégia de expansão teve novo impulso com a integralização de capital do BNDESPAR, em 2007, e a construção da fábrica de biodiesel, que entrou em operação a partir de janeiro de 2008 com capacidade para produzir 120.000 toneladas por ano, segundo dados da própria empresa. O gráfico 3.10 demonstra o crescimento da produção da Fiagril entre 2006 e 2010.

Segundo o gráfico 3.10 a Fiagril S/A, a evolução da produção da empresa se dá a partir do ano de 2008 com a empresa produzindo 69.000m³. No ano de 2009, a quantidade produzida subiu e chegou a 88.923m³, em 2010 a empresa atinge o quantitativo de 109.430m³, tornando-se assim a décima colocada no ranking das empresas produtoras de biodiesel segundo a ANP (2011). O crescimento percentual médio da empresa no período foi de 25,96%.  A fábrica entrou em operação em janeiro de 2008 e tem capacidade para produzir 120.000 toneladas por ano de biocombustível originado de óleos vegetais e gordura animal.

 Com o início da produção, a Fiagril Biodiesel passou a adquirir parte da matéria-prima diretamente de 400 famílias assentadas em nove municípios da Região, ampliando seu leque de ações focadas no respeito ao meio ambiente e na responsabilidade social (FIAGRIL, 2011).

Para a estratégia genérica competitiva de diferenciação na variável SCS a empresa obteve a pontuação de 25 pontos; matéria-prima 15 pontos; cadeia produtiva 10 pontos; posição de mercado 10 pontos; na totalização das variáveis de diferenciação a Fiagril atingiu a pontuação de 60 pontos; A tabela 3.44 apresenta a identificação das variáveis de liderança de custo da Fiagril.

Para a estratégia genérica competitiva de liderança de custo na variável formação acionária cruzada a empresa obteve 10 pontos; real utilização percentual da capacidade instalada 15 pontos; SCS 25 pontos; laboratórios P&D 25 pontos.  Na totalização das variáveis de liderança de custo a Fiagril atingiu a pontuação de 75 pontos.

Para a estratégia genérica competitiva de enfoque na variável patente a empresa obteve 0 pontos; para a variável laboratórios P&D a empresa alcançou 25 pontos; para a variável mercado a empresa obteve 10 pontos; para a variável produção a empresa obteve 25 pontos. Na totalização das variáveis de enfoque a Fiagril atingiu a pontuação de 60 pontos.  Apesar de estar próxima à rede de fornecedores e ter acesso favorável a matéria-prima, a empresa encontra-se em compasso de espera, para conclusão de estradas e ferrovias para melhorar o seu desempenho, em relação à real utilização da capacidade instalada a empresa conta com 54%, estando bem colocada nesse quesito, acima da média das dez maiores do setor.
Na soma total das estratégias genéricas competitivas de diferenciação, liderança de custo e enfoque, a empresa Fiagril atingiu o patamar de 195 pontos.

Assim, todas as empresas foram analisadas segundo os critérios propostos para pontuação. Estas podem mostrar como as empresas se comportam no mercado e quais os seus valores quanto a sobressair ou permanecer no mercado.

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