“EL TURISMO AZUCARERO, PROYECCIONES ESTRATEGICAS”

Ángel Enrique Lezcano Mangli

CAPITULO I    -     FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En la actualidad se considera que no es posible la Planificación Estratégica pura, como no es posible tampoco obtener resultados notables y exitosos de un sistema de Dirección por Objetivos puro. De ahí que se considere importante hacer algunas reflexiones en el presente trabajo, sobre la Planeación Estratégica, partiendo de la consideración de que ambos enfoques representan sistemas de planeación con el propósito de proyectar una determinada organización o una operación hacia un nuevo horizonte, mejorando así sus resultados.

Distintos autores han ofrecido su definición sobre la Planeación ó Proyección  Estratégica. Algunos de ellos son los siguientes:

WEIHRICH (1987), planteó que “Conceptualmente la Planeación Estratégica es engañosamente sencilla: Analizar la situación actual y la situación que se espera en el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar los medios para realizar la misión. En realidad este es un proceso extremadamente complejo que exige un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización e igualarlos con las capacidades de la empresa”
SERNA (1994) señala que “la Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual quien toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”
CHIAVENATO (1995) define a la Planeación Estratégica como   “la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global a largo plazo”
Por su parte STEINER (1996) considera que, “para definir la Planeación Estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista diferente”

Primero: “La planeación tratada con el porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la Planeación Estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Planear significa diseñar “un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo”

Segundo: “La Planeación Estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien lo llevará a cabo, y que hará con los resultados”

Tercero: “Desde el punto de vista filosófico, la Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base a la observación del futuro y una determinación para planear constantemente y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.”

Cuarto: Atendiendo a su estructura “un sistema de Planeación Estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas básicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos  y propósitos básicos de la organización.”

Por tanto la Planeación Estratégica resulta de extraordinaria importancia en los procesos de dirección ya que tal cual se muestra en las definiciones anteriores, es un sistema que permite realizar un análisis de la situación interna y externa de la organización, se identifican oportunidades y peligros de la misma, sus puntos débiles y fuertes; busca anticipar y decidir el direccionamiento de la organización hacia el futuro; es un proceso de toma de decisiones colectivas, es un proceso de aproximaciones sucesivas, además una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un grupo humano en el examen autocrítica y multifacético de una organización.
Es un proceso que va desde el establecimiento de metas organizacionales hasta el desarrollo de planes detallados para asegurar la implantación de la estrategia.

El propio STEINER (1996) al señalar su ventaja, refiere:

  • Simula el futuro.
  • Aplica el enfoque de sistema.
  • Exige el establecimiento de objetivos.
  • Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
  • La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa.
  • Base para otras funciones directivas.
  • Mide el desempeño. Señala asuntos estratégicos.
  • Proporciona beneficios conductuales.
  • Canal de comunicación.
  • Capacitación de los directivos.
  • Sentido de participación

Casi siempre se sugiere para comenzar la implantación de un sistema de Planeación Estratégica a partir del establecimiento de los principios corporativos, la cultura organizacional o la identidad organizacional.
Cualesquiera de estas denominaciones que se utilizan persiguen arribar a resultados similares, ya que al analizar sus distintas definiciones se verá que
existe un término constante en todas ellas: la existencia de valores y símbolos que son compartidos por un grupo y que condicionan su comportamiento.

SERNA (1994) planteó que “los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y deben ser compartidos por todos, por lo tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional, son el soporte de la visión y la misión.”

SHEIN (1995) denominó cultura a un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado a ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Según DÍAZ (1997) la identidad organizacional se consigue a partir de las respuestas de un grupo de interrogantes, que ayudarán a interiorizar su contenido, como por ejemplo: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿Dónde están? ¿Qué  le ofrecemos? ¿Qué es valioso para ellos?, ¿Qué deseos satisfacemos?  y  ¿cuáles no?, etc.

Otro elemento importante en la Planeación Estratégica lo constituye la misión.
DÍAZ, CARBALLAL Y RODRÍGUEZ (1998)  la definen de un modo muy acertado, planteando:

“Conceptualmente la misión  define la premisa de valor  que se ofrece y cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para que el cliente obtenga y conserve su interés. En su definición más escueta y precisa, la misión
se define como la razón de ser de la organización, es decir, la misión nos debe decir para que exista nuestra organización.”
Y agregan:
“De esta manera, al decir que una misión es la razón de ser de una organización, quiere decirse que la organización existe, no para hacer algo que la satisfaga a si misma o que existe para hacer esto o aquello, sino que existe para satisfacer la necesidad de uno o varios tipos de clientes que deben ser los consumidores finales, que son de hecho los representantes de la sociedad.”

EL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Todos los autores consultados coinciden en que es un elemento indispensable en todo proceso de Planeación Estratégica. Existen muchos que a este momento lo denominan como “Diagnostico Estratégico” y plantean que presupone la utilización de la Matriz DAFO, como instrumento para la realización de este análisis, siendo esta, por tanto, un método de análisis que relaciona circunstancias del entorno con la situación de la organización respecto a él.
SERNA (1994), señala que “es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de las oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DAFO, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de la amenaza”
Por tanto es evidente que la mayor utilidad de la Matriz DAFO es servir  de fuente principal, a partir de sus resultados para la definición de estrategias  efectivas.
De lo anterior  se puede inferir entonces que el análisis interno se refiere al conocimiento y evaluación de la realidad que está presente dentro de una organización: fortaleza y debilidades, y que el análisis externo abarca el proceso de estudiar aquellos hechos y circunstancias que están fuera de la organización
pero que tienen, directa o indirectamente, un impacto en la misma: Oportunidades y Amenazas.

LA VISIÓN

Este es otro de los elementos comunes a los diferentes modelos de Planeación Estratégica existentes.

CODINA (1997), al definirla, refiere que “es ver a lo lejos, es la imagen que se tiene del futuro, es un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de venir en el futuro. Es una forma de sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda. Es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos.”

Y al mismo tiempo plantea sus requisitos para su elaboración:

  • Formulada por los principales dirigentes.
  • Formulada de manera participativa, es compartida en el equipo de dirección para apoyarla.
  • Se  formula sin críticas y evalúas ideas.
  • El grupo debe estar desinhibido y desprejuiciado.
  • Debe  trabajarse en un lugar tranquilo sin interrupciones.
  • Tiene que tener un horizonte predeterminado.
  • Debe ser simple y clara para que todos la comprendan y se comprometan.
  • Debe ser soñadora, pero objetiva.
  • Debe ser positiva y alentadora.
  • No se expresa en cifras.
  • Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiésemos logrado.
  • Debe ser evaluada, al final, en términos de impacto / costo.

Por lo antes valorado considero que la visión no es más que el estado deseado de manera objetiva pero alentadora y con una proyección de futuro de una forma simple y clara, expresada en tiempo presente que debe ser evaluada al final.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. ANÁLISIS TEORICO Y METODOLÓGICO.

Para comprender la dirección por objetivos es necesario interiorizar en que consiste este fenómeno que está  generalizado hoy en día. Pues de lo contrario se corre el riesgo de presentar “recetas” de poca validez.

Distintos autores afirman que la dirección por objetivos es un sistema de evaluación del rendimiento ya que puede utilizarse para encausar el comportamiento de los subordinados dentro de la organización. Es una filosofía que aporta las bases para una dirección empresarial eficiente, pues establece la correlación de los objetivos de directivos y subordinados.

Sin embargo los antecedentes de la dirección por objetivos, se remontan a los años 50 y se considera a Peter Drucker (1954) uno de los primeros en exponer sus principios rectores.

Al explicar su teoría buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir mayor participación, descentralizar decisiones, permitir autocontrol  y auto evaluación, lo que significa mayor flexibilidad en los controles clásicos. Y al definirla señala:

“A la Administración por Objetivos y al autocontrol se le puede denominar lógicamente una filosofía de la administración. Esta se basa en un concepto de trabajo de la administración. Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo de la administración y a los obstáculos a los cuales se enfrenta. Se basa en un concepto de la acción, la conducta y la motivación humana. Por último se aplica a cualquier gerente independientemente de su nivel y su función, y a cualquier organización grande o pequeña.

Asegura el desempeño al convertir las necesidades objetivas  en metas personales. Y esto es libertad genuina”

ODIORNE (1965) planteó: “...un proceso en el cual los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada persona en términos de los resultados que se esperan del, o de ella, usan estas mediciones como pautas para operar la unidad y evaluar la contribución, de cada uno de sus miembros”...

HUMBLE (1965) por su parte, la define como: “Un sistema dinámico que busca integrar  la necesidad que tiene la campaña de esclarecer y obtener sus metas de utilidades y crecimiento, con la necesidad que siente el gerente de contribuir y auto desarrollarse.”

HEINZ WEIHRICH (1990) la define como: “...un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas claves, de manera sistemática, dirigida hacia el logro eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos organizacionales e individuales”

A pesar de estas definiciones, no todos los autores comparten la idea de la DPO como un sistema de administración, algunos aun siguen definiéndola en una forma muy estrecha y limitada, identificándola como un sistema de evaluación del desempeño.

Considero muy acertada la definición de WEIHRICH ya que se basa en los conceptos efectivos de los anteriores enfoques (elementos de evaluación de desempeño, dispositivo integrador de los objetivos individuales y organizacionales, instrumento de evaluación, etc.), y agrega además 3 dimensiones.
1. La dirección por objetivos se considera como un sistema de Administración en el cual es posible integrar actividades administrativas claves. Se usan conceptos de sistema para destacar la interdependencia de la organización con su medio ambiente.-
2. Se consideran los recursos que son transformables en resultados.
Ahora bien cuando los objetivos organizacionales no se formulan correctamente, carecen de valor práctico y por otro lado, lo anterior trae por consecuencia, que se incurran en deficiencias de las cuales las más frecuentes son: la falta de claridad de lo que se espera, y por consiguiente las acciones para conseguirlo, así como se hace imposible comprobar su cumplimiento, perdiendo su efecto un aspecto tan importante como es el control.
Es por ello que se hace imprescindible revelar que es lo que se concibe como objetivo. En esta dirección, existen diversas definiciones.

LA CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Según LODI (1972) “Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un período determinado, un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase, es un conjunto de números. En la medida que sea posible, números. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifican. Son números que orientan al desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados.”
KOONTZ Y WEIHRICH (1994) plantean que “... los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeación, sino también el fin hacia el que se encamina la organización”

Por otra parte, George R Terri (1996), define los objetivos en la administración como “las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador”

Considero teniendo en cuenta las definiciones anteriores y la mía propia que los objetivos son una forma clara y precisa de proyectar lo que perseguimos en un tiempo determinado para lo cual  nos proponemos acciones, actividades y tareas para conseguir el cumplimiento y llegar a los resultados esperados.
PORTUONDO VELIZ (1997), señala que: “El objetivo es el que se quiere, cuando se quiere, y donde lo quiere. Las estrategias son las formas de lograr dichos
objetivos. Las funciones definen a quienes les corresponde la responsabilidad por el objetivo, y las tareas son las acciones concretas para lograr dicho objetivos”

“Cuando se desciende de un nivel de dirección  a otro las estrategias y tareas pasan a ser objetivas de esos otros niveles inferiores”
“Los objetivos son una categoría básica del contenido de la dirección. Estos condicionan contenidos y procesos,  por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente:”
Veamos la formulación y fijación  de los objetivos
STONES (1992) señala que la mayor parte de los programas de DPO, incluyen los siguientes elementos:

  • La conformidad al método en todos los niveles de organización.
  • Una eficaz participación conjunta en el establecimiento de los objetivos o metas entre jefes y subordinados, en especial de la alta dirección.
  • Establecimiento de metas individuales seleccionadas con los objetivos de la organización fijadas por los jefes y subordinados en cada nivel.
  • Considerable autonomía en el desarrollo y selección de medios para alcanzar los objetivos.
  • Evaluación periódica del desempeño en relación con los objetivos.

Por tanto la dirección por objetivos no solo la consideramos como un sistema administrativo que sirve para manejar recursos, ni comprende un sistema organizativo para hacer funcionar un sistema organizacional, sino  que abarca un espectro más amplio. Por ello, se coincide con Chiavenato (1995) cuando señala que en  la fijación de los objetivos deben  considerarse los siguientes aspectos:

  • La expresión “Objetivos de Empresa” es realmente impropia, la empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Ellos representan en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
  • Los  objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
  • Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales”
  • Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y de metas personales que pueden ser declarados u ocultos.

Y además agrega que:

  • Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común.
  • Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias ego centristas de grupos existentes  en la organización.
  • Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones.
  • Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.

Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su distribución con criterios. 
La dirección por objetivos es un sistema y como tal consta de diversos objetivos definidos para distintas  direcciones.

Al respecto Chiavenato (1995) señala las características, su correcta formulación y al referirse a la necesidad de que abarquen todas las actividades que se requieren desarrollar para lograr los resultados deseados, considera que el contenido de estos deberá    abarcar lo siguiente:

  • Objetivos de operaciones y de acción.
  • Objetivos de productividad
  • Objetivos de organización y de recursos humanos.
  • Objetivos a largo plazo que nos determinen el corto.

En la formulación de los objetivos deben estar implícitos determinados indicadores que pueden ser usados como  criterio de medida de su cumplimiento, previa definición de los valores que deberán medirse en cada año y que serán por tanto, el punto de partida para la elaboración de los objetivos  a corto plazo.

Refiriéndose a los indicadores la Dra. Carvallar (2001) planteó que los objetivos: “deben además de garantizar que sean  “medibles”, cumplir otros requisitos como ser alcanzables, concretos, tensos, motivadores para todos los miembros de la organización”
Los objetivos deben formularse por áreas de resultados claves y para cada uno pueden elaborarse uno o varios; pero siempre teniendo en cuenta que en la medida que crezca su número, habrá menos posibilidades de atención. O sea, que no deben dirigirse hacia todas las esferas o áreas, sino hacia aquellas que son claves para el desenvolvimiento de la unidad organizativa. Si alguna de estas esferas son similares o están estrechamente relacionadas, se agrupan en lo que se conoce como “Unidad Estratégica”.

Una vez definidos los objetivos se elaborarán los planes de acción (planes de medidas) para el objetivo en concreto o para cada uno de los criterios que acompañan al objetivo. En ellos, se detallan las tareas con sus aseguramientos; al valorar estos planes debe asegurarse que el subordinado decida, dentro del marco de los objetivos y políticas trazadas por las instancia superior de la unidad organizativa, que y como hacer  las cosas.
GEORGE S. ODIORNE (1974) dijo, que “los objetivos a menudo explican mejor el comportamiento que cualquier otro factor que participa en una situación directiva y que todo el entendimiento y control de los objetivos prevén la fuerza principal de energía y dirección a la acción directiva.”

EVALUACIÓN ANUAL DE ACTUACIÓN


Esta tiene un doble propósito: revisar y evaluar lo que se ha hecho y comenzar a prepararse para el año siguiente. Por tanto, este componente, además de
completar el ciclo del Sistema de Dirección por Objetivos, es responsable de iniciar el próximo.

La revisión anual de actuación se concentra en los resultados y es similar a las revisiones periódicas, la diferencia es la amplitud y profundidad de tratamiento que se da a todos los aspectos de la Dirección por Objetivos y el enfoque integrado y totalizador que se utiliza en el proceso de evaluación.
Con la Dirección por Objetivos, el concepto de evaluación permite al individuo responsable aprender de los errores del pasado y no ser castigado por ellos.

La organización debe saber donde está, antes de empezar a planificar a donde quiere ir. La revisión de los objetivos y la evaluación de la actuación, se trasforma en la base sobre las que se toman las decisiones respecto a la planificación del año siguiente, o sea, para la fijación de nuevos objetivos y el desarrollo de nuevos planes de acción.

Los objetivos encuentran fuerzas que se le oponen, que tienden a obstaculizar su cumplimiento y estas son las llamadas barreras. Es importante que cada organización las identifique, de forma que pueda actuar sobre ellas.

Las barreras son fuentes de resistencia al cambio que representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas que hay que resolver porque constituyen indicadores de futuros conflictos. Y las formas más apropiadas de resolverlos es a través de establecimiento de estrategia adecuada.

LAS ESTRATEGIAS

 El concepto de estrategia es originario del campo militar, pero aparece en el campo económico en 1944 aproximadamente.
Distintos autores han ofrecido su definición:

Storner y Freeman (1992) dicen que estrategia es “el programa general para definir y lograr objetivos de una organización; la respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo”
Para Koontz y Weihrich (1994), estrategia “se refiere a la  determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y a la adopción de cursos de acción, así como a la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos.
O sea que las estrategias son las formas de moverse de la realidad a la visión, deben definir las vías para vencer, para irse por encima de las barreras, son la fuente de la acción. Se basan por tanto, en el proceso como en el contenido de los objetivos.

Por último no debe dejarse de mencionar dos elementos sumamente importantes del proceso de Planeación Estratégica y  que también son  comunes a los distintos modelos existentes, pero que no se considera oportuno ampliar en virtud de que su análisis se efectuó con anterioridad, los planes de acción y control.

Se considera importante, a continuación, abordar la realidad cubana, pues como es conocido por todos se ha insistido permanentemente por la dirección del partido y el gobierno en cuanto a la aplicación de la dirección por objetivos para lograr el desarrollo y perfeccionamiento de los sistemas de dirección en Cuba.
Resulta oportuno también esclarecer que para conseguir tales fines se enfatiza continuamente en la necesidad del logro de una adecuada preparación, la cual se viene realizando a través de cursos, conferencias, seminarios, talleres, etc., y que sobre este aspecto en particular la bibliografía fundamental con que se cuenta se encuentra en artículos, folletos y otros trabajos de Centros Universitarios y el Ministerio de Educación Superior, fundamentalmente.  ¿Qué significa Estrategia?

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Estrategos, jefes de ejércitos; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años del concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada:
Administración Estratégica.

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada y sus medios de una institución para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

Según H. Koontz (1991). La Estrategia son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una  misión básica, son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada.

Al respecto J.B Quinn (1991) plantea que: Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada al “Mariscal” a coordinar los recursos de la organización hacia una posición “única, viable”, basada en sus competencias relativas internas anticipando los cambios del entorno y los movimientos contingentes de los “Oponentes Inteligentes”.

La estrategia en administración, es un término difícil de definir  y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ellas. Es por ello que en los últimos 20 años las manifestaciones en el entorno se han presentado 5 veces turbulentos que 80 años atrás. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía globalizada y las crisis sociales recientes, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad.

Este mundo está  lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.

Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Por estrategias para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.

Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿qué empresa quiere ser?, ¿a dónde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual, no se puede decidir sin saber a donde se quiere llegar.

Cuando evaluamos estos términos, concepciones y lo llevamos al ámbito una organización dada, podemos decir que:

PARLEBAS P. (1992), entiende por “estrategia motriz la aplicación sobre el campo de un plan de acción individual o colectivo para solucionar un problema  motriz. Es el arte de conocer las tácticas o modos tácticos. “La estrategia es concepción y la táctica es ejecución”.

El concepto estrategia de igual manera que el de táctica, se encuentra en la realizada de la guerra, aunque el uso del término estrategia se empieza a hacer en los países europeos hacia el siglo XVIII, como sinónimo de “conducción de las operaciones militares”, que es la primera acepción que encontramos en el Diccionario de la Real Academia Española, seguida de la “arte, traza para dirigir un asunto”.

Otras de las acepciones que encontramos en el referido diccionario dice que es “en un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”. Y habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto.

Del conjunto de las tres definiciones sacadas del diccionario de la Lengua Española, encontramos que la estrategia se caracteriza por ser un proceso de dirección regulable, que contiene reglas y que se orienta hacia la resolución de un determinado problema, planteado por una situación concreta por medio de una decisión óptima y que requiere de una determinada habilidad y destreza para alcanzar el objetivo pretendido.

Los conceptos de táctica y estrategia, que como acabamos de señalar, tienen su origen en la guerra, han sido traspasados a otros ámbitos de la vida como la política, los negocios y el amor (un bello poema de MARO BENEDETTI se titula precisamente “Táctica y Estrategia” en el que cuenta como conquistar el amor de una mujer.

Para BLAZQUEZ D. (1986), la estrategia  está definida por “los tipos de conducta que, teniendo en cuenta las eventualidades posibles y sus consecuencias, puede utilizar  y sirve para indicar lo que debe hacer en cualquier situación”. Se contempla aquí a la acción y las circunstancias de cada momento como los factores desencadenantes de la estrategia comercial.

Para nosotros la estrategia motriz debe ser tenida en cuenta desde una doble perspectiva, en cuanto comportamiento del cliente que puede elegir de entre las diversas posibilidades que le ofrecen los distintos parámetros que configuran la acción comercial.

La estrategia motriz comercial, en un sentido amplio, debe ser considerada como aquella parte de la acción motriz, que integrada en una situación motriz determinada, se configura con los elementos básicos necesarios para la toma de decisión tendiente a resolver los problemas que planteas dicha situación motriz, y que se materializa mediante una acción práctica.

En el ámbito comercial, de una manera mayoritaria se le da al concepto de estrategia una connotación prioritariamente teórica, pero no por ello debe aceptarse ésta interpretación de manera exclusiva y excluyente, sino que junto a la parte teórica, o de toma de decisión,
debe necesariamente ir unida la parte ejecutoria o práctica.

Nosotros la definimos como la “conducta motriz de un individuo o  grupo actuando en una situación motriz dada, orientada hacia resolver los problemas que se le plantean en tal situación de manera individual o grupal”.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN CUBA

La experiencia de Cuba en este sentido se ha venido desarrollando desde algo más de una década, por orientaciones de la dirección del Gobierno. Sin embargo, inicialmente solo se aplicó al nivel de algunas empresas, organismos y ministerios.

Solo a  partir de 1996 aproximadamente es que se aplica de forma masiva  y dinámica en todos los organismos de la Administración Central del Estado y a los territorios, significando esto una gran experiencia, ya que se inicia así un proceso
sin precedentes de generalización de este enfoque en el ámbito nacional. Constituyó por primera vez la aplicación del sistema al nivel de todo un país.

 El estadio en que hoy se encuentran las distintas entidades que lo aplican, no es el mismo, no es parejo, porque como bien se ha planteado a la Dirección por Objetivos se arribará, por aproximaciones sucesivas. Sin embargo, es válido señalar, que en las investigaciones realizadas, se ha podido constatar, que los resultados obtenidos están en ascenso, cada vez se suman mas organizaciones al proceso, cada año madura más el mismo. Hoy todo el mundo tiene definido objetivos sobre bases estratégicas, todos elaboran los objetivos correspondientes al año, y sobre todo se habla y se piensa de un modo diferente.

Al respecto el Dr. Iglesias  Morell y la Dra. Tabares Neysa (1999) señalaron:
“Resulta aun prematuro proponerse hacer un balance a fondo de las ventajas y desventajas relacionadas con su implementación. Sin embargo, es posible identificar un conjunto de experiencias positivas que pudieran resumirse en
mayor nivel de preparación de los cuadros a los distintos niveles para acometer la tarea, un cambio de mentalidad y de comprensión (aunque no generalizado) acerca de la importancia y de la necesidad  de una orientación hacia los resultados y no al proceso; un nivel mayor de compromiso y participación, en muchos casos, en la conformación y conservación de las metas organizacionales; una mayor calidad en la elaboración de los objetivos y criterios de medidas, un mayor vinculo de los objetivos con el Plan Económico y Social y el presupuesto anual.”

Se observa que en la actualidad en un gran grupo de organizaciones, el nacimiento de un pensamiento estratégico, de una nueva manera, no solo de pensar sino también de actuar. Hay un marcado empeño en el cumplimiento de los objetivos propuestos, contribuyendo en este sentido una orientación para el proceso de obtención de resultados. Los objetivos que se formulan son más concretos, más retadores, más precisos, y el grado de participación en su concertación y cumplimiento se hace cada vez mayor.

Al referirse a la DPO, el Dr. Fernando Vecino Alegret (1999) planteó que “no es lo mismo dirigir con objetivos, pues muchas personas dicen que toda la vida han tenido objetivos, que dirigir por objetivos, que es un método de dirección moderno.”
Independientemente a los resultados obtenidos en la introducción y desarrollo de este proceso al nivel de país, aun queda bastante por hacer en el empeño de su perfeccionamiento, se han realizado estudios, que además de los aspectos positivos mencionados indican que coexisten cuestiones negativas también, sobre las cuales hay que trabajar para el logro de su erradicación. Aspectos, que se ubican más bien en el orden de las concepciones, conocimientos, habilidades y actitudes de las personas que lo aplican, que en el orden de las debilidades que se le atribuyen al sistema. Estos estudios señalan algunos aspectos importantes a considerar en la realidad cubana.

  • La preparación, no solo de los que deciden en el proceso sino del personal en general.
  • En la elaboración de los objetivos se realiza un trabajo “de mesa” con escasa participación de la alta dirección y consulta con sus ejecutores. Este trabajo en muchos casos se asigna a un grupo reducido de especialistas. Incluso existen organizaciones donde ni siquiera se crean los grupos asesores.
  • En muchas de las entidades donde se han creado en ocasiones estos grupos no desempeñan su verdadero papel, sino que llegan a asumir un rol protagónico en detrimento de las funciones que en este sentido deben desarrollar los miembros de la alta dirección; cuestiones estas, por un lado incongruente con la naturaleza del sistema, y por otro que limitan el carácter participativo del trabajo y lo convierte en el fruto de ejercicios mentales de estos especialistas que son en definitiva quienes elaboran los objetivos y los proponen para su aplicación en los Consejos de Dirección.
  • Se formulan criterios de medidas que nada tiene que ver con la realidad de la organización.
  • En ocasiones hay ausencia total del proceso de negociación y en consecuencia se extrapolan o copian textualmente.
  • Aun se ve la DPO como un fin no como un medio.
  • Débil coordinación horizontal con los objetivos de otros organismos, entidades proveedoras o clientes o con otros subsistemas de la propia organización.
  • Se confunden objetivos con funciones inherentes al cargo o sea de trabajo o con tareas a ejecutar.
  • Insuficiencias en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por cada uno de los objetivos.
  • No se diseñan programas en las organizaciones para la implantación de la DPO, convirtiéndose en un proceso bastante espontáneo, poco sistemático y arrítmico. 
  • Las áreas de resultados claves se identifican con los subsistemas de las estructuras.
  • En muchas organizaciones se manifiesta el finalismo.
  • Los objetivos no se concretan en planes de acciones.
  • Se define la concepción de dirigir por objetivos y realmente se dirige por tareas.
  • No se cuenta con un sistema de evaluación, de estimulación, centrado en los resultados sino en las tareas.
  • Siguen imperando los métodos tradicionales basados en manuales y normativas.
  • No se establecen los compromisos individuales a partir de la concertación con cada subordinado.
  • Débil integración de los objetivos operativos con procesos estratégicos a mediano o a largo plazo, entre otros.

Se han hecho específicas también otras orientaciones, de acuerdo a los problemas y dificultades antes enumerados.

Dada la  importancia que se le concede a todo este conjunto de reflexiones que conforman una idea bastante precisa de lo que sucede en la actualidad a escala nacional y en nuestra provincia, esta decisión de seleccionar esta institución se produce por la necesidad de desarrollar una  proyección estratégica del  Turismo Azucarero en la Empresa Diversificada “Patria o Muerte” en Morón, Ciego de Ávila, con el propósito final de mejorar los resultados en las ventas  y en la atención al cliente.

La industria turística cubana se encuentra en un momento crucial de su desarrollo, en el cual el aumento de los ingresos y la rentabilidad de este sector son cada vez más apremiantes, como atenuantes de los aumentos sostenidos de los precios del petróleo que afectan en mayor medidas a otras ramas industriales y por su condición de industria a la que se le ha asignado la responsabilidad de actuar como locomotora de la economía cubana.

La Competitividad y la Calidad de los diferentes productores y regiones turísticas es uno de los grandes retos de la industria turística cubana, máximo en un entorno caribeño que cada día inclina mas la competencia al terreno de los precios y la
calidad y la creciente preocupación por los impactos económicos, sociales y medioambientales del turismo.

El presente estudio pretende destacar la unidad conceptual y estratégica que existe entre las políticas y acciones orientadas a la elevación de la Competitividad y Calidad Turística y las particularidades que diferencian estos conceptos en su aceptación turística, de cuando estos mismos son aplicados en otras ramas de la industria.

En este mismo sentido se trata de ponderar la necesidad de llevar la gestión de la competitividad y calidad a los ámbitos de los destinos locales que es, en definitiva donde tiene lugar la mayor parte de las experiencias turísticas y se incluyen, como caso de estudio, los programas de competitividad y calidad desarrollados en España, como país que tiene la mejor relación Calidad – Precio en el mundo, según afirma en muchos círculos turísticos.
 
¿Qué se entiende por competitividad y calidad turística?

Por competitividad de los servicios turísticos “Competitividad turística” se entiende, la capacidad de una empresa, instalación, región o país de mantener, de forma sostenible, márgenes de rentabilidad iguales o superiores a la media de la industria.

La competitividad se identifica con la adopción de programas y actuaciones que permiten añadir valor para el perfeccionamiento continuo de los productos y servicios a partir de las ventajas intrínsecas que se poseen, como pueden ser: recursos humanos, culturales (tradiciones, patrimonio arquitectónico, teatros, ect), energéticos y/o tecnológicos, la tenencia de infraestructuras, políticas gubernamentales y otros y de esta forma sostener estas ventajas durante largo plazo frente a los competidores.

La calidad turística tiene carácter comparativo y relativo, en este sentido el nivel de calidad en términos absolutos, sino la correspondencia entre la expectativa del cliente y la calidad real por él percibida.

Si ayer el motor impulsor del turismo podía hacer la calidad de un hotel bien situado y confortable, hoy lo es el destino, visto este como un territorio delimitado, con todos sus productos y servicios turísticos homogéneamente estructurados dentro del concepto de sostenibilidad territorial.

En este sentido, la OMT sugiere que la calidad Turística se defina como: “La satisfacción de todos los requisitos y expectativas legítimos del cliente a un precio aceptable, de conformidad con los determinantes básicos de calidad, como seguridad, higiene, accesibilidad de servicios turísticos y armonía con el entorno humano y natural.”

Tendencias de la nueva era del turismo.
Esta Nueva Era, obedece la forma general a los efectos de los impactos de la globalización, que en primer lugar dan origen a una serie de cambios ocurridos en la sociedad, en la tecnología y las comunicaciones, que propician el incremento sostenidos de los volúmenes de desplazamiento de turistas internacionales  en el terreno práctico se caracteriza por lo siguiente:

  • Mayor segmentación de la demanda.
  • Mayor flexibilidad de la oferta.
  • Búsqueda del aumento de la rentabilidad en la integración virtual e internalización de los sistemas empresariales.

La mayor segmentación de la demanda exige un conocimiento más profundo de mercado: los flujos de los ingresos y arribos turísticos, las características y necesidades de los nuevos turistas y el comportamiento de la competencia, de tal forma que se puedan programar oportunamente las estrategias y productos turísticos que permitan obtener ventajas competitivas superiores.

La naturaleza cambiante del fenómeno turístico tiene su reflejo en las instalaciones hoteleras y los servicios extrahoteleros, los cuales deben adaptarse continuamente a las exigencias de la demanda. En este sentido se debe prestar atención priorizada a las siguientes tendencias:

  • Ecología: los establecimientos respetuosos de los aspectos ecológicos venden cada día más, lo contrario de aquellos que deterioran el ambiente;
  • Seguridad: las crecientes exigencias por la seguridad de las instalaciones y los desfavorables afectos que producen los accidentes de clientes en la imagen turística, hacen necesario incluir requisitos de seguridad en los baños, escaleras, ascensores, piscinas, etc. Las medidas contra incendio deben tener una información fácil y clara para ser entendida por personas de diversos idiomas, no familiarizadas con esas instalaciones.
  • Higiene y limpieza: los niveles de exigencia en este sentido están en acceso continuo, desde los cuartos de baño hasta el aseo personal de los camareros, cantineros y otros. En esta misma línea se insertan los procedimientos para la eliminación de la basura y atención especial que merecen el mantenimiento y la renovación de las instalaciones, mobiliarios y equipos, así como la decoración y disposición de los restaurantes, bares, cocinas y otros que permitan una limpieza eficiente.
  • Insonoración: a la necesidad de garantizar el aislamiento de los ruidos procedentes del exterior, se añaden los generados por el propio hotel, incluyendo los que se originan en la propia habitación.
  • Servicios para ejecutivos: estos servicios no solo exigen equipamiento de telecomunicaciones e informática, sino también instalaciones para la practica de deportes, el relax y otras similares.    

La mayor flexibilidad de la oferta, se impone frente a la tendencia de los productos turísticos rígidos y estandarizados que ha prevalecido durante las ultimas décadas y que se le ofrecía al turista  como única opción. La flexibilidad de la oferta debe permitir ofrecer productor que se adapten a unas necesidades de la demanda cada vez más complejas, diversas y crecientes y que resulten competitivos frente a los precios de los productos estandarizados.
Lo anterior exige mayor flexibilidad en la organización de la producción y distribución de los productos turísticos, en los sistemas de reserva, de compra y de pago y en las formas de consumo del producto en sí.
La integración virtual, promueve la multiplicación de los esfuerzos en aquellas partes de la cadena donde se es realmente eficiente y desprenderse de aquellos elementos donde no se es, para obtener estos servicios mediante alianzas y/o contratos duraderos con aquellas empresas especializadas en los mismos. De esta forma se busca la rentabilidad sobre la base de las economías de escala y la obtención de sinergias entre los deferentes productos y servicios que tiene la empresa.
Principios de la calidad turística más comúnmente aceptado.

  • La calidad de una “experiencia turística” se alcanza solamente sí la realidad coincide con la expectativa del cliente.

  • La importancia en la evaluación de la calidad de los servicios turísticos es establecer la correspondencia entre la expectativa y la realidad.

  • La calidad que se exija no tiene que ser forzosamente la mas elevada, sino la que mejor se corresponda con las expectativas del cliente y los costos estimados.

  • Lograr calidad no significa que las expectativas del cliente deban satisfacerse a cualquier a cualquier precio. La relación calidad – precio no puede ser excesivamente desproporcionada.

  • No hay una calidad turística, sino diversas calidades para diferentes segmentos de mercado.

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