MENTORÍA Y ESTRATEGIA.

Rafael Espinosa Mosqueda
Emigdio Archundia Fernández
Ricardo Contreras Soto

COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA CERÁMICA ARTESANAL UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA EN EL ESTADO DE GUANAJUATO.

M.B.A.  OSWALDO MARTINEZ CAMPOS
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

DR. CRISTOBAL MIRALLES INSA
UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

DR. SEBASTIAN BUSTAMANTE  EDQUEN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Resumen

El logro de ventajas competitivas por las empresas es de vital importancia para el éxito y la supervivencia. Mediante este análisis de fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas se busca conocer los principales factores de éxito de las pequeñas y medianas empresas con una muestra de 148 empresas de la Industria Cerámica Artesanal del estado de Guanajuato en México.
Se analizan los resultados obtenidos de la investigación empírica a través de los métodos estadísticos, y se llevan a cabo conclusiones derivadas del estudio realizado y se dan recomendaciones que le den continuidad y mayor amplitud a este estudio.

Introducción

El presente análisis DOFA de la industria cerámica artesanal en el estado de Guanajuato presenta una visión integral de las PYMES del sector cerámico artesanal en el estado de Guanajuato, visualizando fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas a fin de establecer estrategias viales  que respondan a las necesidades del desarrollo del sector cerámico regional.

Metodología

Analiza las fortalezas y debilidades y relaciones entre las actividades que comprende la cadena de valor de una empresa (por ejemplo, producción, marketing y ventas, y gestión de recursos humanos) puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa (Dess, 2003).

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente, mientras que en las debilidades el desempeño es calificado como deficiente. Ambas surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo de una empresa. (David, 2003). Para fines de este estudio tomaremos como variables las expuestas en las figuras 1-21, 1-42 y 1-43.

1.- La maquinaria y los procesos de producción

En la siguiente gráfica (ver Figura 1.1), se puede apreciar el elevado porcentaje (45.9%) de los empresarios encuestados que no consideran la maquinaria y los procesos de producción como su fuerza pero tampoco lo consideran una debilidad, un 44% lo consideran una fortaleza, un mínimo del 10.2% lo aceptan como una debilidad.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

9

6,1

Gran debilidad

6

4,1

Indiferente

68

45,9

Una fortaleza

39

26,4

Una gran fortaleza

26

17,6

Total

148

100,0

El área de la administración que se centra en la producción física de los bienes o servicios, es vista por una mayoría relativa (44%) como una fortaleza, como se muestra en la figura 1.2 en sus dos frecuencias más altas.

2.- Capacitación de mis trabajadores

Este esfuerzo planificado de una organización para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto, como se observa en la figura 1.3 muestra como una fortaleza por un 39.2%, una debilidad únicamente por  un 6.1% diferente a más de la mitad de los ceramistas encuestados (54.7%).

 

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

6

4,1

Gran debilidad

3

2,0

Indiferente

81

54,7

Una fortaleza

41

27,7

Una gran fortaleza

17

11,5

Total

148

100,0

Ya que como Thompson (2003) lo señala,  ninguna compañía puede pretender desempeñar las actividades requeridas para la ejecución exitosa de la estrategia sin atraer a gentes capaces y sin empleados que aporten una base de conocimientos adecuada y una cartera de capital intelectual .En la figura 1.4 se puede valorar que la barra de frecuencia más alta corresponde a la indiferencia de los ceramistas a esta variable, así más de la mitad no la califica ni como debilidad ni como fortaleza.

3.- Nuevos diseños

La totalidad de nuevas características que influyen en la apariencia y el funcionamiento de un producto a los ojos de los consumidores (Kotler, P., 2006), como se señala en la figura 1.5, es percibida por  un 45.9% como una fuerza, mientras que la mayoría relativa de los productores de cerámica (54.1%) no le da importancia o les causa indiferencia.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

3

2,0

Gran debilidad

4

2,7

Indiferente

73

49,3

Una fortaleza

41

27,7

Una gran fortaleza

27

18,2

Total

148

100,0

La indiferencia en la variable respectiva a los nuevos diseños en este caso tiene la frecuencia mayor, solo seguida por aquellos que la consideran una fuerza, esto en la figura 1.6 se manifiesta.
Sin embargo, en la mayor parte de las empresas falta formación en estudios de diseño, hay poca inversión en investigación y tecnología, quienes así lo tienen es debido a la formación de sus ejecutivos, dueños o hijos de los dueños.

4.- Distribución de productos

Situarse cerca de los lugares donde existe mayor afluencia de compradores permite tener mayores niveles de venta, más ingresos y mejores canales de distribución (Universidad de Guanajuato, 2007), sin embargo los empresarios de la cerámica encuestados (ver figura 1.7), consideran  solo un 48.7% la distribución de los productos como fortaleza, otro porcentaje importante (41.9%) no la consideran ni como debilidad ni como fortaleza. Finalmente solo un 9.5% lo consideran como debilidad.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

12

8,1

Gran debilidad

2

1,4

Indiferente

62

41,9

Una fortaleza

38

25,7

Una gran fortaleza

34

23,0

Total

148

100,0

En la siguiente gráfica (ver figura 1.8), se puede apreciar el gran porcentaje de industriales del ramo que consideran la red comercial equiparable a la de los demás competidores.

5.- El precio de mis productos

La variable precio de los productos vendidos por el empresario constituye para el 44.6% de ellos una fortaleza. Por otra parte, un pequeño porcentaje (6.8%) percibe que es una debilidad, el resto (48.6%) no la ve ni como fuerza, ni como debilidad (ver figura 1.9. Percibiéndose este factor como una fuerza competitiva.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

9

6,1

Gran debilidad

1

,7

Indiferente

72

48,6

Una fortaleza

42

28,4

Una gran fortaleza

24

16,2

Total

148

100,0

De manera individual el precio que maneja el empresario, no les es de preocupación, por lo que un poco menos de la mitad de los ceramistas (48.6%), opta por no considerarlo como una fuerza o una debilidad. Las frecuencias siguientes en importancia se refieren a la opción “fortaleza” y “una gran fortaleza” (ver figura 1.10).

6- La capacidad de la administración

En la figura 1.11 abajo indicada, se observa que el 37.1 de los ceramistas de la muestra consideran los conocimientos sobre la gestión de su negocio como una fuerza versus un 12.1% que los consideran una debilidad, un resto muy importante 50.7% no los consideran ni uno ni otro.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

11

7,4

Gran debilidad

7

4,7

Indiferente

75

50,7

Una fortaleza

32

21,6

Una gran fortaleza

23

15,5

Total

148

100,0

Como se manifiesta en la figura 1.12, para más de la mitad de industriales del ramo, los conocimientos que tenga la gerencia, o en su caso el dueño les causa indiferencia, ya que en su opinión no significan ni fuerza ni debilidad. Sin embargo, en los municipios del estado de Guanajuato sobresalen Ácambaro y Dolores Hidalgo por poseer know-how en el diseño y la fabricación de la cerámica, mientras que los otros municipios aprovechan este know-how para procurarse mayores ingresos.

7.- Recursos monetarios

Se puede observar en la figura 1.13 que, estas fuentes de fondeo que permiten a una persona allegarse de fondos ajenos para consumo o reinversión, se señalan en opinión de los ejecutivos de la cerámica artesanal del estado de Guanajuato como la única debilidad palpable. Mostrando como los recursos financieros constituyen una fortaleza para el 36.5% de los empresarios que respondieron a esta pregunta, otro 27.7% afirman que es una debilidad, mientras que un porcentaje similar (27.7 %) no se ve afectado por esta variable.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

32

21,6

Gran debilidad

9

6,1

Indiferente

53

35,8

Una fortaleza

24

16,2

Una gran fortaleza

30

20,3

Total

148

100,0

De acuerdo a la figura 6.14, una mayoría relativa del 35.8% muestra que los empresarios no se ven afectados por problemas de fondos monetarios. De acuerdo a Martínez-Campos (2008) Uno de los problemas más grandes que se encuentran las personas al emprender un negocio es la falta de capital, por la que tienen que recurrir a algún tipo de préstamo a las diferentes financieras, bancos e incluso a mismos familiares

8.- Proveedores de materias prima

Como podemos observar en el siguiente cuadro (ver figura 1.15), de acuerdo al 41.2 % de los empresarios entrevistados, aquellos que proporcionan la materia prima con la que la empresa cerámica (Daft, 2004) produce sus bienes significan una fuerza, el 12.2% piensan que es una debilidad. El 12.2% opinan que  le es indiferente.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

12

8,1

Gran debilidad

6

4,1

Indiferente

69

46,6

Una fortaleza

42

28,4

Una gran fortaleza

19

12,8

Total

148

100,0

La figura 1.16 nos muestra que el poder de los proveedores no es alto, ya que para la mayoría relativa de un 46.6% les es indiferente. Lo que contrasta con (David, 2003) que nos señala que tanto los productores como los proveedores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos productos, entregas a tiempo y costo de inventarios reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos.

9- Calidad de productos

El conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o un servicio, para ser de utilidad a quien se sirve de él (Cantú, 2003), es percibido por más de la mitad de los industriales ceramistas de la muestra como una fuerza (58.8%), como una debilidad por un mínimo 6.1% y considerado como indiferente por el 35.1% como se muestra en la figura 1.17.

 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

7

4,7

Gran debilidad

2

1,4

Indiferente

52

35,1

Una fortaleza

37

25,0

Una gran fortaleza

50

33,8

Total

148

100,0

 

La figura 1.18 nos muestra que la calidad de los productos no es alta, ya que para la mayoría relativa de un 35.1% le es indiferente, seguido de un 58.8% que en conjunto  señalan que es una fortaleza o una gran fortaleza. Ya en estudio anterior de Pymes en el estado se encuentra como fortaleza la calidad de los productos en forma general, pero no dan las suficientes bases para saber más de su producto o en que consiste en realidad su calidad.

10.-Ser innovadores

El ser productor de bienes, servicios o ideas como novedad es visto como una fortaleza o una gran fortaleza por una mayoría que representa el 46%, un 41.9% percibe que le es indiferente y solamente un 12.2% acepta que es una debilidad (ver figura 1.19). Pérez y Góngora (2011) en su estudio sobre la competitividad nos señalan la innovación como factor clave de la competitividad empresarial y su impacto positivo en el rendimiento y el potencial de crecimiento de la Pyme industrial.

Figura 1‑18  Ser innovadores. 

Frecuencia

Porcentaje

Una debilidad

12

8,1

Gran debilidad

6

4,1

Indiferente

62

41,9

Una fortaleza

39

26,4

Una gran fortaleza

29

19,6

Total

148

100,0

 

La gráfica mostrada por la figura 1.20, nos muestra la frecuencia más alta como indiferente, este porcentaje de ejecutivos de la industria cerámica afirman que para ellos no constituye ni una fuerza ni una debilidad.

Como lo afirma David (2003) los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación no solo de las fuerzas sino también de las debilidades de la empresa. Esto requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de mercadotecnia, contabilidad y producción. Los factores clave deben de clasificarse de tal manera que, las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa se determinen de manera colectiva.

De acuerdo a la figura 1.21  las fuerzas y debilidades que más se destacan en este estudio, en orden de importancia son como fuerzas: la calidad de los productos, la distribución, los diseños, la innovación, el precio, la maquinaria y los procesos de producción y la capacitación. Y como debilidades: los recursos financieros, la capacidad de sus ejecutivos y sus proveedores de materia prima.

Oportunidades y amenazas

Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas, mientras que las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
 Este apartado analiza las oportunidades y amenazas que supone el empresario sobre su negocio. Debido a que las empresas ceramistas más grandes de Guanajuato manifiestan un débil poder negociador frente a los clientes, producto de la alta concentración de sus ventas en un reducido grupo de compradores, hace necesario el aumentar su cartera de clientes.

1.- Variable de oportunidades No. 1: Nuevos mercados en el país

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

1

,7

Poco relevante

14

9,5

Relevante

11

7,4

Muy relevante

39

26,4

De la máxima importancia

83

56,1

Total

148

100,0

Como se encuentra plasmado en la figura 1.21 y  1.22, estos mercados potenciales conformados por un conjunto de consumidores que manifiestan un nivel de interés suficiente en una oferta de mercado, son considerados por una mayoría aplastante (89.8%) como una oportunidad relevante. Solo el 10.2% opina lo contrario.

2.- Variable de oportunidades No. 2: Nuevos mercados fuera del país

Para la mayoría relativa de los industriales entrevistados (48%), los nuevos mercados internacionales constituyen una variable de oportunidad de la máxima importancia, para el 27% significa una variable de oportunidad muy relevante y solo relevante para un 8.1% (ver figura 1.23). Como lo explica en estudio de artesanías Bancomex (1999a), en esta oportunidad que se presenta, el principal objetivo sobre el que se debe trabajar es localizar un número suficiente de mercados y de compradores que compren en forma ordinaria la cantidad y calidad del producto artesanal. Las especificaciones de calidad exportación de los productos es básica para una buena comercialización. La producción debe tener consistencia en cantidad y tiempo de entrega.
Figura 1‑22  Los nuevos mercados fuera del país.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

1

,7

Poco relevante

24

16,2

Relevante

12

8,1

Muy relevante

40

27,0

De la máxima importancia

71

48,0

Total

148

100,0

La importancia de entrar a participar en los mercados internacionales se puede palpar en la figura 1.24 donde sobresale de la gráfica la máxima importancia que le atribuyen los empresarios de la cerámica.

3.- Variable de oportunidades No. 3: Uso del comercio electrónico (Internet)

El e-commerce, ha ganado un gran espacio dentro de las modalidades de negociación y será en un futuro, no muy lejano, el canal de comercialización más utilizado. De acuerdo a la figura 1.25, el 75% de los encuestados perciben la importancia del uso del comercio electrónico no solo relevante sino de máxima importancia. El 25% lo consideran poco o nada relevante. Por lo que dirigiendo la producción cerámica hacia lo que los clientes buscan y dando a conocer su resultado mediante las ventajas de la tecnología, expandirán las posibilidades de ventas.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

4

2,7

Poco relevante

33

22,3

Relevante

21

14,2

Muy relevante

40

27,0

De la máxima importancia

50

33,8

Total

148

100,0

Las TIC´s (Tecnologías de Información y Comunicaciones) servirán como base para la integración efectiva de la cadena, con la finalidad de que se procese y genere información oportuna para el mejoramiento de la logística, la producción y la comercialización, lo que permitirá reducir costos y aumentar las posibilidades de negociación a nivel nacional e internacional. Así lo muestra la figura 1.26 de forma por demás explicita la relevancia de la oportunidad del uso de los medios electrónicos.

4.- Variable de oportunidades No. 4: Nuevos procesos de producción

Esta  innovación de las operaciones significa idear formas completamente nuevas de operar, es decir, formas nuevas  de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente, como ya lo señalaba Davenport (1992) hace unas décadas.
Al observar la figura 1.27, el 76.4% de los entrevistados perciben la importancia de los nuevos procesos de producción como no solo relevantes sino de máxima importancia. El 23.6% lo consideran poco o nada relevante.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

3

2,0

Poco relevante

32

21,6

Relevante

29

19,6

Muy relevante

54

36,5

De la máxima importancia

30

20,3

Total

148

100,0

La mayoría de las veces la innovación operativa se inicia por unas pocas personas esparcidas por la organización, que están convencidas de la oportunidad que éstas conllevan. Para sacar adelante sus ideas, se ponen de acuerdo en lo importante y de manera informal buscan un líder en la dirección capaz de empujar y dirigir el cambio. Estas son mejoras radicales que sitúan a la empresa en un nivel de resultados, y que por lo general la organización suele ir perfeccionando con cambios más incrementales (Moscoso, 2006). La figura 1.28 pone de manifiesto la relevancia que le da la industria a los nuevos procesos de producción.

5.- Variable de oportunidades No. 5: Sacar nuevos productos al mercado

Valle (2002) sostiene que la cuestión principal que se plantea la dirección de una empresa a la hora de planear estratégicamente su gestión, es el logro de un fuerte crecimiento en ventas y utilidades. En este sentido, los nuevos productos son un elemento esencial para la consecución de este objetivo. En la figura 1.29 se puede apreciar que los nuevos mercados son vistos como una oportunidad muy relevante por una mayoría que representa el 44.6%, seguido por un 29.1% atribuido a la máxima importancia. El 2%  considera el sacar nuevos productos al mercado como una oportunidad nada relevante.

 

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

3

2,0

Poco relevante

23

15,5

Relevante

13

8,8

Muy relevante

66

44,6

De la máxima importancia

43

29,1

Total

148

100,0

 

 

Percepción de las amenazas

6.- Variable de amenazas No. 1: Nuevos competidores locales

Según Baena et al. (2003) nuevos competidores en una industria traen consigo nuevas capacidades y un deseo de ganar participación de mercado, lo cual pone presión en precios, en costos y en la cantidad a invertir necesaria para competir.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

4

2,7

Poco relevante

25

16,9

Relevante

26

17,6

Muy relevante

49

33,1

De la máxima importancia

44

29,7

Total

148

100,0

Los nuevos competidores locales son tomados como una amenaza de la máxima importancia por un 29.7%, como amenaza muy relevante por el 33.1%, relevante por el 16.9%, un 19.6% lo toma como poco o nada relevante (figuras 1.31, 1.32). Al respecto, En un análisis de las operaciones de la industria cerámica española, Segura et al. (2004) confirmaron que las empresas caracterizadas por dar una prioridad significativamente mayor a la diferenciación dan menor importancia al factor entrada de nuevos competidores del entorno competitivo que aquellas empresas con una prioridad significativamente mayor en la dimensión costos.

7.- Variable de amenazas No. 2: La presencia de productos chinos

 

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

5

3,4

Poco relevante

44

29,7

Relevante

10

6,8

Muy relevante

29

19,6

De la máxima importancia

60

40,5

Total

148

100,0

Aunque la imagen de los productos chinos es percibida en el mercado mexicano, tanto por compradores como por vendedores, como la de un producto con escasa calidad (Álvarez de Eulate, 2007). Los productores de cerámica encuestados (40.5%) opinan que la presencia de productos chinos de cerámica significan una variable de la máxima importancia, un 19.6% de que es muy relevante, un 6.8% que es relevante y un 33.1% de que es poco o nada relevante (ver figura 1.33).
Si bien podríamos señalar de acuerdo a Gallart (2007), como debilidad la escasa preocupación por la calidad y diseño de algunos de los productores chinos, la distancia física a los principales países consumidores y el menor conocimiento de los canales de distribución con respecto a los productores italianos y españoles. Existen dos grandes grupos de ceramistas, quienes consideran la variable relevante (40.5%) y quienes la consideran de poca relevancia (29.7%) ver figura 1.34.
Figura 1-34 Histograma la presencia de productos chinos

8.- Variable de amenazas No. 3: Pocos proveedores de materia prima

El poder de negociación sobre las empresas de un sector puede ser ejercido por los proveedores mediante el aumento de precios o la reducción de la calidad de los productos o servicios que se compran o se solicitan.
Según la figura 1.35, el 62.2% de los empresarios entrevistados afirman que el que existan pocos proveedores de materia prima en la región representa una amenaza no solo muy relevante sino también de máxima importancia. Un 2% opinan que no es nada relevante.

 

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

3

2,0

Poco relevante

33

22,3

Relevante

20

13,5

Muy relevante

50

33,8

De la máxima importancia

42

28,4

Total

148

100,0

El que existan unos cuantos proveedores especializados en materias primas de la industria cerámica, es visto como una amenaza de la máxima importancia. Esto se puede apreciar en la barra de frecuencias más altas expuesto en la figura 1.36.

9.- Variable de amenazas No. 4: Pocos apoyos gubernamentales

El capital puede ser necesario no sólo en cuestión de instalaciones sino también para ampliar crédito al cliente, abastecimiento de inventarios y pérdidas ocasionadas por el arranque del negocio. En el caso de la cerámica, sin el suficiente capital el cierre de la empresa a corto plazo es inevitable. Si bien, Rodríguez (2009) afirma que la producción de la cerámica artesanal demanda poca inversión, ya que abundan los talleres familiares.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

13

8,8

Poco relevante

34

23,0

Relevante

14

9,5

Muy relevante

50

33,8

De la máxima importancia

37

25,0

Total

148

100,0

El contar con pocos apoyos gubernamentales es considerado como una amenaza de la máxima importancia por un 25%, aunado a un 33.8% que lo considera muy relevante y un 23% que lo toma como relevante. Un 31.8% lo declara de poca o nada de relevancia (ver figura 1.37).
Estos programas de apoyo que el gobierno implementa con la intención de potenciar el espíritu emprendedor a través de pequeños préstamos que impulsen la industria cerámica, son detectados como muy relevantes y de la máxima importancia de acuerdo a la gráfica de la figura 1.38

10.- Variable de amenazas No. 5: La crisis económica

En el caso del ramo ceramista del estado de Guanajuato, existen apoyos económicos para el desarrollo de sus empresas por parte de instituciones gubernamentales, por otra parte, estas empresas en su mayoría presentan un desconocimiento de temas contables, fiscales y financieros, impidiendo cualquier planeación e imposibilitando su oportunidad de ahorro (CRECE, 2008).
Figura 1‑37    La crisis económica.

 

Frecuencia

Porcentaje

Nada relevante

2

1,4

Poco relevante

18

12,2

Relevante

7

4,7

Muy relevante

27

18,2

De la máxima importancia

94

63,5

Total

148

100,0

Los encuestados consideran la crisis económica como una amenaza de la máxima importancia para el 63.5% de los empresarios entrevistados, muy relevante para un 18%, relevante para un 4.7. Un 13.6% lo considera una amenaza poco o nada relevante (ver figura 1.39).
La  figura 1.40 manifiesta la clara amenaza de la crisis económica detectada por una mayoría que le da la “máxima importancia”. Se puede apreciar que las amenazas más palpables son; en primer lugar consideran a la crisis económica, en segundo lugar los nuevos competidores locales, en tercer lugar los pocos proveedores de materia prima, seguidas por la falta de apoyos gubernamentales y la oferta de productos chinos.

 

 

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F)
1.-Calidad de los productos.
2.-Distribución de productos.
3.-Nuevos diseños.
4.-Ser innovadores.
5.-Precio de los productos.
6.-Maquinaria y procesos de producción.
7.-Capacitación de los trabajadores.

DEBILIDADES (D)
1.-Recursos financieros.
2.-Capacidad de los ejecutivos.
3.-Proveedores de materia prima.

OPORTUNIDADES (O)
1.-Nuevos mercados nacionales.
2.-Nuevos mercados fuera del país.
3.-Nuevos productos al mercado.
4.-Nuevos procesos de producción.
5.-Uso del mercado electrónico.

ESTRATEGIAS (FO)
Incrementar clientes a nivel local, regional y nacional.
Modernizar equipo, maquinaria y procesos de producción.
Exportar o en su caso aumentar las exportaciones.
No depender de un solo cliente o de solo unos pocos.
Innovar diseños en forma, frecuencia, tamaños y presentaciones de productos cerámicos.
Capacitación a trabajadores y ejecutivos
 en sus áreas de especialización y en la de diseño.
Innovar publicidad en medios haciendo uso del internet.

ESTRATEGIAS (FO)
Clientes regionales y distribuidores nacionales
Exportación paulatina de productos cerámicos
Publicidad en internet, promoción de boca a boca y volanteo.
Modernización en maquinaria y procesos en base a proyectos de financiamiento a Pymes.
Lanzamiento y diversificación paulatina de aquellos productos cerámicos con mayores márgenes de utilidad

AMENAZAS (A)

1.-Crisis económica
2.-Nuevos competidores locales
3.-Pocos proveedores de materia prima
4.-Pocos apoyos gubernamentales
5.-Presencia de productos chinos

ESTRATEGIAS (FO)
Mejora en la calidad de servicio al cliente y calidad de producto.
Buscar nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas.
Presentar proyectos de inversión a distintas fuentes de financiamiento como bancos; asociaciones gremiales, oficinas gubernamentales municipales, estatales y federales.

ESTRATEGIAS (FO)
Nuevos diseños de productos aprovechando expertise.
Publicidad y propaganda de la industria.
Adquisiciones en cluster.
Investigación sobre nuevas formas de financiamiento.
Reducción de costos.
Reducción de gastos.

Conclusiones y comentarios.

De lo anterior  podemos concluir que:
El sector cerámico se enfrenta a un mundo en el que la globalización se está abriendo camino a pasos agigantados y donde la competitividad es cada día mayor. Para hacer frente a este mundo cambiante en el que solo sobreviven los más fuertes, los fabricantes de cerámica saben que deben aprovechar sus fuerzas y eliminar sus debilidades. La identificación y evaluación de las fortalezas en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fuerzas internas y eliminen las debilidades.

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación no solo de las fuerzas sino también de las debilidades de la empresa. Esto requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de mercadotecnia, contabilidad y producción.

Los factores internos

En lo referente a fuerzas se puede apreciar que en primer lugar se tiene a la calidad de los productos y en segundo la distribución, ambas herramientas de la administración pueden ser utilizadas en conjunto como un arma poderosa de la industria guanajuatense contra la invasión de productos chinos.

Otras fuerzas que se presumen como el diseño, la innovación y los precios competitivos son elementos de la mercadotecnia que se convierten en potentes factores de diferenciación y posicionamiento tanto para productos como para servicios. Por otra parte, el esfuerzo planificado de una organización para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto llamado capacitación, se muestra como una prioridad para enfrentar la globalización.

Las fuentes de fondeo o recursos monetarios se encuentran como la principal debilidad, ya que estas permiten a una persona allegarse de fondos ajenos para consumo o reinversión, por lo que es prioritario para obtener estas el contar con un plan de negocios bien justificado. La capacidad de administrar de los ejecutivos se verá mejorada con cursos en instituciones ad-hoc. Asimismo, La relación entre fabricantes y proveedores de la industria cerámica ha sido tradicionalmente hostil; pero los primeros empiezan a descubrir que son socios en la sustentabilidad de la industria.

Los factores externos

Para concluir, se debe hacer énfasis que la finalidad principal de hacer un análisis del entorno es de descubrir y aprovechar las nuevas oportunidades.


En cuanto al sector cerámico artesanal del estado de Guanajuato los nuevos mercados nacionales surgen como la principal oportunidad detectada, por lo que el incrementar el número de clientes y extender la red de distribuidores es una opción.


En segundo lugar las oportunidades de participar en los mercados internacionales son detectadas por una mayoría aplastante, siendo la exportación la forma más sencilla de entrar en un mercado extranjero. En tercer lugar el lanzamiento de nuevos nos impulsa a aprovechar otras oportunidades y a mejorar la mercadotecnia con nuevos diseños, nuevos procesos de producción y novedosas formas de utilización de medios publicitarios como son los electrónicos.


Por lo que respecta a las amenazas, la crisis económica es identificada como la amenaza principal, por lo que urge una reducción de costos y gastos. La amenaza de nuevos competidores empuja a mejoras en la calidad de los productos y los servicios. El poder de negociación de los proveedores implica unidad de los gremios y asociaciones para negociar calidad, cantidad, precios y plazos de entrega en la entrega de materias primas, ya que la cooperación es la clave para ahorrar dinero, conservar la calidad y llevar más rápido los productos al mercado.


Para contar con  financiamiento es necesario participar en los programas de apoyo que el gobierno implementa con la intención de potenciar el espíritu emprendedor a través de pequeños préstamos que impulsen la industria cerámica. Por último no hay que olvidar que la calidad y la capacidad de distribución puede ser un arma poderosa contra los productos chinos.


En conclusión, el análisis DAFO proporciona información cualitativa de gran utilidad para llegar a conocer con mayor amplitud el escenario competitivo en el que se encuentra situada la industria cerámica artesanal en el estado de Guanajuato y las alternativas que tiene al alcance que constituyen la capacidad de fabricación y comercialización sobre la base de la articulación productiva de la economía regional.

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CONCLUSIONES GENERALES.

A partir de los estudios realizados para diagnosticar el perfil del pequeño empresario en México, que es el objeto de estudio se considera que tiene en su haber cognitivo conceptos y mecanismos de ejecución heredados y aprendidos bajo estructuras tradicionales llenas de ingenio y recetas heredadas a través del tiempo, implementadas en contextos económicos, sociales y culturales diferentes a los presentados en el siglo naciente.


Hoy en día los límites geográficos cambian por las herramientas tecnológicas de comunicación, las fronteras de los mercados se ven eliminadas y se expanden por los tratados de comercio entre países, la población se incrementa y en un solo lugar se tienen diferentes culturas, razas y etnias, dadas por la población propia y la alta tasa de migración.


Ante tal situación el CEO debe capacitarse para que a través de la deconstrucción de lo aprendido, modelos y conceptos del siglo anterior, construya a partir de las tendencias de este siglo De lo anterior  podemos concluir que:


El sector cerámico se enfrenta a un mundo en el que la globalización se está abriendo camino a pasos agigantados y donde la competitividad es cada día mayor. Para hacer frente a este mundo cambiante en el que solo sobreviven los más fuertes, los fabricantes de cerámica saben que deben aprovechar sus fuerzas y eliminar sus debilidades. La identificación y evaluación de las fortalezas en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fuerzas internas y eliminen las debilidades.

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