ESTUDIO TÉCNICO DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD PARA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE LA UCI DOÑA PILAR

Luis Ortiz Ibáñez
Julio Mario Orozco A.

2. ANTECEDENTES QUE MOTIVAN EL ESTUDIO:

2.1. Antecedentes históricos

El Hospital observa un gran crecimiento en los últimos 5 años de funcionamiento, evolución que demuestra de un lado la gestión directiva y la capacidad de adaptación de la institución a los cambios abruptos del sistema de salud del país, pero de otro lado muestra un mercado con una fallas protuberantes que se traducen en una demanda de servicios de salud insatisfecha frente a una muy limitada oferta de servicios pediátricos especializados del Departamento de Bolívar y en la ciudad de Cartagena, este déficit hospitalario ha sido aprovechado rudimentariamente por la empresa que trató de fortalecer su portafolio de servicios y subespecialidades pediátricas para monopolizar la oferta, estrategia que aunque bien intencionada llevó a la Dirección a cometer algunos errores en los procesos de contratación internos apresurados en el afán de garantizar los servicios sin tener en cuenta la relación de costos de producción, las tarifas de ventas y los índices de correlación de estos servicios con la contribución marginar de consumos accesorios y complementarios, situación que hasta la fecha perduran. 
En estos últimos dos años y dentro de esta misma estrategia se orientó el portafolio de servicios hacia la diversificación y la búsqueda de nuevos segmentos de mercados dentro del sector, etapa decisiva para proyectar los servicios de cuidados críticos que hoy representan cerca del 40% de los ingresos por venta de servicios.
La UCI Doña Pilar, más que una unidad de servicios, ha representado una unidad de negocios y por así decirlo, la estrategia que permitió proyectar la sobrevivencia y el futuro de la empresa. Estos servicios pudo mostrar el camino de la Subespecializacion hacia donde se debe orientar el desarrollo institucional. 
En esta etapa reciente se hicieron alianzas estratégicas para prestar más y mejores servicios mediante la tercerización de los servicios de apoyo diagnostico que ayudaron a disolver algunos conflictos laborales y la incapacidad económica que tenía la institución para garantizar su modernización.
 El presente nos muestra al Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, como una empresa que ha sobrevivido estoicamente a los embates y desequilibrios del sistema de salud, a los cambios abruptos del mercado de la salud en Colombia, a la corrupción marcada característica del sector y especialmente a las fuerzas políticas de la ciudad que no han logrado permear su fundamento social y filosofía de servicio. Hoy podemos ver a una empresa que ha tenido un gran crecimiento en su nivel y volumen de operaciones, no así, con un desarrollo institucional muy pobre que no creció en la misma proporción.
La autonomía e independencia que ha caracterizado la administración y dirección del Hospital le ha dado uno de sus activos más valiosos: su identidad y reconocimiento. Hoy en día asume las consecuencias heredadas de una sumatoria de errores técnicos y administrativos, el impacto de contingencias especiales, así como la lenta adaptación de su modelo de gestión al nuevo entorno económico que marca la pauta en un sector obligado a operar en una economía de mercado contraria a su naturaleza altruista.

2.2. Antecedentes de la creación de la UCI

La UCI Doña Pilar fue creada principalmente para responder más a una necesidad del servicio, sin ningún tipo de planificación como unidad de negocios y con muy pobre desarrollo institucional. Esto dio pie a muchos errores del tipo financiero en el que las cuentas por pagar y por cobrar tanto de la UCI como de la Casa del Niño se mezclaron de manera muy confusa hasta el punto en que en la actualidad la UCI adeuda a la Casa del Niño más de 4000 millones de pesos.
Si bien es cierto la UCI ha generado unos ingresos importantes, esto se debe en gran medida al subsidio permanente del HINFP lo cual refleja una falsa utilidad.
Además se observan errores en la facturación de los servicios pues se causan ingresos por servicios no habilitados por la UCI tales como cirugías, laboratorio clínico, imagenología y procedimientos diagnósticos y terapéuticos de diversa índoles. Esta confusión se debe al hecho de que los procedimientos se ordenan en la UCI a pacientes internados pero en realidad los presta el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja (Casa del Niño) a través de los convenios que tiene suscritos.
Por el tamaño de la UCI sin el apoyo del HINFP este servicio tendría serias posibilidades de supervivencia, por eso se debe ampliar y aprovechar el mercado natural que le ofrece el HINFP

2.3. Situación actual de la UCI

  1. Hay limitantes en el proceso de productividad que llevan al tope máximo de 611 millones de pesos su facturación mensual. Existen falencias en cuanto al requisito de recurso humano contratado, pues la UCI Doña Pilar no cuenta con personal de planta que se encargue de los procesos de gestión de calidad, facturación, gestión clínica y seguridad de los pacientes.
  2. No existe un responsable del sistema de calidad ni un Programa de Auditoría para el mejoramiento de la Calidad, de conformidad con los requerimientos obligatorios de la Resolución 1043 de 2006. Estas falencias ya fueron detectadas por el DADIS y requiere vinculación obligatoria de algún personal de planta permanente para encargarse de ciertos procesos del sistema obligatorio de gestión de la calidad y de la verificación permanente de los estándares de habilitación para UCIP según lo establece la Resolución 1043 de 2006.
  3. La UCI Doña Pilar no cuenta con un Sistema de Información y Atención de Usuariosimplementado ni un modelo de atención de conformidad con los criterios y estándares de habilitación obligatorios.
  4. La empresa no tiene un funcionario encargado de llevar los indicadores de calidad y el reporte de informe a la SNS y MPS, Entes Territoriales y demás organismos de IVC
  5. Dentro de los  servicios de apoyo la empresa no cuenta con un funcionario encargado de garantizar la provisión oportuna de insumos, medicamentos y suministros
  6. No hay un levantamiento de la capacidad productiva según su capacidad instalada
  7. La empresa no tiene oficina de admisiones ni sala de espera con baño para los familiares de los pacientes e información y orientación de los usuarios.
  8. No se llevan los archivos clínicos, las historias clínicas las maneja el HINFP
  9. No se realiza asistencia psicosocial a los pacientes ni a sus familiares
  10. No se llevan los archivos de RRHH, sus HV están desactualizadas y no hay contratos vigentes de muchos de los especialistas que laboran.
  11. La Estructura organizacional no está de acuerdo  a la realidad de operación de la empresa, la existente no muestra funcionarios que asuman los procesos críticos
  12. El personal que asume algunos procesos críticos tiene vinculación externa o son empleados del Hospital asumiendo una doble vinculación.
  13. Falta un manual de procesos y de cargos y perfiles por competencias
  14. El personal que en la actualidad lidera los procesos directivos de la UCI no son idóneos en la parte administrativa por su formación clínica y poca experiencia
  15. El software que maneja la UCI está siendo utilizado sin licenciamiento lo cual es ilegal

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