CARACTERIZACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

 Julio Mario Orozco Africano
 Luis Orlando Ortiz Ibañez

METODOLOGIA DEL ESTUDIO

MARCO CONCEPTUAL: El Hospital como una empresa moderna

El debate entre los partidarios de igualar el hospital a una empresa, y los que se resistían a equiparar estos conceptos, tanto en el ámbito público como en el privado benéfico, fue muy apasionado hace varios años y todavía no está superado del todo, aunque ahora parece haber un acuerdo basado en que el hospital es “una empresa…pero especial”.
Según este esquema podría decirse que el producto es el paciente curado o mejorado, y en este sentido, un hospital tendría tantos productos como enfermos, porque ninguno es igual a otro, aunque muchos tengan grandes similitudes.


Desde el punto de vista de su funcionamiento, no hay razones para excluir a los hospitales de una gestión empresarial, en la que la combinación de factores productivos se realice del modo más eficiente posible, con un resultado eficaz de calidad. Como sucede en otros sectores la calidad del servicio y los costos son las coordenadas en las que ha de moverse el hospital moderno como empresa, especialmente bajo un modelo de aseguramiento de los riesgos en salud como el nuestro.


Para nuestro caso el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja y sus unidades de servicios son una institución que por su función se clasifica como un hospital Especial o monográfico, dada su orientación a los servicios pediátricos medico quirúrgicos, de acuerdo al tipo de pacientes que atiende puede catalogarse también como un hospital de agudos o de corta estancia, asimismo de mediana y prolongada estancia.
Según el ámbito de operación y según la procedencia del paciente se trata especialmente de un hospital local pero asume el papel de un centro regional de referencia dada la ausencia de un centro de esta naturaleza de origen oficial.


Su nivel de complejidad dado por las características locativas, tecnología disponible, número de empleados, especialización y competencias de los profesionales tiende a ser de mediana y alta complejidad.


Una primera conclusión respecto de las reflexiones anteriores está muy de acuerdo en que el hospital infantil “Casa del Niño” es una empresa de salud que por su grado de especialidad y tamaño es más compleja que cualquier hospital general de mediana o alta complejidad.


Hablar de eficiencia, producción, productividad, rentabilidad y mercadeo de servicios, no riñe con el objeto social de los hospitales modernos, por el contrario son conceptos técnicos que la teoría de la administración hospitalaria moderna ha tenido que introducir en virtud de lograr unos modelos de organización, gestión y operación hospitalaria que racionalicen los recursos y garanticen las mejores inversiones en la calidad de la atención y seguridad del paciente.


Con este criterio hemos querido iniciar esta investigación a la luz de buscar el equilibrio técnico – científico y social con el mejor aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y financieros que tiene disponible el hospital infantil Napoleón Franco pareja.
En la realidad nos hemos encontrado que muy a pesar de tener una filosofía eminentemente social que se constituye en la identidad del hospital, su actual modelo de atención se encuentra influenciado por las fuerzas del sistema de manera que en su modelo de operación no se visualiza la organización enfocada en el paciente. Por un lado conserva los rasgos asistencialistas de los hospitales públicos y unos procesos administrativos rígidos y unidireccionales. Lo anterior se refleja en una estructura física y organizacional básica a pesar de la gran complejidad de su operación, que a todas luces está dispuesta para administrar los servicios ofrecidos y no para gestionar y producir los servicios especializados que ofrece a sus clientes y usuarios.


Razones sobran para justificar la necesidad de ajustar el enfoque y el modelo de operación y gestión del hospital, la actualización de los criterios de administración y planeación de sus procesos será el determinante para fundamentar los objetivos que se pretendan alcanzar en esta nueva década que comienza.

ANTECEDENTES GENERALES QUE ORIGINAN EL ESTUDIO

Sin ningún tipo de cuestionamiento en lo que todos los críticos y analistas del sistema de seguridad social en salud colombiano han estado de acuerdo es en la economización de la salud, concepto que va desde la mera intermediación de los servicios hasta el complejo concepto del aseguramiento. La realidad de hoy es que tenemos entonces una gestión de la seguridad social dentro de un esquema de economía de mercado (Ley 100 de 1993) contrario a la naturaleza misma de los servicios de salud del Hospital, he aquí el primer gran reto de este sistema.


Ya con esta base económica, ahora la reflexión se traslada al escenario de la ética y de la moral, principios inherentes en la prestación de los servicios y la atención del paciente. Sin embargo en el rol de la gestión del servicio sanitario como tal, el enfoque se centra en los criterios con que la administración de los recursos se ejerce frente a una oferta que busca la eficiencia y la economía y una demanda infinita que compromete la vida misma del consumidor.


En este contexto, la creación de nuevas instituciones de aseguramiento en el Régimen contributivo y régimen subsidiado de salud y el fortalecimiento de las EPSS mas importantes de las regiones autorizadas, determinan en gran medida la posición dominante frente al prestador y al mismo afiliado, fenómeno que se consolida cuando el nivel de aseguramiento y cobertura se acerca al cien por ciento de la población y la evaluación y el control de los entes del estado son cada vez más débiles.
La construcción de una proceso de compra de servicios de salud a través de una relación de agencia mediante aseguradores que toman la decisión final genera los mayores problemas del actual sistema de salud, que redundan en la calidad de la prestación de los servicios y en la financiación de estos. El recaudo de la cartera en el sector local, para empezar a enmarcarnos en el Departamento de Bolívar es de entre un 56% a 67% anual de lo facturado y con un nivel de objeciones y glosas que van del 5 al 15%, lo cual baja significativamente el índice de rentabilidad de los servicios.


En este mismo sentido apuntamos que el rezago del flujo de caja es muy superior a 180 días y en el peor de los casos a 360 días, lo cual genera dificultades en el flujo de caja e iliquidez de las instituciones prestadoras, publica y privadas, empresas que este año 2010 han visto una de las peores crisis de la historia reconocida por el gobierno nacional y la honorable corte constitucional, que han declarado públicamente la inviabilidad financiera del sistema y la necesidad urgente de tomar correctivos inmediatos para evitar el colapso del modelo del aseguramiento.


La fallida respuesta de la malograda emergencia social y sus aberrantes decretos reglamentarios siguen poniendo en manos de la Ley 1122 y de un par de decretos y resoluciones paliativas la responsabilidad de la estabilización del sector. Sabemos que lo que sigue en 2010 es un proceso de transición para la búsqueda de la tercera gran reforma de fondo del sistema, más allá del compromiso obligatorio de contratación mínima con las IPS Locales que obliga a los prestadores privados a competir en desigualdad jurídica, mientras da preferencias obligatorias a las ESE (en Cartagena hay 4; ESE Regional, ESE Cartagena de Indias, ESE Hospital universitario, ESE Maternidad Rafael Calvo).


Lo que se espera entonces es un ajuste sustancial y profundo en la organización, financiación y vigilancia del sector, medidas a implementar en 2011, mientras que del lado de los aseguradores se toman todas las precauciones fortaleciendo la integración vertical y las alianzas estratégicas con los prestadores públicos y privados que les permitan aplicar economías de escala, bajos costos y retornos de recursos para su financiación administrativa.


Para el mercado especifico del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, como empresa privada sin ánimo de lucro, los recientes ejercicios de aseguramiento universal empujados por causa de la Sentencia T 760 de la Honorable corte Constitucional hace que desaparezca la población vinculada y consolida los recursos del mercado para la compra de servicios de salud en manos de las EPSS, empresas entre las que han existido unas tirantes relaciones corporativas por el modelo de gestión de la contratación y provisión de servicios, el cobro agresivo de cartera por la vía jurídica y los conflictos con las Direcciones Territoriales por los embargos recurrentes de las cuentas maestras. Esta situación nos lleva a concluir que el hospital enfrenta hoy su reto de subsistencia más complejo, reconstruir las relaciones corporativas, alinearse con el mercado y ajustar su modelo de gestión a un nivel de eficiencia, desarrollo y competitividad en el corto plazo que a su vez genere la confianza institucional y los recursos para apalancar un proceso de modernización y Subespecializacion de sus servicios a mediano plazo.

NECESIDADES DEL HOSPITAL Y ETAPAS DEL ESTUDIO

La subsistencia misma del hospital gira en torno a la capacidad de adaptación a las nuevas condiciones del mercado concentrado ahora en las EPS, los resultados financieros, el bajo nivel de competitividad y el bajo nivel de desarrollo institucional han alejado al hospital de la dinámica y la realidad del mercado, hoy día su mayor necesidad está en definir un nuevo modelo de gestión y operación que le permita a la Junta Directiva tomar las decisiones para garantizar la viabilidad técnica y financiera de la institución en la próxima década.


Para lograr definir este nuevo hospital es necesario realizar la evaluación Integral del Modelo de Gestión Actual de manera que se tenga la línea de base que permita saber la disponibilidad técnica de recursos, procesos, personal e infraestructura sobre los cuales proyectar la nueva organización, luego de determinar la viabilidad técnica, jurídica y financiera de la empresa en el corto mediano y largo plazo.


El segundo y simultáneo ejercicio a realizar es la evaluación de las condiciones de competitividad de la Institución en las condiciones del mercado actual y de acuerdo a las tendencias del sistema. Con este criterio e información la institución conocerá por primera vez y con mayor precisión su nivel de participación y acceso a los recursos financieros dispuestos para la compra y financiación de los servicios de salud de su población pediátrica.


Finalmente la empresa debe contar con un programa Institucional de estabilización, fortalecimiento y alineación con el mercado que contenga el paquete de estrategias a desarrollar en el último trimestre del año 2010, con el fin de preparar su implementación a partir del primero de enero de 2011.


Este diseño del ajuste organizacional debe partir de una herramienta de planeación estratégica y el fortalecimiento de los proceso internos para garantizar un modelo de evaluación y control interno de la gestión y los recursos, la ejecución de un plan de negocios que proyecte los servicios y estrategias comerciales del hospital hacia la región, la formulación y ejecución de un presupuesto de ingresos y gastos con su plan de inversiones, y la ejecución de un programa de estabilización financiera que garantice el pago oportuno de sus compromisos y obligaciones financieras.
 

PLAN DE TRABAJO DESARROLLADO EN ESTA ETAPA DEL ESTUDIO

Auditoría interna: evaluación del modelo de actual de gestión.

En esta etapa se procedió a verificar las condiciones de operación interna de la empresa, el nivel de desarrollo institucional,  y se evaluó el desempeño general de las áreas críticas así como el cumplimiento de los objetivos corporativos. Esta etapa permitió que se identificaran las oportunidades de mejoramiento del negocio así mismo se lograron los siguientes objetivos:

  1. Levantamos las líneas de base para la medición del desempeño institucional de acuerdo a los procesos que empíricamente se estaban desarrollando.
  2. Determinamos el nivel de viabilidad técnica y financiera del actual modelo de gestión y operación de acuerdo a la compleja problemática interna que enfrenta la empresa con clientes y proveedores.
  3. Se logró determinar el nivel de productividad y rentabilidad del modelo de operación y producción de los servicios actuales de la empresa.
  4. Logramos levantar la actual capacidad instalada de la institución para la producción de servicios y establecer su nivel de productividad y explotación.
  5. Se logró medir el grado de eficiencia en la gestión de su negocio de venta de servicios y atención de la población objetivo.

Análisis de mercado: evaluar la competitividad de la institución.

Se realizó un estudio actualizado del tamaño los costos y características actuales del mercado de la salud en el Departamento de Bolívar, con el cual se ha logrado establecer la participación de la empresa en el mercado de la salud según el segmento de mercado pediátrico donde compite.


En desarrollo de esta etapa del estudio hemos logrado establecer la proyección real de la empresa en razón de su nivel de competitividad, de la oferta disponible y de las tendencias de la demanda de servicios en el sector así:

  1. Se pudieron calcular los costos y la disponibilidad de recursos para la compra de servicios de salud para la población infantil considerada entre los 0 y los 18 años.
  2. Logramos identificar la Demanda potencial de servicios de mediana y alta complejidad de la población infantil del Departamento de Bolívar y todos sus municipios, los cuales se conviertes en nuestro mercado primario.
  3. Se pudieron identificar los segmentos y nichos de mercado potencialmente explorables para el diseño de servicios y estrategias de mercadeo del nuevo modelo de atención.
  4. Se lograron establecer las bases para la formulación del ajuste del portafolio de servicios y las decisiones prioritarias en materia de inversión tecnológica y desarrollo hospitalario.

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