CARACTERIZACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

 Julio Mario Orozco Africano
 Luis Orlando Ortiz Ibañez

CARACTERIZACIÓN INSTITUCIONAL
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Evolución Histórica: Su fundación


La creación de la empresa data del mes de Diciembre de 1947, los registros históricos señalan que el Hospital Infantil surge como un programa de lactancia para los niños de escasos recursos de la ciudad de Cartagena de Indias, por iniciativa de los doctores Napoleón Franco Pareja, Paul Jones y Carlos Escallón; se transforma en hogar infantil, con la ayuda de doña Josefina Araujo de Sicard, quien consigue con don Dionisio Vélez y las familias Segrera y Tous, el lote donde hoy funciona esta Institución. 


Su evolución como centro social de atención ambulatoria a los niños de escasos recursos continúa con el apoyo de la lotería y la Gobernación de Bolívar, estas entidades lograron elaborar y aprobar el proyecto inicial de la obra sobre el lote anteriormente conseguido, el ingeniero Luis Montenegro fue el autor del diseño inicial. Se puede decir que esta primera fase de su nacimiento, el Hospital Infantil culmina por el apoyo decidido de don Roberto Cavelier y el Gobierno Nacional. 
Al término de la construcción el doctor Napoleón Franco Pareja solicitó el servicio de las religiosas por su compromiso social y dedicación al servicio de la población más pobres y desvalida, apoyo tan necesario para poder sacar adelante la prestación de los servicios con un espíritu altruista y vocacional que iba a ser determinante para su desarrollo y crecimiento. Ante la solicitud del Dr. Napoleón Franco, el arzobispo López Umaña aprueba el ingreso de las Hermanas Terciarias Capuchinas a la Institución, que hasta la fecha de hoy se mantienen como el brazo social y de apoyo a los servicios actuales.


En esta misma época y ya para dar apertura a la prestación de los servicios,  El Club Rotario realiza la donación de la dotación inicial, de esta manera comienza el servicio con 12 niños y 3 profesionales. 


Evolución Histórica: Reseña del pasado reciente


Desde sus inicios, la dirección del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja estuvo a cargo de su fundador el Doctor Napoleón Franco Pareja, y lo han sucedido los doctores Rubén Fernández Redondo, Henry Vergara Sagbini y Álvaro Correa Rivera quienes han preservado la filosofía del fundador y trabajado de la mano de la Junta Directiva y de las religiosas impulsando  en su momento la  ampliación de los servicios y el reconocimiento institucional. 


A lo largo de estos últimos 63 años de actividades el Hospital ha pasado por diferentes etapas de desarrollo y crisis marcada en gran medida como consecuencia de los vaivenes del sistema de salud Colombiano y de la naturaleza misma de la institución que por momentos la ha convertido en una empresa vulnerable frente a las condiciones de la economía de mercado que ha permeado la organización y la prestación de los servicios de salud.


De las épocas de grandes crisis en el Hospital se destaca la gestión de su Junta Directiva que en varias ocasiones impidieron el cierre de la institución e incluso una inminente intervención administrativa por parte de la Superintendencia Nacional de Salud.


La realidad de la institución a lo largo de cada uno de sus momentos agudos conllevó a la búsqueda de estrategias y recursos diferentes a las donaciones, ingresos ocasionales que al ir creciendo el tamaño de las operaciones y los servicios del hospital eran insuficientes para garantizar su financiación y auto sostenibilidad.


Algunas de las estrategias utilizadas  y muy validas en su momento fueron las de acceder a los recursos públicos mediante algunas transferencias y contrapartidas para la asistencia y funcionamiento del hospital como empresa sin ánimo de lucro y que desarrollaba una gran obra social, fue así como se llegó a los convenios de concurrencia.
La relación con el estado que fue positiva inicialmente, posteriormente le da al hospital la vinculación de muchos trabajadores públicos pertenecientes al sector salud, que con el cierre de varios hospitales públicos, y mediante los convenios de concurrencia los asume laboralmente la empresa. Esta situación origina la heredad del sindicato de trabajadores y aumenta las prestaciones sociales que con el tiempo contribuyeron a aumentar desproporcionadamente sus costos y gastos haciéndolo nuevamente inviable y lo sume en una nueva crisis a principios del 2000.


La Ley 100 de 1993 dio un giro al desarrollo de los servicios que se vio reflejado en lograr habilitar 110 camas de hospitalización, 10 consultorios para consulta externa especializada un quirófano para ofrecer los servicios de cirugías y los servicios de urgencias las 24 horas. Luego de implementada la Ley 100 entre los años 1995 y 1998 la exigencia del sistema hacia la venta de servicios y la facturación de los mismos consolidó la etapa de crecimiento obligado de la oferta hospitalaria, es importante resaltar que los grandes desequilibrios en el nivel de aseguramiento de la población y las dificultades iniciales en la regulación de las responsabilidades y relaciones entre los actores del sistema crearon un gran cuello de botella que lleva al sistema hospitalario al colapso entre los años 2003 y 2005 fecha histórica que demuestra el mayor cierre y transformaciones de IPS públicas y privadas del país.


La casa del niño no escapó de este fenómeno nacional, sin embargo sus directivas en la presente década, y frente a la gran demanda de los servicios, logran junto con el reconocimiento y apoyo de la Universidad de Cartagena, el Club Rotario y otras importantes personalidades, que el hospital se convirtiera en el único hospital pediátrico de referencia del Departamento, lo cual obligó a proyectar su crecimiento y desarrollo hacia los servicios subespecializados y procedimientos de mayor complejidad, es así como se abren los servicios de cirugías de mediana complejidad, así como la hospitalización por pabellones especializados como son nefrología, gastroenterología, quirúrgica, hematoncología e Infectología.  


En consecuencia con este ritmo de crecimiento en la oferta de servicios se hizo necesario pensar en la atención de diálisis peritoneal. El Club de Leones Cartagena, contribuye en estos momentos para hacer realidad este servicio y fortalecer la sala de nefrología.


Finalmente y luego  de los ajustes y reformas al sistema general de seguridad social en salud, el hospital logra adaptarse y cumplir con los estándares de calidad establecidos por la Ley 100 de 1993, financiándose por la venta de servicios en un 95% y estableciendo alianzas  docencia-servicios con las facultades de ciencias de la salud de la Universidad de Cartagena, Corporación Universitaria Rafael Núñez, Corporación Universitaria del Sinú y otras instituciones universitarias y de formación técnica.


Las Condiciones actuales: proyección servicios  2010.


El Hospital observa un gran crecimiento en los últimos 5 años de funcionamiento, evolución que demuestra de un lado la gestión directiva y la capacidad de adaptación de la institución a los cambios abruptos del sistema de salud del país, pero de otro lado enfrenta un mercado con una fallas protuberantes que se traducen en una demanda de servicios de salud insatisfecha frente a una muy limitada oferta de servicios pediátricos especializados del Departamento de Bolívar y en la ciudad de Cartagena, este déficit hospitalario ha sido aprovechado rudimentariamente por la empresa que trató de fortalecer su portafolio de servicios y subespecialidades pediátricas para monopolizar la oferta de este segmento de población, estrategia que aunque bien intencionada llevó a la Dirección a cometer algunos errores en los procesos de contratación internos apresurados en el afán de garantizar los servicios sin tener en cuenta la relación de costos de producción, las tarifas de ventas y los índices de correlación de estos servicios con la contribución marginar de consumos accesorios y complementarios, situación que hasta la fecha perduran. 


En estos últimos dos años y dentro de esta misma estrategia se orientó el portafolio de servicios hacia la diversificación y la búsqueda de nuevos segmentos de mercados dentro del sector, etapa decisiva para proyectar los servicios de cuidados críticos que hoy representan cerca del 40% de los ingresos por venta de servicios y que ha exigido por si misma mejorar la capacidad resolutiva del hospital y la contratación de más especialistas y tecnología biomédica.


En este periodo reciente decisiones como la creación de la UCI Doña Pilar, más que una unidad de servicios, ha representado una unidad de negocios y por así decirlo, la estrategia gerencial más importante de los últimos años, la que permitió proyectar la sobrevivencia y el futuro de la empresa tanto por la generación de ingresos como por la capacidad técnico científica que fortaleció la proyección social y blindó la operación del hospital ante las innumerables contingencias financieras y jurídicas que ha venido enfrentando. Estos nuevos servicios han podido mostrar el camino de la Subespecializacion hacia donde se debe orientar el desarrollo institucional. 


En esta etapa reciente se hicieron aplicaron algunas tácticas necesarias para prestar más y mejores servicios mediante la tercerización de los servicios de apoyo diagnostico que ayudaron a disolver algunos conflictos laborales y la incapacidad económica que tenía la institución para garantizar su modernización.


El presente nos muestra al Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, como una empresa que ha sobrevivido estoicamente a los embates y desequilibrios del sistema de salud, a los cambios abruptos del mercado de la salud en Colombia, a la corrupción marcada característica del sector y especialmente a las fuerzas políticas de la ciudad que no han logrado permear su fundamento social y filosofía de servicio. Hoy podemos ver a una empresa que ha tenido un gran crecimiento en su nivel y volumen de operaciones, no así, con un desarrollo institucional muy pobre que no creció en la misma proporción de estas pero que tiene una ventana abierta en el tiempo lograr un ajuste más profundo y definitivo.
La autonomía e independencia que ha caracterizado la administración y dirección del Hospital le ha dado uno de sus activos más valiosos: su identidad y reconocimiento, hoy más que una empresa, el hospital es una obra institucional de grandes proporciones que aun no alcanza a ser valorada en su plena dimensión por la sociedad cartagenera. Hoy en día asume las consecuencias heredadas de una sumatoria de errores técnicos y administrativos, muchos de los cuales fueron decisiones importantes de coyuntura que se perdieron de vista, el impacto de contingencias especiales, así como la lenta adaptación de su modelo de gestión al nuevo entorno económico que marca la pauta en un sector obligado a operar en una economía de mercado contraria a su naturaleza altruista.


Del Gobierno Corporativo


Estructura  de Dirección y Administración de la fundación
La estructura de dirección y administración de la empresa están definidas de forma clásica según lo establece el código de comercio para la constitución y operación de empresas de servicios, los cuales se contienen en los estatutos de la fundación.


Características de sus asociados o miembros
De acuerdo a los estatutos de la fundación su base constitucional se encuentra soportada en sus asociados o miembros de los cuales se distinguen tres tipos:


Fundadores


Benefactores o Aportantes, y Activos o Estatutarios
Los miembros fundadores son aquellas personas que promovieron la gestación, creación y desarrollo de la fundación, o los descendientes de aquellos que han permanecido en la junta directiva. Estos miembros tienen la mayor responsabilidad en la gestión misma de empresa y por ende son el grupo de directivos que direcciona y lidera las decisiones más importantes de la organización.
Los asociados o miembros benefactores o Aportantes son aquellas personas naturales o jurídicas que con sus aportes económicos han contribuido la subsistencia y desarrollo de la empresa. Los asociados o miembros activos son las personas naturales que son admitidos por la junta directiva, muchos de estos asociados han sido y son empresarios, profesionales de altas cualidades humanas y técnicas cuyos aportes y soporte en la toma de decisiones ha sido clave para mantener la filosofía y criterio social de los servicios y la administración de los recursos.

Como detalle importante vemos en los estatutos no muestran un número determinado de asociados o miembros de la fundación aunque deja de manera expresa en sus derechos contenidos en el artículo número 13 que todos tendrán voz y voto. Algunos otros aspectos relacionados con la administración y los órganos de gobiernos deben ser ajustados para darle mayor claridad y precisión.

ASAMBLEA GENERAL DE ASOCIADOS

JUNTA DIRECTIVA
GERENTE

La Asamblea general la integran todos los asociados o miembros de la fundación que se encuentren debidamente habilitados y activos. La junta directiva está integrada por nueve miembros con sus respectivos suplentes elegidos en la asamblea general y tienen un periodo de dos años.
La integración de la junta directiva tiene las siguientes características en su composición:
4 Representantes o miembros de los asociados fundadores
1 Representante de los asociados o miembro activos
1 Representante de los asociados o miembro benefactores
1 Representante del club rotario
1 Representante de una de las universidades con convenio
1 Profesional que preste servicios en la empresa
Composición de la Junta Directiva
Doctor Jaime Trucco Lemaite, Médico Pediatra Hematólogo – Oncólogo (Presidente)
Doctor Rodrigo de Vivero Camacho, Médico Pediatra, Gastroenterólogo (Vicepresidente)
Licenciada Hna. Lucero Giraldo Urrea, Enfermera, Gerente de Servicios de Salud  (Vocal)
Doctor Germán Sierra Navarro, Rector de la Universidad de Cartagena (Vocal)
Doctora María Pía Mogollón Pupo, Antropóloga (Vocal)
Doctora Beatriz  Román Piñeres (Vocal)
Doctor Mauricio  Cavelier Martínez, Empresario (Vocal)
Doctora Teresa Zureck Román (Vocal)
Doctor Antonio Pretelt Emiliani, Empresario y Constructor (Vocal)
Doctor Camilo Caviedes Hoyos (Vocal)


Actividades Corporativas 2009 - 2010


Auditando los archivos de la Dirección se pudieron encontrar debidamente legajadas un paquete de actas correspondiente a los años 2007, 2008, 2009 y 2010 cuya relación detallamos con mayor precisión en la tabla 1.


La actividad Directiva del 2009 a junio de 2010 se resume en 9 actas de reunión debidamente firmadas, correspondiente a los números 280 a 290, no se encontró el acta 285 de una posible reunión sostenida entre los meses de agosto y septiembre de 2009. Esta acta fue aprobada en reunión del 8 de octubre de 2009 según consta en acta N° 286.


Como se puede apreciar en el cuadro resumen de la auditoria las actas no se encuentran todas según el consecutivo, además no se establece en ellas el tipo de reunión lo que hace pensar que la actividad corporativa era de carácter ordinario en todos los casos registrados.


Según consta en los contenidos de la ultima acta registrada con el consecutivo 290, el acta 289 cuyo mes de reunión no se establece, no fue aprobada por la necesidad de realizarle unas correcciones. De igual manera está no se encontró en medio físico, sin embargo logramos conocer el borrador de la misma en medio magnético sin aprobar.


En relación con el archivo y manejo de las actas se ha podido comprobar que no existe un libro de actas como lo establece el código de comercio, además las actas actuales no están registradas en la cámara de comercio o ente regulador respectivo.


Otra de las observaciones al auditar el contenido de la actividad Directiva tiene que ver con el manejo de las facultades y atribuciones estatutarias del Director y representante legal de la fundación, tal como se aprecia en los informes presentados se realizan pagos y transacciones sin que se cumpla lo dispuesto en el artículo 27 de los estatutos de la entidad, acerca del manejo de las firmas conjuntas para contratos superiores a los 50 salarios mínimos.
En cuanto a la precisión de los términos y temas tratados se observa de manera muy difusa algunas situaciones donde se comprometen los recursos del hospital, de manera que en la realidad fueron interpretados de forma diferente. Lo anterior se refiere explícitamente al “endoso del acuerdo de pago de ley 550 de la gobernación a la empresa Sumecar”
Llamaron la atención además los siguientes aspectos que manifiestan cierta falta de solemnidad jurídica en los actos de la junta directiva:
Las reuniones de junta directiva no siempre corresponden a la periodicidad establecida en los estatutos, es decir, mensualmente.
No se relaciona el tipo de reunión: ordinaria o extraordinaria.
No se encontraron actas de Asamblea General.
Las actas de junta manejan muchas imprecisiones, los contenidos básicamente son los mismos, la diferencia estriba en los puntos de proposiciones y varios
No se lleva seguimiento del cumplimiento de asistencia a las reuniones por parte de los miembros.
No se han registrado las actas ni hay un libro formal para ellas.


Se observan y deducen cambios en la composición de algunos miembros de la junta pero no se encuentran registrados en ninguna de las actas.
No se encontró ninguna acta de elección o reelección del revisor fiscal.

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