ANÁLISIS DE  RIESGOS DEL MODELO DE GESTION Y OPERACION

CARACTERISTICAS DE LOS RIESGOS

Concepto de riesgo

Desde un punto de vista general, el riesgo es la posibilidad de sufrir un daño, se refiere a una situación potencial de daño, que puede producirse o no.
El tipo de daño potencial depende del tipo de actividad que estemos considerando. Toda actividad humana se desarrolla en un entorno contingente.
En un contexto económico y financiero, el daño se refiere a la pérdida de valor de alguna variable económica.
En los últimos treinta años se ha producido un fuerte crecimiento de la componente financiera de la actividad económica, y en la misma medida, han surgido nuevos riesgos.

Tanto uno como otro se refieren a situaciones futuras, hoy no conocidas con certeza, por lo que de forma natural nos adentramos en el campo de la probabilidad.

Importancia del análisis de riesgos

Una administración prudente es aquella que mide los riesgos del giro del negocio en la que se
Encuentra, adoptando las acciones que permitan neutralizarlos en forma oportuna.
A diferencia de la incertidumbre en la cual no es posible prever por no tener información o conocimiento del futuro, los riesgos pueden distinguirse por ser “visibles” pudiendo minimizar sus efectos

Clases de riesgo

A la luz de la nueva teoría de riesgos moderna, estos se clasifican en tres tipos primarios de los cuales se desprenden un sinnúmero de riesgos relacionados con la operación del negocio y el medio ambiente en el cual se desarrollen sus actividades. De ahí que se consideren otros riesgos asociados al entorno social, cultural, político, entre otros.
Para el caso del hospital infantil Napoleón Franco Pareja hemos querido definir conceptualmente los riesgos primarios a manera de ejercicio académico que permita al lector comprender la dinámica del entorno del sector salud en el que específicamente se mueve el negocio de la empresa en estudio.

Riesgos financieros

El riesgo financiero es un fenómeno multidimensional, que está relacionado con factores de índole económica de muy diverso tipo, pero también relacionado con factores políticos y sociales.

La detección, el análisis, la medición y la gestión de los diferentes riesgos financieros en Colombia son situaciones a las que se enfrentan las empresas del sector financiero a diario, de manera que el desarrollo empresarial es lo que hace que un país y una cultura sigan adelante.
En el campo de la gestión financiera los parámetros básicos son la rentabilidad esperada y el riesgo.

Riesgos económicos

El riesgo económico es la posibilidad de sufrir una pérdida.
Para entender mejor su concepto comenzaremos seleccionando la variable que mide el resultado de la actividad económica.

Los riesgos financieros están relacionados con las posibles pérdidas generadas en las actividades financieras, tal como los movimientos desfavorables de los tipos de interés, de los tipos de cambio o de los precios de las acciones, cambios en la solvencia de los prestatarios o variaciones en los flujos netos de fondos.

Podemos dar un paso más en la conceptualización del riesgo si lo definimos como las pérdidas potenciales por encima de un resultado esperado, proyectado o calculado.
El riesgo es entonces, la posibilidad de que se produzca un resultado desfavorable en relación con un resultado esperado.

Riesgos jurídicos

Son los riesgos derivados de los efectos fiscales. Riesgo de pérdida debido a la no exigibilidad de acuerdos contractuales, procesos legales o sentencias adversas.
Una vertiente del Riesgo Legal es el riesgo derivado de los cambios en la normativa fiscal. El tratamiento fiscal de los rendimientos que pueda generar un activo es también una fuente de riesgo. El riesgo impositivo se produce por la posibilidad de que desaparezcan determinadas ventajas fiscales que gozan algunos activos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DE LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DEL HOSPITAL

El cierre de la evaluación del modelo de gestión y operación concluye con la identificación y análisis de los riesgos con los cuales realizamos una calificación y priorización de los mismos a fin de lograr un mapa útil que sintetice la vulnerabilidad de la institución y nos permita pensar en las alternativas de soluciones.

La metodología utilizada es muy sencilla y consiste en identificar en cada una de las área evaluadas y analizadas los factores de riesgos que se han clasificado inicialmente en externos, para contextualizar las variables del entorno del sector y del mercado regional y local, y los internos que son los propios de la organización y operación de los servicios.
Cada uno de estos factores de riesgos se ha asociado a las áreas de gestión propias de su resorte y se ha procedido darles una calificación de 1 a 5 según el nivel de impacto en la gestión de la empresa, con lo cual empezamos a tener el insumo clave para el análisis y formulación del mapa.

Caracterización y calificación de los riesgos externos

La caracterización y calificación de los riesgos externos que se presenta en la siguiente tabla es el reflejo de las tendencias y condiciones del mercado de la salud en la región, factores que serán determinantes en la evolución y futuro no solo de la casa del niño sino de todas las instituciones de servicios de salud de Bolívar.

Para una mayor ilustración hemos incluido esta tabla sobre la cual no vamos a entrar en detalles por cuanto es el punto de referencia que queremos utilizar al mostrarle al lector de donde sale la información y como se va aplicando la metodología inductiva para llegar a conclusiones relevantes y prácticas que sustentaran decisiones importantes de una manera muy técnica.

Caracterización y calificación de los riesgos Internos

De este otro lado tenemos la caracterización de los riesgos internos propios del modelo de operación de la institución. Es importante aclarar que esta última no nos mostrará las debilidades de la empresa sino los riesgos que conllevar a priorizar y determinar cuáles son las debilidades que originan el factor de riesgo.

En esta tabla se han obtenido 44 factores de riesgos asociados al modelo de gestión y operación actual de la empresa que se constituyen en obstáculos para garantizar la viabilidad de la empresa y limita el ajuste del hospital a las necesidades de su entorno.

Estas variables más adelante son utilizadas para el análisis comparativo entre escenarios de gestión con el propósito de decantar los macro problemas que son al final desde donde la empresa debe iniciar el ejercicio de re direccionamiento estratégico y de ajuste al modelo de gestión y operación de la empresa.

Análisis de los riesgos calificados

Iniciamos el análisis de riesgos con un sencillo ejercicio que nos permite ubicar la proporción del problema que debemos enfrentar antes de comenzar a proponer soluciones sin una causa relacional que no lleve a las directivas y al gerente a focalizar adecuadamente los recursos y concentrar eficientemente los esfuerzos.

Teniendo en cuenta la calificación de los factores de riesgos según el entorno  de origen donde fueron ubicados, se ha procedido a su clasificación y hemos obtenido el siguiente cuadro.

Las proporciones de 31%  y 69% son una prueba clara que la problemática interna del modelo de gestión y operación son las mayores causas de la situación general de la empresa y que el entorno aunque agreste no es tan impactante como pudiera haberse concluido erróneamente en unos inicios. No quiere decir esto que una vez ajustado el modelo los riesgos del entorno pierdan importancia.

Ahora realizamos el mismo  ejercicio pero asociando la calificación de los riesgos por áreas de gestión y nos encontramos con información concluyente que puede llegar a sorprender a muchos lectores.

Observamos por ejemplo que muy a pesar de la difícil situación financiera de la institución, al evaluar en perspectiva el conjunto de factores generadores de los riesgos, podríamos concluir que estos problemas son en mayor proporción un problema del modelo de producción y de gestión de los servicio que de gestión financiera.

Para explicar esta apreciación basta con notar que aunque se tiene una cartera que supera los 15 mil millones de pesos y unas cuentas por pagar de 8 mil, lo que llevaría a pensar que si nos pagan lo que nos deben nos quedarían unos 7 mil millones de pesos. Así las cosas podríamos pensar que la solución es solo recuperar cartera lo cual no es del todo cierto.

Ampliando el análisis en cuestión, tenemos que hay problemas asociados a la forma como estamos vendiendo  y contratando servicios, a la calidad de los clientes que estamos escogiendo, a la forma como producimos los servicios y la forma como los facturamos, de igual forma incide en el proceso la manera como organizamos su prestación (contratación de insumos y médicos) y finalmente los procesos administrativos de cómo radicamos y gestionamos la legalización de las facturas para el reconocimiento de los pagos.

Entendemos entonces que en el siguiente cuadro la mayor concentración de los riesgos del modelo de gestión y operación están en la gestión de los servicios que refleja un 25%, seguido de la gestión estratégica de un 23% y la gestión del control con un 19%. Estos deben ser las líneas de mayor enfoque en el ajuste a proponer si la empresa y sus directivas quieren atacar de manera radical permanente los problemas financieros y de flujo de caja que por muchos años viene afectándola. Para mejorar la perspectiva del análisis de riesgos veamos ahora de manera integral la situación de la empresa. Para ello en el siguiente cuadro  desagregamos la calificación y sumatoria de riesgos internos y externo que también nos señala aspectos muy importantes.
Vemos ahora sí que evaluando en un solo plano el modelo de gestión y operación a la luz de los riesgos internos, encontramos que aunque sigue siendo la gestión de los servicios el de mayor impacto, es la gestión financiera relacionada con la actividad de los servicios, es decir al modelo de producción, facturación y cobro de los mismos, desplaza al componente estratégico que de manera integral se situaba en segundo nivel de prioridad y atención, pero curiosamente se mantiene en el tercer lugar la gestión del control.

Caracterización del Mapa de riesgos de la empresa
Con toda la información obtenida en el anisáis de riesgos el modelo de gestión y operación hemos construido el mapa de riegos de la empresa que mostramos en la  tabla 130.
El mapa de riesgos del modelo de gestión y operación representa de manera muy práctica, básica y sencilla la ubicación de cada uno de los factores identificados y priorizados. Estos se han organizado en cuatro perspectivas a saber, riesgos legales y jurídicos, riesgos financieros y económicos, riesgos de la operación y la gestión y riesgos del entorno y el mercado.

Estas perspectivas se han proyectado en el corto plazo; estimando un año, el mediano plazo, dos años y el largo plazo estimado en los próximos tres años, a partir de esta matriz hemos empezado el ejercicio de ubicar los riesgos y hemos obtenido el siguiente resultado.

IDENTIFICACIÓN DE LOS MACROPROBLEMAS

Los macro problemas son el resultado de un proceso analítico y  técnico a través del cual se estudian los índices de correlación entre los factores de riesgos y el impacto del mismo según el área de gestión a la que pertenezcan.
De manera que los macro problemas que se identifican en este ejercicio concentra las debilidades de la micro gestión y se convierte en una solución estratégica, táctica u operativa para atacar ese conjunto de factores de riesgos que mayor proporción de impacto tiene en el modelo de gestión y operación de la empresa.

La gran importancia de este ejercicio es que se convierte en la base diagnostica del proceso de planeación integral de la empresa y su utilidad se refleja en que las estrategias, los planes y programas que se definan, permiten garantizar con un mayor grado de certeza, eficiencia y efectividad la focalización y aplicación de los recursos y los esfuerzos de la organización.
La tabla  131 identifica en su orden de prioridad los principales macro problemas del actual modelo de gestión y operación del hospital, estos se resumen en 14 renglones o ítems, de los cuales más del 70% se encuentran en los 7 primeros.

Observamos como necesidades urgentes la necesidad de reorganizar los procesos mediante el ajuste de la estructura organizacional, así como la redefinición de algunos cargos y trabajadores y fortalecer el sistema de producción y control de los servicios y recursos.

Las demás líneas de trabajo que señalan los macro problemas restantes son más de la línea operativa sobre las cuales debe diseñarse los planes de trabajo (Planes Operativos por áreas) e implementar el sistema de evaluación y monitoreo a la gestión que asegure el avance de las actividades y el cumplimiento de las metas y objetivos.

Dejamos a consideración de directivos gerentes y asesores de la empresa esta valiosos información esperando que sea una útil herramienta y soporte técnico para las muchas decisiones administrativas que hay que tomar para retomar el camino de la sobrevivencia y desarrollo de esta importante institución.

Volver al índice