2.3 La estrategia de comunicación institucional en la Casa de Cultura “Habarimao”

• Etapas de la estrategia. (ver pdf)

• Diagnóstico

1. Identificar el estado en que se percibe y encuentra la comunicación interna y externa de la institución.
2. Determinar las necesidades comunicativas –características, necesidades y vacíos de información de los públicos internos y externos, escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades- y establecer su relación con la misión y los objetivos estratégicos institucionales.

En el estudio de los documentos rectores del Ministerio de Cultura en la gestión de la comunicación institucional en las casas de cultura (Anexo 6), se analizó La ley 81/2007 del Consejo de Ministros, en su artículo XIX se refiere a la comunicación en la institución.
La caracterización de la Casa de Cultura no refleja elementos comunicacionales de interés para el tratamiento de sus públicos internos y externos.
Se aplicó una guía de observación (Anexo 7) con el objetivo de  registrar la conducta de comunicación en la Casa de Cultura “Habarimao”, tanto de manera continuada como periódicamente, en una etapa que abarcó tres meses.

• Los mensajes humanos se limitaron solo a canales como reuniones, asambleas y matutinos. Predominaron mensajes personales y de rumores, teléfono, encuentros informales. Otros canales como los murales, las cartas,  las circulares, el correo electrónico y el buzón de quejas y sugerencias no estimularon los mensajes de comunicación ni en lo humano, ni en lo personal, ni de rumores.
• La eficiencia de la retroalimentación es poca adecuada, el nivel de información de los trabajadores es medio, unido a la participación de los mismos en las actividades de la institución, que se observa como bueno, con evidencia de relaciones interpersonales de estrecha colaboración, con un clima laboral que se torna tenso en ocasiones, por que la interacción entre la comunicación institucional y las relaciones en el proceso de servicios no condiciona una organización del trabajo consustancial a la gestión del capital humano y la institución, determinado por el objeto social de la Casa de Cultura “Habarimao”, su historia y tradiciones, el grado de integración de procesos internos y externos, así como su compromiso social. Esto no inhibe el sentido de pertenencia de los trabajadores y el conocimiento de la formación de la identidad de la Casa por su misión cultural y comunitaria.

Los diarios de comunicación (Anexo 8) con la información sobre las actividades de comunicación de los trabajadores de la Casa de Cultura “Habarimao” registran  la duración de las interacciones en que participan, hay mayor interacción entre los trabajadores, se tratan temas personales y de trabajo con una comunicación horizontal consistente en el intercambio lateral de mensajes en el mismo nivel de autoridad en la institución.

En entrevista al director, subdirector técnico y el administrativo (Anexo 9)  prima el criterio de que la comunicación en la Casa carece de una estrategia que dé utilidad a su  gestión, vinculada con las políticas generales de la Casa para reforzar la identidad, la cultura y la imagen de la institución.
El público por su parte refiere, en encuesta realizada (Anexo 10), que  conoce de las actividades de la Casa de Cultura “Habarimao”, pero las vías para la información de las actividades que se realizan no son justificadas con la política comunicacional que debe tener la Casa.
En sentido general la comunicación, en la Casa de Cultura, no es concebida como  proceso en el que se planifican las acciones, implementan, controlan y evalúan las mismas, sino que se enfoca como una actividad operativa de marcado carácter instrumental cuyo objetivo fundamental es ofrecer información relacionada con las actividades culturales. En la base de esta concepción se encuentra el poco desarrollo de una cultura en materia de comunicación por parte de directivos y trabajadores de la Casa.
No existe un departamento, o responsable de la comunicación, área que formalmente se encarga de la gestión de los procesos comunicativos en una institución, por lo que no cuenta con un equipo de trabajo, lo que afecta negativamente la Gestión de Comunicación que no puede cubrir aspectos puntuales y la demanda de la actividad comunicativa es mayor de lo que pueden realizar. No posee  una visión integradora de la importancia de la comunicación institucional y el alcance de la misma.
Por otra parte, la inexistencia de una política y estrategia de comunicación es uno de los factores que provoca la carencia de normas y patrones para la implementación de las acciones de comunicación, así como la aleatoriedad, espontaneísmo y de manera general la inexistencia de un enfoque sinérgico que perfeccione los resultados. Esta falta de directrices comunicativas afecta, además, la proyección hacia los públicos externos de la institución con los cuales, o no se tiene ningún contacto o se limita el mismo. Tal es el caso de los Medios de Comunicación Masiva, público con el que se tienen relaciones esporádicas pues no cuentan con una política informativa que les posibilite tener definidas cual es la información permisible y cual no.
De modo general se puede afirmar que la Gestión de Comunicación de la Casa de Cultura “Habarimao”, no es concebida como un proceso ni estratégico ni sinérgico lo que implica que no exista un discurso comunicativo único para todos, que se obvie las relaciones lógicas con sus públicos y por tanto, dicha gestión no esté en función del fortalecimiento de la imagen corporativa y desarrollo eficiente de la institución.
Se asume como conclusión diagnóstica la necesidad de diseñar una estrategia de comunicación institucional en la Casa de Cultura “Habarimao” que tenga en cuenta los públicos internos y externos en su proyección cultural y comunitaria.

• Planeación

1. Identificar conceptos, ideas y significados a transmitir, empleando un lenguaje atemperado a los destinatarios.

Comunicación interna: Procesos comunicativos que tienen lugar en el interior de la institución, es decir, entre los directivos y los trabajadores, los trabajadores entre sí y entre los directivos en su entorno de dirección para el adecuado funcionamiento de la institución, en la construcción de valores culturales y pautas de gestión, así como la implicación de todos en el  proyecto de la institución.
Comunicación externa: Procesos comunicativos que tienen lugar entre la institución y sus públicos externos (proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, localidad, competencia, entre otros) con el objetivo de mantener y mejorar las relaciones con dichos públicos y, por lo tanto, potenciar una imagen favorable de la institución. (Trelles, 2004:65-125).
Tipos de actividad de comunicación que pueden ser utilizados por la institución para difundir los mensajes. (Adaptado de Trelles, I. 2004:65)
Diádicos
Conversaciones informales (casuales. almuerzo. café. descanso)
Entrevistas de contratación/Entrevistas de orientación
Entrevista para establecer objetivos
Entrevistas para testimoniar aprecio
Entrevistas de salida
Discusiones superior/Empleado (problemas, políticas, soluciones)
Reuniones informales
Pequeños grupos
Sesiones de Brainstorming (lluvia de ideas)
Reuniones para tomar decisiones
Grupos de orientación/capacitación
Reuniones departamentales regulares
Reuniones de directivos
Reuniones con propósitos especiales.
Reuniones interdepartamentales
Reuniones para resolver problemas
Reuniones informales (almuerzo. café; descanso, charlas, entre otros,)
Públicas (internas)
Reuniones regulares de todos los jefes de departamento
Sistemas de sugerencias
Reuniones de organización
Reuniones del personal de administración
Reuniones sindicales
Funciones sociales.
Reunión del director  con todos los trabajadores
Tipos de mensajes
Los mensajes de tarea guardan estrecha relación con aquellos productos, servicios o actividades que tienen un especial interés para la organización (ejemplo la reunión anual para establecer los objetivos del próximo año).
Los mensajes de mantenimiento ayudan a la institución a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma. Entre los mensajes de mantenimiento se incluyen las órdenes, dictados, procedimientos y los controles necesarios para facilitar el movimiento de la institución para conseguir los objetivos previstos.
Los mensajes humanos están dirigidos a los individuos de la institución, al considerar principalmente sus actitudes, satisfacción y realización. Estos se interesan por los sentimientos, las relaciones interpersonales, la moral y el concepto que tienen de sí mismos los empleados. Por ejemplo, los elogios del superior al empleado, las entrevistas con vistas a estimar el trabajo realizado; las sesiones para resolver conflictos, las actividades informales (charlas, almuerzos, actividades sociales, deportivas, entre otros), y sesiones de asesoramiento. Las instituciones pueden generar muchos mensajes de tarea y de mantenimiento, pero si se ignoran los mensajes humanos, es favorable que se presenten muchos problemas relacionados con la moral que pueden obstaculizar los objetivos de la institución.
Los medios o canales de comunicación son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden dividirse a grandes rasgos: mediatizados y directos.
Los canales mediatizados son los que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores no es directo, sino mediante algún vehículo físico externo. Ejemplos la radio, televisión,  teléfono, murales, pancartas, vallas, entre otros
Los canales directos dependen de la capacidad y habilidad individual para comunicarse con otros cara a cara. Por ejemplo, hablar, escuchar, indicios no verbales, entre otros

2. Planear la transmisión de los mensajes en el tiempo y adecuarlos en correspondencia con las situaciones específicas (interna y externa).

• Implementación

     1. Determinar tipos y finalidades de informaciones a comunicar, así como los medios y vías a utilizar para distribuir y controlar sus resultados, sobre la base de la capacidad real de la institución.

• Evaluación

1. Organizar la retroalimentación

Los medios de retroalimentación más frecuentes, útiles y efectivos reflejados por los  Consejos de dirección son las reuniones y despachos, contactos directos y/u operativos.

• Planificación de asambleas de servicios útiles y efectivas.
• Realizar las auditorías internas y/o externas
• Lograr encuentros informales o contactos directos.

2. Verificar si el proceso logró su objetivo, mediante intercambios con los públicos internos y externos. 

Por razón de la observación personal y participativa ver el cumplimiento de los objetivos. Utilizar métodos como la encuesta para conocer el clima interno, la satisfacción que puedan tener los trabajadores y públicos externos con los servicios de la Casa y la entrevista a directivos y demás trabajadores.
1. Evaluar trimestralmente la implementación de la estrategia mediante un análisis comparativo que incorpore el cumplimiento de los objetivos de cada etapa y los resultados obtenidos.
2. Realizar cada semestre grupos focales entre los trabajadores para examinar su valoración sobre el sentido de pertenencia del colectivo.
3. Efectuar un estudio de clima interno pasados 6 meses de la implementación de la estrategia.
4. Ejecutar un diagnóstico de comunicación interna y externa al concluir la implementación de la estrategia.
5. Desarrollar un diagnóstico de cultura al concluir el año de duración de la estrategia.
PRESUPUESTO
Considerado este aspecto, el cálculo de la inversión que implica implementar la estrategia de comunicación propuesta se realiza solamente al tener en cuenta el costo material de los productos a utilizar, porque es la propia institución quien asume el costo de la mano de obra y el costo indirecto contemplado en su plan de gastos.

Se debe considerar también, que existen acciones que están enmarcadas en celebración de fechas significativas que son costeadas por los propios trabajadores o por los fondos del Sindicato. Material

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