5.6 Procedimiento para la elaboración de  los perfiles de competencias de los cargos

El análisis y descripción, como expresión de características  trabajo y con las especificaciones son la expresión del hombre forman las competencias.

Este proceso de determinación de las competencias, su estructuración y modo de presentación resulta no sólo de utilidad (para los procesos de selección) sino que también ha sido empleado para la certificación de competencias, determinación de las necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y evaluaciones del desempeño.

En la concepción sobre el objeto se parte de una concepción compleja de las competencias al valorar las mismas como un producto de la actividad en cuyo estado desempeñan un papel fundamental los procesos de formación; y en correspondencia se formula la existencia de competencias desarrolladas o actuales y competencias potenciales.

Las competencias son configuraciones que integran los objetivos, las características de la  actividad, los resultados esperados y los valores organizacionales  con los requisitos cognitivos, afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito determinadas funciones vistos como totalidad.

Es importante hacer referencia a la estructura interna de las competencias, las cuales como configuraciones sistémicas están conformadas por elementos interrelacionados los que producen un efecto sinérgico, pero a su vez pueden existir competencias simples, conformados por un solo elemento que la define o competencias complejas en cuyo caso se hace necesario explorar su estructura interna.

La etapa de integración de las características laborales, los valores organizacionales y las características personales resulta un momento importante porque marca la transición del momento analítico a la síntesis.

5.6.1 Elaboración de la matriz de competencias

Para la definición de las competencias se elabora lo que se denomina matriz de competencias.

La matriz de las competencias es la interconexión epistemológica, teórica y metodológica que vinculó a la teoría con la práctica, cuando las fases del trabajo (planeación, organización, ejecución y/o liderazgo, control, desarrollo personal) se fusionan  con el hombre (esferas cognitivo, afectiva, física y social). Ahí es cuando se funden las competencias. 

La  matriz de competencias es donde se elabora una tabla en la que se sitúa en el eje  horizontal, en la parte superior,  las esferas de la actividad laboral que son clasificadas dentro de la función estructural del trabajo, correspondiente a la planificación, la organización, el desarrollo personal, la ejecución y el control, y  eje vertical donde aparecen los  procesos, las funciones, tareas y los resultados esperados que son parte esenciales de la matriz, después vienen   (las capacidades, habilidades y características, valores personales y sociales)   cualidades, valores personales y sociales, clasificadas en las respectivas esferas (cognitiva, afectiva, física y social) que tienen incidencia en el éxito y el desarrollo de la actividad.     

La organización de la información se crea una matriz conformada por diferentes cuadrantes, y se procede entonces a clasificar los procesos, las funciones, tareas y los resultados esperados en las  esfera de la actividad laboral  (la planificación, la organización, el desarrollo personal, la ejecución y el control) después se clasifican y casan las  cualidades, valores personales y sociales, clasificadas en las respectivas esferas (cognitiva, afectiva, física y social), donde convergen para cada uno de los procesos, las funciones, tareas y los resultados esperados varias exigencias de las diferentes esferas; a la vez que un resultado puede ser complejo al estar compuesto por los resultados esperados en distintas esferas de la realización de la actividad laboral y las exigencias personales y sociales necesarias. Se pueden formar tanto cuadrantes y intercepciones verticales y como horizontales y así como las subcompetencias  o las competencias

En el eje vertical se forman intercepciones con varios cuadrantes  formados       con uno de esfera de la actividad laboral (la planificación, la organización, el desarrollo personal, la ejecución y el control clasificados en: un proceso, una función y una tarea) con varias las exigencias personales  y sociales (habilidades y características, valores personales y sociales),  así   se estructura una posible competencia.  También  el eje horizontal se forman intercepciones, cuando  exigencia personal  y social (habilidades y características, valores personales y sociales) se convierte uno subcompetencias  o las competencias determinadas.

Se debe significar además, que en una  competencia pueden integrarse otras competencias de orden jerárquico inferior con respecto a la actividad específica.

Un ejemplo de la construcción de una competencia se produce al integrar un objetivo, un resultado esperado o una función, que en el caso de un directivo puede ser elaborar de forma eficaz la planeación estratégica de su área de trabajo para un período. Esta tarea, estaría relacionada con la función de planificación dentro de la estructura de los procesos de trabajo, de ahí buscamos los elementos, las acciones que debe saber desarrollar  el directivo, así como las cualidades cognitivas, afectivas, físicas y sociales que  subyacen en el desarrollo exitoso de la actividad.

La subcompetencia quedaría integrada de la forma siguiente:

Resultado: Realizar una planeación estratégica eficaz del área de trabajo

Competencia de planeación

• Identificar problemas
• Realizar diagnóstico
• Analizar las causas de los problemas,
• Generar soluciones potenciales
• Dominar las técnicas de trabajo en grupo
• Flexibilidad
• Saber escuchar
• Saber trabajar en equipo

De este modo se integran al clúster, presidido por el resultado esperado, el dominio de las acciones necesarias para su desempeño y las cualidades personales, lo que puede realizarse mediante la validación de contenido por el criterio de jueces, para luego validarlo en la práctica, o incorporar cualidades que ya han sido sometidas a criterio de validación  y son incluidas según el peso que tengan, y luego se nombra la competencia. En este caso sería una competencia de planeación.

5.6.2  Identificación de las competencias

Es un proceso  esencialmente colectivo, cuyos productos surgen de la interacción entre quienes integran el grupo de expertos, apoyados por especialistas en el análisis  de competencias. En esta primera instancia se aplica la técnica de tormenta de ideas a partir de la cual puedan identificarse  las competencias correspondientes a un área determinada,  para luego, definir las competencias que debe cumplir el cargo para desarrollar de forma eficaz las funciones y tareas. Para ello se realizan las tareas siguientes:

Los expertos determinan para cada cuadrante,  las competencias correspondientes, lo que genera el grupo de competencias  para este cargo.

Las competencias se revisan, se eliminan las repeticiones, algunas de ellas se ajustan, se agregan y se reformulan enunciados hasta llegar a un producto en el que los expertos y los participantes se reconozcan.

¿Está usted de acuerdo en que estas sean las competencias del cargo? Con las que no esté de acuerdo márquelas con NO.

Se realiza una  ronda con los expertos, donde se les facilita la lista de competencias y subcompetencias obtenidas y se aplica el método Delphi para determinar su concordancia, escogiéndose aquellas cuyo nivel de  concordancia sea mayor que 60, quedando identificadas las competencias requeridas para el cargo.       

Estas son las competencias y subcompetencias que se han determinado para el cargo.

Lista de las competencias del cargo para seleccionar valor esperado

Necesitamos usted seleccione el valor esperado  actual o perspectivo en los candidatos. Considerando   el  nivel 5  muy nivel superior, el 4 nivel superior, 3 el intermedio, 2 el elemental  y 1 bajo.

Se realiza una ronda con los expertos, donde se les propone la lista de competencias para que seleccionen el nivel esperado que corresponda en cada caso, aplicando para ello el método Kendall

Se determina el nivel del valor esperado actual o perspectivo en los candidatos a dicho cargo, para ello se establecen cinco niveles: Nivel baja, nivel elemental, nivel intermedio y nivel superior y nivel muy superior

Se realiza una  ronda con los expertos, donde se les facilita el nivel y valor de las competencias y subcompetencias obtenidas y se aplica el método Delphi para determinar su concordancia, escogiéndose aquellas cuyo nivel de  concordancia sea mayor que 60, quedando identificadas las competencias requeridas para el cargo.

5.6.3 Validación de los criterios contenidos en el perfil de competencias

En el desarrollo de este proceso es necesario conocer realmente en qué medida las competencias determinan el éxito en la ejecución de una actividad. Por eso procede realizar un proceso de validez concurrente acudiendo a la evaluación de ocupantes del cargo con un alto nivel de desempeño.

En la definición de los métodos, técnicas e instrumentos para la recogida de la información sobre el sujeto se busca la veracidad del conocimiento con una concepción multimétodo, multitécnica.

Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de ellos, integrados en competencias que son factores de éxito en el desarrollo de la actividad, se elabora una síntesis gráfica del nivel esperado actual o perspectivo en los candidatos a dicho cargo.

5.6.4 Elaboración de los perfiles de competencias

A partir de  las experiencias desarrolladas se elabora el perfil de  competencias del cargo

Nombre del puesto:

Categoría ocupacional:

Calificación Técnico y Profesional requerida:

Dependencia jerárquica:

Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de ellos, integrados en competencias que son factores de éxito en el desarrollo de la actividad, se elabora una síntesis gráfica del nivel esperado actual o perspectivo en los candidatos a dicho cargo, según el tipo de fuerza que se necesite.

Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de ellos, integrados en competencias que son factores de éxito en el desarrollo de la actividad, se procede a realizar las tareas siguientes:

Partiendo de las experiencias desarrolladas se elabora el perfil de las  competencias. A continuación se muestran dos ejemplos: la elaboración del perfil de un  mecánico y de un directivo.

Este proceso de determinación de las competencias, su estructuración y modo de presentación resulta no sólo de utilidad para los procesos de selección sino que también ha sido empleado para la certificación de competencias, determinación de las necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y evaluaciones del desempeño.

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