8.6.1. Relaciones con el entorno.

Desde la perspectiva de la complejidad se sostiene el carácter borroso de las fronteras organizativas. Al mismo tiempo ello es visualizado como un vínculo, como una relación de coexistencia entre organización y entorno de intercambios recíprocos.
Esta definición supone un quiebre respecto a los postulados tradicionalmente sostenidos por la Teoría de la Contingencia Estructural, pues en lugar de mantener conductas meramente adaptativas, las organizaciones cambian, evolucionan y  co-evolucionan con el entorno.

Ello supone, entonces, redefinir el concepto de adaptación al entorno. Es aquí donde Etkin,  define a las relaciones adaptativas como una coadaptación o adaptación activa con el entorno, generada a partir de acoples estructurales con sectores específicos de este. Es condición de estos acoples que la organización estructure los intercambios sobre la base de sus rasgos de invariancia, es decir, en el núcleo de su identidad. Centradas en su capacidad de autoorganización, la capacidad de adaptación de las firmas encuentra factores tanto positivos como negativos, pero cuyo resultado final es la cohesión.
Para la Teoría del Caos, las relaciones entre la organización y su entorno, lejos de proponer estados de equilibrio se fundan en el principio de “realimentación no lineal”. Generalmente, el resultado de este vínculo es difícil de estimar, pues el comportamiento futuro no se rige de acuerdo a  los patrones pasados, sino que nace, cada vez y de manera original, en procesos emergentes de autoorganización. De aquí que toda planificación del futuro ceda su pretensión de predicción sobre futuros o de pronósticos ciertos, para acompañar arduos e inciertos aprendizajes. En el siguiente caso, Stacey nos ejemplifica las conductas no lineales:

 8.6.2. Implicancias específicas para la gestión

El enfoque de la complejidad, acompaña sus propuestas teóricas con una serie de aportes que puedan ser aplicados al ámbito de la gestión. Ellos incluyen tanto medidas a ser tenidas en cuenta por la gerencia, como la adopción de nuevas modalidades organizativas. Entre las propuestas para la gerencia rescatamos:

• Dado entornos complejos de una fuerte dinámica innovativa, se aconseja hallar mecanismos que permitan asimilar  las nuevas tecnologías. Para ello se recomienda fomentar la destrucción creativa.

• Fomentar el aprendizaje complejo y el cuestionamiento de posturas que lleven a modificar los modelos mentales compartidos.
• El éxito de la gestión dependerá de la capacidad de combinar la gestión ordinaria

de la actividad diaria, con la gestión compleja de las actividades.

En tanto, entre las recomendaciones de índole organizativa, se propone:

• Un diseño organizacional  caracterizado por la existencia de estructuras flexibles, que toleren el desarrollo de redes  informales, que rompa con las tendencias autoritarias.
• Grupos autogestionados formados por trabajadores que dispongan de habilidades polivalentes.
• Redundancia de funciones, la cual consiste en la proliferación de tareas y de habilidades.

 

8.6.3. La organización autopoiética

La organización autopoiética se concibe como un sistema complejo formado por ciclos decisionales, en los cuales cada uno de los inputs  es premisa para los siguientes encadenamientos decisorios. En este sistema de relaciones, para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones, es necesario que puedan indicar los puntos críticos que el decidir posterior se plantea, los cuales, generalmente señalan una contradicción con el decidir anterior. Este proceso se basa en un alto contenido de selectividad que obra como puente temporal entre las decisiones.
Gareth Morgan ha formulado las siguientes características como básicas de la organización autopoiética:

• Cerrazón Autorreferencial: las organizaciones sólo interactúan con sus entornos como si éstos fueran proyecciones de sí mismas, como si el entorno fuera un espejo. Y ello por la razón ya apuntada de que todo sistema autopoiético no puede tener interacciones que no estén ya especificadas en su propia organización. El entorno es representado entonces como una proyección de la propia identidad o auto-imagen, con el objetivo de mantener y reproducir la propia identidad.
• Egocentrismo y sensatez: las organizaciones tienden a mantener su identidad en contra del amenazador mundo externo. Enfatizan la importancia de sí mismas minimizando, a su vez, la significación del entorno exterior. Y ello sin caer en una insensatez que las conduzca a dejar de mirarse en el espejo que constituye el entorno y saber reconocer, también, posibilidades de desarrollo.
• Evolución auto-reflexiva: los procesos de cambio y desarrollo organizativos pueden ser concebidos como una evolución de la auto-identidad con relación al mundo externo.

 

En definitiva, la autopoiesis, como metáfora, nos ayuda a ver que las organizaciones están siempre intentando conseguir una forma autorreferencial cerrada de organización en relación con el entorno, representando el entorno como una proyección de su propia identidad o auto-imagen. El objetivo final de toda organización no sería más que el de mantener su propia organización e identidad, que es lo que las define como organizaciones diferentes de su entorno y del resto de las organizaciones.

Otro aporte al concepto de organización autopiética es realizado por  la Teoría de la Identidad, pues  sostiene que el carácter autorreferencial de la organización viene dado por las relaciones de esta, el entorno, las asunciones y las conductas recíprocas  que se refuerzan mutuamente y en un sistema de bucle cerrado.
En una primer relación recursiva la organización interacciona su proyección del entorno, reforzando de este modo las premisas que conforman su propia identidad. Un segundo nivel de recursividad se produce entre las asunciones o principios básicos de la organización (valores, misión, etcétera), generadores de la identidad organizativa. Este vínculo promueve comportamientos  facilitarán las interacciones con el entorno en tanto proyección de la propia identidad.
Desde este modelo, la identidad del sistema es la única vía para organizarse, y también la identidad determinará el ambiente percibido. La organización persigue mantener su identidad, mantener el conjunto de asunciones que se ha formado. El cambio organizativo pasa entonces por el cambio de identidad.

8.7. Síntesis

Basados en los postulados de la Teoría de la Contingencia, en esta unidad, se abordado dos ejes centrales:

1. Analizar la naturaleza y composición del medio ambiente de la organización.
2. Evaluar la influencia de los factores que la componen sobre la actividad de las organizaciones.

Partiendo de estas ideas hemos abordado distintos enfoque de concebir la relación entorno - organización. Las posturas más extremistas, vinculadas al darwinismo social, fundan esta relación en un vínculo determinista, donde la organización debe adaptarse o perecer. Particularmente adhieren a esta línea conceptual el enfoque ecológico, que propugna al ambiente como árbitro optimizador de las relaciones competitivas.

En cambio, para la Teoría de la Contingencia Estructural  el eje surge de la dinámica adaptativa organización – entorno donde existe una correspondencia entre el adentro – fuera. Se trata de evaluar cuál es el impacto de los factores ambientales sobre la concepción de estrategias, estructuras y tecnologías, con el objeto de lograr la eficiencia organizativa.

Un último aporte, ajeno a la Teoría de la Contingencia, está dado por los enfoques de la complejidad organizativa, dados por la Teoría de la Complejidad y la Teoría del Caos. Estas teorías entienden que la relación organización – entorno se enmarca en la incertidumbre. De aquí que se establezca un nuevo paradigma de gestión y un nuevo modelo de organización eficiente.
Las críticas que sufre este modelo apuntan en varios sentidos:

1.   Ignora los procesos administrativos dentro de las organizaciones.
2.   En su concepción subyace el concepto de mercado de competencia perfecta, que en realidad es poco usual.
3.   Propone un axioma incuestionable, una generalización inductiva en un modelo causal que asevera que el medio ambiente determina la estructura porque las organizaciones que son efectivas adoptan estructuras que se amoldan relativamente mejor a los nichos ambientales que las que no sobreviven.

• El modelo da poca importancia a las selecciones estratégicas .
• Sus postulados, niegan toda posibilidad de control sobre el entorno. Con mucho mayor énfasis, las posturas deterministas describen un panorama disímil con las posibilidades concretas de acción. Las gerencias, parecen atrapadas en el diagnóstico, sin saber qué clase de medidas adoptar.

8.8. Bibliografía

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