INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

8.6.1. Relaciones con el entorno.

Desde la perspectiva de la complejidad se sostiene el carácter borroso de las fronteras organizativas. Al mismo tiempo ello es visualizado como un vínculo, como una relación de coexistencia entre organización y entorno de intercambios recíprocos.
Esta definición supone un quiebre respecto a los postulados tradicionalmente sostenidos por la Teoría de la Contingencia Estructural, pues en lugar de mantener conductas meramente adaptativas, las organizaciones cambian, evolucionan y  co-evolucionan con el entorno.

Ello supone, entonces, redefinir el concepto de adaptación al entorno. Es aquí donde Etkin,  define a las relaciones adaptativas como una coadaptación o adaptación activa con el entorno, generada a partir de acoples estructurales con sectores específicos de este. Es condición de estos acoples que la organización estructure los intercambios sobre la base de sus rasgos de invariancia, es decir, en el núcleo de su identidad. Centradas en su capacidad de autoorganización, la capacidad de adaptación de las firmas encuentra factores tanto positivos como negativos, pero cuyo resultado final es la cohesión.
Para la Teoría del Caos, las relaciones entre la organización y su entorno, lejos de proponer estados de equilibrio se fundan en el principio de “realimentación no lineal”. Generalmente, el resultado de este vínculo es difícil de estimar, pues el comportamiento futuro no se rige de acuerdo a  los patrones pasados, sino que nace, cada vez y de manera original, en procesos emergentes de autoorganización. De aquí que toda planificación del futuro ceda su pretensión de predicción sobre futuros o de pronósticos ciertos, para acompañar arduos e inciertos aprendizajes. En el siguiente caso, Stacey nos ejemplifica las conductas no lineales:

Caso: Kodak

Eastman Kodak comenzó a vender material fotográfico a Japón a finales del siglo pasado, pero después de la Segunda Guerra Mundial redujo sus operaciones en lo que era entonces un mercado relativamente poco importante. Dejó la comercialización de sus productos en manos de distribuidores japoneses por razones políticas. Estas acciones contribuyeron a que Fuji se hiciera con el 70 por ciento de mercado japonés, dejando a Kodak con menos del 10 por ciento, a comienzos de los ´80. una vez establecida una posición firme, en su mercado interior, Fuji volvió su atención hacia América y Europa, mercados en los que Kodak disfrutaba de un lucrativo predominio en cuanto a películas de color. A lo largo de la década de 1980, Kodak sufrió la embestida de Fuji y, presa del pánico, se lanzó a unos ejercicios de reducción de costes no siempre coronados por el éxito. La rentabilidad de las acciones de Kodak estuvo bajo mínimos durante años, alimentando rumores sobre su liquidación.

En 1984 Kodak comenzó a contraatacar. Invirtió U$S 500.000 en organizar una explotación en Japón, y rcuperó el control de la distribución. Además, la compañía hizo subir el precio de las acciones y realizó considerables inversiones en publicidad y promoción. El resultado fue un aumento de seis veces en las ventas con una cuota de mercado del 15 por ciento.

Esa invasión produjo la reducción de los márgenes de Fuji en su mercado interno, e hizo que a compañía japonesa se pusiera a la defensiva en los mercados americano y europeo. Entonces, Fuji se vio obligada a desviar recursos del extranjero para defenderse en casa.

Según Stacey, se trata de un juego en que los jugadores acaban atrapados en círculos viciosos y virtuosos que se autorrefuerzan. Se comienza perdiendo en un mercado y enseguida se pierde en los demás. Es un juego inestable, lleno de sorpresas, cuyo resultado no se puede predecir. Ganan los jugadores ágiles, creativos e innovadores que diseñan sus movimientos teniendo en cuenta la dinámica del juego.

 8.6.2. Implicancias específicas para la gestión

El enfoque de la complejidad, acompaña sus propuestas teóricas con una serie de aportes que puedan ser aplicados al ámbito de la gestión. Ellos incluyen tanto medidas a ser tenidas en cuenta por la gerencia, como la adopción de nuevas modalidades organizativas. Entre las propuestas para la gerencia rescatamos:

de la actividad diaria, con la gestión compleja de las actividades.

En tanto, entre las recomendaciones de índole organizativa, se propone:

 

8.6.3. La organización autopoiética

La organización autopoiética se concibe como un sistema complejo formado por ciclos decisionales, en los cuales cada uno de los inputs  es premisa para los siguientes encadenamientos decisorios. En este sistema de relaciones, para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones, es necesario que puedan indicar los puntos críticos que el decidir posterior se plantea, los cuales, generalmente señalan una contradicción con el decidir anterior. Este proceso se basa en un alto contenido de selectividad que obra como puente temporal entre las decisiones.
Gareth Morgan ha formulado las siguientes características como básicas de la organización autopoiética:

 

En definitiva, la autopoiesis, como metáfora, nos ayuda a ver que las organizaciones están siempre intentando conseguir una forma autorreferencial cerrada de organización en relación con el entorno, representando el entorno como una proyección de su propia identidad o auto-imagen. El objetivo final de toda organización no sería más que el de mantener su propia organización e identidad, que es lo que las define como organizaciones diferentes de su entorno y del resto de las organizaciones.

Otro aporte al concepto de organización autopiética es realizado por  la Teoría de la Identidad, pues  sostiene que el carácter autorreferencial de la organización viene dado por las relaciones de esta, el entorno, las asunciones y las conductas recíprocas  que se refuerzan mutuamente y en un sistema de bucle cerrado.
En una primer relación recursiva la organización interacciona su proyección del entorno, reforzando de este modo las premisas que conforman su propia identidad. Un segundo nivel de recursividad se produce entre las asunciones o principios básicos de la organización (valores, misión, etcétera), generadores de la identidad organizativa. Este vínculo promueve comportamientos  facilitarán las interacciones con el entorno en tanto proyección de la propia identidad.
Desde este modelo, la identidad del sistema es la única vía para organizarse, y también la identidad determinará el ambiente percibido. La organización persigue mantener su identidad, mantener el conjunto de asunciones que se ha formado. El cambio organizativo pasa entonces por el cambio de identidad.

8.7. Síntesis

Basados en los postulados de la Teoría de la Contingencia, en esta unidad, se abordado dos ejes centrales:

1. Analizar la naturaleza y composición del medio ambiente de la organización.
2. Evaluar la influencia de los factores que la componen sobre la actividad de las organizaciones.

Partiendo de estas ideas hemos abordado distintos enfoque de concebir la relación entorno - organización. Las posturas más extremistas, vinculadas al darwinismo social, fundan esta relación en un vínculo determinista, donde la organización debe adaptarse o perecer. Particularmente adhieren a esta línea conceptual el enfoque ecológico, que propugna al ambiente como árbitro optimizador de las relaciones competitivas.

En cambio, para la Teoría de la Contingencia Estructural  el eje surge de la dinámica adaptativa organización – entorno donde existe una correspondencia entre el adentro – fuera. Se trata de evaluar cuál es el impacto de los factores ambientales sobre la concepción de estrategias, estructuras y tecnologías, con el objeto de lograr la eficiencia organizativa.

Un último aporte, ajeno a la Teoría de la Contingencia, está dado por los enfoques de la complejidad organizativa, dados por la Teoría de la Complejidad y la Teoría del Caos. Estas teorías entienden que la relación organización – entorno se enmarca en la incertidumbre. De aquí que se establezca un nuevo paradigma de gestión y un nuevo modelo de organización eficiente.
Las críticas que sufre este modelo apuntan en varios sentidos:

1.   Ignora los procesos administrativos dentro de las organizaciones.
2.   En su concepción subyace el concepto de mercado de competencia perfecta, que en realidad es poco usual.
3.   Propone un axioma incuestionable, una generalización inductiva en un modelo causal que asevera que el medio ambiente determina la estructura porque las organizaciones que son efectivas adoptan estructuras que se amoldan relativamente mejor a los nichos ambientales que las que no sobreviven.

8.8. Bibliografía

Stacey, R. op. cit. página 23.

Morgan, Gareth, "Imágenes de la organización", Ediciones Alfaomega, México D.F., 1996.

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