INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

 8.4. Modelo de la dependencia de los recursos.

La Teoría de Dependencia de Recursos sostiene la hipótesis que ninguna organización es capaz de generar todos los recursos que necesita, lo cual significa que ellas deben depender del ambiente para obtenerlos. La premisa básica del modelo de la dependencia de los recursos cuestiona los supuestos de adaptación automática al entorno. Para este enfoque dichos procesos provienen de una interfaz política que se produce tanto en el seno mismo de las organizaciones, como en sus relaciones interorganizacionales. Desde esta perspectiva, las organizaciones intentan relacionarse activamente con el contexto y de esta manera manipularlo para su propio beneficio.

La dependencia de la organización de su medio ambiente para la obtención de recursos se halla sujeta a dos condiciones:

Como las organizaciones generalmente dependen de otras para la obtención de sus recursos, se abre espacio para un modelo interorganizacional de dependencia de los recursos.

Otra premisa que comparte este enfoque se relaciona de manera directa con los procesos de selección estratégica. El medio ambiente no obliga a la organización a enfrentar situaciones para las que no disponga de alternativas, sino que, en virtud de una acción política preactiva, son las organizaciones las que promueven acuerdos con grupos externos a partir  del manejo de la incertidumbre, de las restricciones y las contingencias.
De manera semejante a las propuestas ecológicas, las conductas preactivas que han logrado éxito deben ser retenidas a través del empleo de mecanismos de socialización que incluyen a la cultura organizacional. Al respecto existen cuatro supuestos sobre cómo las organizaciones operan en términos del medio ambiente:

En síntesis, la Teoría de la Dependencia de los Recursos cambia la noción de estrategias adaptativas aportadas por el Modelo Ecológico, para instalar la idea que las organizaciones pueden adoptar medidas activas que les permitan influir en el mismo, o también poder cambiarlo.
El entorno deja de constituirse en un espacio abstracto. En su lugar, surgen como principal actor, la dinámica de las relaciones interorganizacionales. 

8.5. Las configuraciones estructurales

Derivado de los estudios y propuestas elaborados por la Teoría de la Contingencia Estructural, Henry Mintzberg elaboró un completo análisis de la influencia del entorno en la estructuras organizativas. El autor clasifica a las distintas organizaciones bajo cinco tipos de formas estructurales, a las que denomina configuraciones. Dichas  configuraciones a las que Morgan denomina especies organizacionales son, la estructura simple, la burocracia (a la que subdivide en burocracia mecánica, burocracia divisional y burocracia profesional) y la adhocracia.

Estas configuraciones muestran respuestas adaptativas  frente a los distintos comportamientos del entorno. En cierto modo, cada tipo de configuración optimiza la asignación y organización de recursos en función de las exigencias del medio ambiente. Seguidamente haremos una breve tipificación de cada una.

8.5.1. Estructura simple

Es la estructura representativa de las pequeñas y medianas empresas. Se caracteriza ante todo por su escasa elaboración o complejidad, pues dispone de una división poco estricta del trabajo, una diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva.
Esta tipo organizacional, suele presentar un comportamiento poco formalizado, haciendo uso mínimo de la planificación, de la preparación y de los dispositivos de enlace. La coordinación se obtiene ante todo merced a la supervisión directa y el poder sobre todas las decisiones importantes suele estar concentrado en manos del director general.

La estructura bastante flexible de estas organizaciones y su escasa complejidad, la convierten en una configuración que se adapta a contexto de baja complejidad.

8.5.2. Burocracia mecánica

Es la típica burocracia Weberiana, con tareas altamente especializadas y rutinarias, procedimientos formalizados, y una estricta concepción de la jerarquía. En un contexto organizativo donde existe una gran proliferación de reglas y normas, las comunicaciones  tienden a ser de estilo vertical – formal.

La burocracia intenta eliminar toda incertidumbre posible, dando lugar así a la proliferación de numerosos sistemas de control.

Su alto grado de rigidez, el gran tamaño y la antigüedad de estas firmas, hacen que solo se desempeñen bien en ambientes muy estables, de un alto grado de certeza.

8.5.3. Burocracia profesional

Se trata de un estilo de burocracia particular, diferenciada de la burocracia mecánica, porque en buena parte, su personal operativo está constituido por especialistas y profesionales debidamente preparados y adoctrinados, que poseen un considerable control sobre sus puestos.
Su característica principales son:

Este tipo de configuraciones puede asociarse a hospitales, universidades, estudios contables, etc.
Sus características, habilitan a esta organización para  manejarse en un entornos  que demandan alta complejidad, particularmente debido a la naturaleza del conocimiento que administran.

8.5.4.  La burocracia divisional

Al igual que la burocracia profesional, la forma divisional es más que una organización integrada, una serie de unidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central.
Se trata de una configuración cuyo mejor ejemplo son las compañías multinacionales con sus respectivas sucursales.

Uno de sus principales rasgos es la  relativa independencia con que se manejan cada una de las sucursales, las que son coordinadas y controladas a través de medidas de control de rendimiento.

Existe una clara división del trabajo entre la sede central y las divisiones. Estas últimas disponen de poder para gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan.
La sede central diseña el sistema de control de rendimiento, cuya función es el  monitoreo del comportamiento económico de las diversas unidades de negocios,  y proporciona servicios de apoyo comunes a las divisiones.

Se trata de organizaciones de gran tamaño, cuyo desempeño es eficiente en entornos caracterizado por la diversificación de mercados.

8.5.5. La adhocracia

La adhocracia se conoce como unan estructura adaptada para el trabajo en proyectos. Una de sus
principales características reside en contratar y conferir poder a expertos y profesionales, quienes por
lo general, se desempeñan en equipos interdisciplinarios cada uno de los cuales se forma alrededor de
un proyecto de innovación determinado.

Se trata de organizaciones flexibles, dinámicas, que combinan procesos formales e informales.
Generalmente, estas configuraciones se diseñan para desempeñarse en ambientes altamente complejos, cuya dinámica es mayor a la experimentada por la burocracia profesional. 

8.6. Gestión de la complejidad del entorno

Influenciada por la Teoría de Sistemas la gestión de la complejidad supone darle un nuevo contenido a los modo de percibir la realidad interna y externa de las organizaciones. Este enfoque de la complejidad trata de entender a las organizaciones en un estado de caos, donde los comportamientos adaptativos dejan su lugar a los procesos de autoorganización. Según el enfoque, la incertidumbre del medio ambiente es afrontada adaptando los diseños organizativos, los procesos decisorios, la estructura de producción y los modelos de aprendizaje.

Aquí reconoceremos dos aportes tales son, en primer lugar, la Teoría de la Complejidad y en segundo, la Teoría del Caos, ambas perspectivas teóricas que, aunadas, conforman la concepción de complejidad organizacional. Según Etkin, la noción de complejidad, aplicada a una organización, puede definirse a partir de los siguientes índices:

 La Teoría del Caos deriva de las concepciones de los sistemas complejos. De acuerdo al enfoque, las organizaciones se conciben como sistemas dinámicos, complejos, no lineales. Es decir, las organizaciones lejos de hallar un estado de equilibrio homeostático, fluctúan de manera constante entre el orden y el caos, donde este último tiende a formar ciclos de realimentación positiva.
Entonces, el estado de equilibrio es una excepción únicamente posible en el corto plazo, mientras que, la dinámica del cambio, de la inestabilidad del largo plazo se interpreta como la regla. En términos teóricos, entendemos que la crítica a la noción de equilibrio, cuestiona la deseabilidad de aquellos modelos estáticos de organización.

Stacey expone esta distinción definiendo dos clases de organizaciones, cuyos estilos difieren en la manera que las organizaciones procesan sus incertidumbres. Un primer modelo, el paradigma de la organización estable, propone respuestas basadas en la contradicción entre una diseño de organización que propone la previsibilidad, el orden, la manutención de estatus y de equilibrios interno. Las respuestas organizativas son una síntesis dialéctica cuyo trazo más visible es la adaptación dinámica al entorno. Se trata de organizaciones esencialmente jerárquicas, de culturas rígidas, cuya capacidad de adaptación y de respuesta ante las fluctuaciones del entorno responden a modelos de aprendizaje limitados, o Modelo I, en términos de Argyris.

En cambio, el segundo modelo de organización, conocido como  el  paradigma de la gestión dinámica. tiene como características la flexibilidad, la autorreferencialidad, el carácter autopoiético y autoorganizativo de los procesos, enmarcados en esquemas de deuteroaprendizaje o Modelo II.
El cambio de un paradigma hacia el otro puede darse a partir del cuestionamiento de los modelos mentales de gestión a partir de:

Como dice Stacey,  “afrontar futuros abiertos y cambios turbulentos exige el cuestionamiento y modificación continuos de los modelos mentales compartidos” .

Respecto a estos dos paradigmas de organización propuestos por Stacey, Olmedo Fernandez entiende que la distinción entre esquemas responde al contraste entre la Teoría de la Ciencia convencional, fundada en principios de equilibrio, con la Teoría del Caos, que habilita la visión de sistema alejados del equilibrio.

En este caso, el equilibrio entre la organización y su entorno surge como resultado de sucesivos acoples y desacoples, donde el único patrón posible es la discontinuidad. En resumidas cuentas, esta línea de pensamiento considera a las organizaciones como  sistemas dinámicos no lineales sujetos a la dialéctica continua entre convergencia y divergencia, entre estabilidad e inestabilidad, entre evolución y revolución. Las consecuencias de concebir la organización como sistema dinámico no lineal son varias:

Mintzberg, H. “Diseño de Organizaciones Eficientes”, El Ateneo, Buenos Aires, 1989.

Morgan, Gareth, "Imágenes de la organización", Ed. Alfaomega, México, 1996.

Etkin, J. R. “Gestión de la Complejidad en las Organizaciones”, Granica, Buenos Aires, 2005.

Stacey, R. “Gestión del Caos”, Ediciones “S”, Barcelona, 1994.

Stacey, R. op. cit. página 98.

Olmedo Fernández, E.; García Villalobos, J.C.; Mateos de Cabo, R., “Teoría del Caos: un aspecto de la complejidad organizacional”, Universidad de Sevilla, 2005.

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