INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

4.3. Sistema de recompensas

Inmerso en un ambiente de hombres con baja calificación educativa y profesional, y quizás también imbuido de un cierto aire elitista, Taylor opinaba que el ser humano es un "ser holgazán por naturaleza", motivable únicamente mediante recompensas y estímulos materiales. Su sistema de pago por pieza (a mayor producción, mayor paga), no solo era hijo de la época sino que también se correspondía con la manera de pensar del ingeniero:

"..lo que todo obrero exige ante todo de su empresario es un elevado jornal.23."

El sistema de recompensas tayloriano puede verse como un intento de imponer el individualismo en el taller, dado que se desconfiaba de la productividad del grupo fuente de especulación y de holgazanería en el trabajo. La exclusividad de las recompensas materiales se asocia con una noción de la iniciativa que responde a individuos pasivos en espera de ser motivados a partir de recompensas extrínsecas, incapaces por tanto de buscar o conseguir recompensas intrínsecas.

Sobre su conocimiento en la psicología de los hombre Taylor decía que "existen incuestionablemente leyes de esta naturaleza, aplicables a una gran mayoría de individuos"24, móviles uniformes que gobiernan la conducta de los hombres. La comprensión de la naturaleza humana consiste en hallar un cuerpo de estímulos mecánicos que impulsan la acción de los hombres.

El sistema de recompensas de labor – bonificación buscaba eliminar todo punto de roce entre los objetivos de la patronal, y los fines de los obreros. De ningún modo el trabajo debiera ser un lugar que diera a manifestar conflictos, o forzara a la mano de obra a labores contrarias a su motivación. 

4.4. División del trabajo - especialización

Principio de carácter funcional y a la vez jerárquico, la división del trabajo adquiere dos dimensiones:

Con Taylor comienzan a diferenciarse a la vez que adquieren  mayor relieve las actividades de programación de la producción, de diseño de tareas, y de administración de recursos y tiempos, en detrimento de la iniciativa individual del operario. El principio de división del trabajo se transforma en una vía de angostamiento de las responsabilidades y de las capacidades necesarias para su ejecución, que al perfeccionarse con estudios de métodos y tiempos llegará al extremo de la microespecialización.

De un modo reduccionista se persiguió la búsqueda de mayor productividad a partir de un análisis completo de cada cargo o función, y desdoblado en sus partes componentes. Se procedió luego a su división y subdivisión, llegando finalmente a los movimientos necesarios para cada operación, los cuales cronometró estableciendo de esta manera, patrones y tiempos de ejecución del trabajo.

La simple división del trabajo se transforma en una división de controles y de saberes entre quienes ejecutan una labor y aquellos que las programan. Según el mismo Taylor:

"La administración debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que ahora se les deja a los obreros y ejecutarle ella, casi cada uno de los actos del trabajador ha de ir precedido de uno o más actos preparatorios por parte de la administración, que posibiliten que aquél haga su trabajo bien y más aprisa de lo que podría hacerlo en otras circunstancias."25

De esta forma la iniciativa que debía tener el administrador en su trabajo, se traslada al administrador. La especialización extrema es también un principio de eficiencia tecnológica y económica, toda vez que la  combinación hombre - máquina apunta  a disminuir el desarrollo de capacidades de la mano de obra.
Drucker utiliza la figura de la orquesta sinfónica, para definir  a la línea especializada de producción; el director tiene como función impartir orden al caos a partir de la complementariedad entre la especialización de funciones y saberes, con su integración en el conjunto de funciones de la organización.  Este modo de organizar la producción en masa facilita la administración de los saberes merced a su coordinación.  

4.5. Selección de personal

Considerando la naturaleza misma de los hombres, Taylor separaba aquellos destinados a tareas intelectuales y de supervisión, de aquellos que realizan tareas de ejecución.

Aportando claridad al tema, señala:

"Uno de los primeros requisitos para el hombre que es apropiado para tener como ocupación la de manejar hierro en lingotes, es que ha de ser tan estúpido y flemático que en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo." 26

4.6. Supervisión funcional

Como señala Chiavenato27, la doctrina de la eficiencia  en el trabajo determinó un vuelco en las ideas de la época sobre organización de empresas. La organización de tipo lineal o militar, modelo a seguir por aquellos tiempos, debía ceder su lugar a un tipo de organización funcional, descentralizada que permita la máxima especialización de operarios y supervisores.

Con el objeto de hacer más eficiente la actividad de los supervisores, dividió a estos en grupos de especialistas. Así cada operario podía recibir órdenes u orientación de hasta 8 encargados.
Según esta modalidad, en un taller por ejemplo, se precisaban un encargado de herramientas, otro de máquinas, uno de insumos, otro de métodos de trabajo, etc.
Según Chiavenato28, los 8 capataces inspectores serían:

1)Capataz inspector: "cuida de que el operario entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo"; 2) capataz de planeamiento: colabora en la programación de la tarea; 3) capataz de disciplina: "en el caso de que el trabajador se pone en dificultades con algunos con algunos de sus jefes, es entrevistado por el encargado de la disciplina"; 4) capataz de tiempo: da órdenes al obrero "por todo lo que guarde relación con su paga, y con los informes escritos y rendimientos adecuados"; 5) capataz jefe de cuadrilla: "le enseña cómo colocar en la máquina  la pieza a trabajar y le enseña cómo ha de hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la manera mejor y más rápida";6) capataz de rapidez: "cuida de que la máquina funcione a la velocidad mejor"; 7) capataz de circulación: da instrucciones al obrero respecto, "respecto al orden en que debe hacer su trabajo"; 8) capataz de reparaciones: da órdenes al operario "en lo que respecta a ajuste de su máquina".

4.7. El pensamiento económico de Taylor

Las ideas de Taylor, revistieron el carácter de estrategia económica de conjunto para el capital americano. Su pensamiento económico, se constituye en realidad de un conjunto de sentencias simples que giran en torno a la importancia del trabajo como principal factor de la economía, reemplazando al dinero o al suelo en las categorías de la economía clásica.

La importancia atribuida al trabajo, se vincula a que, el aumento de la productividad puede favorecer el desarrollo de la acumulación de capital y también, favorece la expansión de los mercados. Por otra parte, la aplicación de métodos científicos de trabajo, promovería, según Taylor, un notable incremento de la productividad y por consiguiente, de la riqueza.

El pensamiento tayloriano promueve la producción y el consumo en masa basados en el aumento de la productividad. Para Taylor, las crisis de sobreproducción no son tales, toda vez que los mercados ajustan de manera natural los precios hacia la baja, y así se eliminan las causas esenciales de los períodos de subactividad, paro y pobreza29.

 

5. Henry Ford -  La cadena de montaje

Desde la economía del taller, Ford llevará a sus límites técnicos las concepciones taylorianas de producción, a partir de la invención de la cadena de montaje.
Téngase en cuenta que, por entonces, los automóviles se construían casi artesanalmente, desde la carrocería hasta sus piezas. ¿Quien estaba en condiciones de adquirir uno? Pues solo una minoría adinerada, dado sus altos costos de producción y de reparación.

Ford revoluciona el modo de construir automóviles empleando el método de producción en masa. Nace  el gran taller que combina la mecanización con las rutinas estandarizadas de los obreros.
La actividad del taller, giraba, como en un gran escenario, en torno a la cinta transportadora. A través de ella se circulaban las piezas, hasta el puesto de trabajo de cada obrero, quienes obviamente permanecían quietos en su sitio. Este movimiento reporta una doble ventaja: por un lado economía de manutención y regulación mecánica  del ritmo de trabajo.
Para evitar toda demora (léase iniciativa de los trabajadores, que influya sobre sus ritmos de trabajo), Ford introduce algunas variantes en el modelo, sumándole:

 
Las verdaderas dificultades que retrasan el flujo de la cadena no se deben tanto al montaje como al mecanizado. Como las piezas debían ser fijadas unas tras otras, era preciso que fuesen rigurosamente idénticas, y por ende, intercambiables. En sí misma, la línea debía hallarse absolutamente estandarizada, en dos sentidos:

El objetivo de la fábrica de Ford es hacer un taller o sección de taller por pieza, donde las máquinas se agrupan por operaciones y entre cada máquina hay instalados transportadores.
La línea de montaje lleva hasta sus límites la división del trabajo acabando por  suprimir la necesidad de la destreza en todos los empleos de la mano de obra. Este avance en la especialización de las tareas viene de la mano de un desarrollo sin precedentes del maquinismo.

5.1.  El sistema de mando y control

El modelo de organización de los trabajos pensados por Ford, se basaban en un doble mecanismo que incluyera aspectos tecnológicos – la línea de montaje – y aspectos disciplinarios, apoyados en la figura del capataz.
La línea de montaje  permitió la sustitución de habilidades propias del trabajador, por la capacidad de las máquinas. Si por entonces aún permanecían entre los operarios del taller, viejas  remembranzas artesanales mezcla de arte y oficio, pues el Fordismo las sepultó en el olvido, mediante la tecnología de producción primero, y con la  sistematizando cada tarea, después.
Ford acude a la tradicional figura del capataz como modelo de autoridad para el control de los estándares de producción, la regulación de tiempos y la obediencia estricta hacia las jerarquías.

5.2. Nuevas normas de productividad

El trasportador elimina los tiempos muertos del taller y los convierte en tiempo de trabajo productivo. Su resultado es una brutal prolongación de la duración efectiva de la jornada de trabajo.

Los mecanismos de control se hacen más efectivos, debido a la rutinización y a la velocidad de trabajo impuesta por las máquinas, sumado a la mayor facilidad de acceso y de capacidad de observación que tenían los supervisores. Merced a la cinta transportadora  comienza a tomar fuerza el concepto de normalización.

El Fordismo, según Coriat30, reduce al máximo la inmovilización improductiva de capital, al disminuir la necesidad de almacenar materiales. Al respecto la mayor contribución de Ford fue la de disminuir la "holgazanería de los materiales", como Taylor hizo lo propio con la "holgazanería del trabajador".

Como observamos, al existir una línea de aprovisionamiento continuo, se necesitaba un menor espacio para acumular stocks. Incrementar la productividad disminuyendo la ociosidad de cada trabajador, implica aprovechar al máximo su rendimiento, por el mismo salario.

5.3. Salarios

Una de las claves del sistema clásico tayloriano y fordiano, es el principio de remuneración. Si bien existen diferencias entre los dos enfoques, ambos transitan por la misma avenida, esto es, convertir a la remuneraciones en una herramienta consecuente con la motivación de los empleados de producción.

Taylor proponía el principio del pago por pieza, mucho más eficiente que el principio de pago por tiempo de trabajo (horas, días o meses). Tengamos en cuenta que el fin perseguido era la productividad, sinónimo de lucro y con ello, la eliminación de la "natural pereza " del trabajador . De esta forma buscaba conciliar los intereses encontrados de  patronos y  operarios, los primeros favorecidos por la mayor producción que devenía de aplicar este método, y los segundos porque cuanto más producían, mayor salario obtenían no estando sujetos a sueldos fijos o salarios mínimos.

Por entonces, la aplicación de la administración científica elevó de manera considerable el salario de los trabajadores, y de su nivel de vida, pero al precio de ser considerados "autómatas humanos".

Ford, altera la esencia tayloriana de incentivo salarial, pues fijaba el principio de los cinco dólares por día, cuyo objetivo era que el operario pudiera satisfacer sus necesidades básicas. Para  Ford ello significaba contar con “trabajadores fuertes que engendren hijos fuertes". Resulta más que elocuente el acento puesto en la "fuerza", único atributo admisible para quienes trabajaban en la línea de montaje.

Las propuestas  tayloriana y fordiano de salarios fueron sumamente resistidas por los sindicatos.
La política de cinco dólares al día no solo implicaba un considerable aumento en salarios con promedio de dos dólares o dos dólares y medio, sino que encaja como una de las piezas claves en el disciplinamiento de la mano de obra. Según Coriat31, este mecanismo operaba en tres aspectos:

1.   La preocupación continua por asegurarse el aprovisionamiento de mano de obra.
2.   Se regulaban las condiciones de subsistencia de la clase obrera:
3.   Conduce a una mayor racionalización de los trabajos

Mientras la tecnología de montaje modela el carácter de los hombres en la costumbre de rutinas; el salario fijo actúa como mecanismo de compensación psicológico ante el trabajo mecánico, mientras que el ritmo de producción desarrollando su paciencia y sumisión a los tiempos de la máquina.


23 Taylor, op. cit; pág. 85.

24 Ibídem.

25 Taylor, F.,Principios de Administración Científica”,  El Ateneo, Buenos Aires, 1973; pág. 30

26 Ibídem

27 Chiavenato, I. “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Mc Graw Hill, Caracas, 1993.

28 Chiavenato, op. cit.

29 Citado en Coriat, B., “El Taller y el Cronómetro”, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1997.

30 Coriat, Benjamín, “El Taller y el Cronómetro”, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1997.

31 Coriat, B., op. cit.

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