INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

Unidad 4. Las Organizaciones como realidad Psicosocial

Objetivos de la Unidad

Estudiar las experiencias del enfoque de las Relaciones Humanas.
Estudiar los enfoques que le dieron continuidad.
Iniciarse en el abordaje de las temáticas relacionadas:

4. LA ORGANIZACIÓN COMO REALIDAD PSICO-SOCIAL

Introducción

En esta Unidad nos dedicaremos al abordaje de las perspectivas sociales aplicadas en el entorno organizacional. Comenzaremos por estudiar la perspectiva histórica de este paradigma, iniciada con el enfoque de las Relaciones Humanas. A partir de sus aportes y conclusiones, nos proponemos ampliar las miras teóricas de esta perspectiva, con el aporte de la psicología y la sociología de las organizaciones. Para finalizar, expondremos la continuidad de esta perspectiva, expresada en el Desarrollo Organizacional y la Gestión Participativa.

 

4.1. El enfoque de las Relaciones Humanas. Sus Orígenes.

A partir de 1920, el estudio de las organizaciones comienza a ser abordado por especialistas en ciencias sociales (antropólogos, psicólogos y sociólogos) que  realizan una apertura en el espectro de abordajes conocidos hasta entonces, dominados por las visiones mecanicistas del comportamiento organizativo.

Desde la perspectiva de la evolución de los paradigmas, estudiada en la Unidad I, se observa que las corrientes sociales significan un profundo cambio, una ruptura en las maneras de explicar las realidades organizativas. Surge el individuo como unidad de análisis, ya no sobredeterminado por los procesos estandarizados fabriles o administrativos, sino como persona situada en un contexto de labor. La mirada se desplaza de la preocupación por fijar procedimientos o movimientos eficientes, hacia la comprensión de la naturaleza de las relaciones humanas.  

En el nuevo paradigma, las ciencias sociales desplazan con sus nuevas categorías, a las nomenclaturas ingenieriles. Procesos como la formación de grupos, la comunicación y las motivaciones humanas,  no solo aportarán una nueva visión hacia los procesos organizacionales, sino que también hallarán respuestas alternativas a las causas de la productividad.

En su génesis, en el contexto que favorece el nacimiento de este cuerpo de ideas conocido de manera indistinta como “enfoque de relaciones humanas” o “corriente sociológica”, se halla impregnado por dos factores relevantes:

 

 

4.1.1. Críticas al enfoque clásico

Las distintas corrientes sociales entendían que debían cambiarse algunos de los sistemas de valores vigentes hasta entonces. Inicialmente cuestionaron el considerar al hombre como homo economicus y como hombre máquina de acuerdo a las cuales, el ser humano es un autómata gobernado por su holgazanería cuya única finalidad es el obtener recompensas materiales (principio de la motivación hedonista).

En su lugar proponen la noción de motivación compleja, según la cual, una persona obedece a más de un incentivo, y cuya productividad es resultado de múltiples contingencias, tanto de carácter y comportamiento, como también de índole social. Como veremos, parte de ello consiste en dejar de considerar al hombre como un individuo meramente productor y aislado, incapaz de poseer intereses que trasciendan su egoísmo, para en cambio, percibir sus necesidades de integración social.

Respecto a los criterios constitutivos de las organizaciones, la corriente sociológica reivindica la existencia de otras fuentes de autoridad. Se reconoce que junto a la figura del líder formal (figura representativa de la autoridad para el enfoque clásico) coexisten los llamados "líderes sociológicos" o "líderes naturales", con autoridad reconocida por un grupo de pares, pero no por la organización.

De este modo, gracias a las observaciones de los investigadores sociales, se descubre una nueva trama de relaciones sociales, oculta detrás de las aquellas otras pretendidamente racionalizadas por las normativas de la organización formal.

 

4.1.2. Influencia de nuevos acontecimientos de índole social

El crecimiento de las fuerzas productivas, generó como contrapartida el crecimiento de las fuerzas sindicales. Entonces las condiciones laborales dependían del arbitrio del empleador, dejando al trabajador únicamente  el derecho-deber de trabajar. A partir de sucesivos conflictos y huelgas, los sindicatos fueron logrando algunas mejoras en las relaciones de trabajo, afianzándose como contrapoder frente a los patronos.

La injerencia del Estado, legalizó algunos reclamos de las huestes de trabajadores. Según Kilksberg , desde 1920, comienzan a celebrarse en Ginebra, Suiza,  una serie de Conferencias Internacionales que atendían aspectos del asunto tales como:

Pero la acción sindical también tuvo por objetivo derribar el esquema de producción inspirado en Taylor y Ford.

Desde el ámbito académico, el impulso que tuvieron las ciencias sociales, merced a una más pulida metodología, facilitó su acceso al estudio de ámbitos inexplorados, como en el caso del ámbito de la  producción.

 

4.2. Hawthorne: primeras experiencias de campo

Durante la década del '20 una compañía norteamericana, La Western Electric Co., inició una serie de estudios tendientes, en principio, a mejorar la productividad de los empleados. Casualmente el clima laboral era más que tenso, motivado por el doble discurso que manejaba la empresa que, tras una fachada de buen trato y de cierto humanitarismo  escondía el rechazo de su personal ante sus políticas. El objeto de la investigación eran los talleres Hawthorne, la fábrica más importante de la compañía. Quien dirigió este trabajo de campo, fue el sociólogo Elton Mayo, encargado de realizar las siguientes experiencias. Kiksberg describe minuciosamente las experiencias en el test room:

 

Una de las primeras hipótesis de trabajo, era comprobar simplemente la influencia de la iluminación sobre la productividad de los operarios. Para ello se utilizaron dos grupos testigo. En el primero se mantuvo un nivel de iluminación constante, mientras que en el segundo se alteraban las condiciones, con una mayor o menor intensidad.
Como conclusión no pudieron encontrar una relación directa entre la variable "iluminación" y la variable "productividad". Lo importante de esta experiencia fue comenzar a preguntarse si el problema no debía considerar más de una variable, cuyas conductas fueran interdependientes.

 

Quizás una de las experiencias más ricas y exhaustivas, fue la llevada a cabo en el taller de montaje de piezas telefónicas, conocida como el “test room”. Como se trataba de una prueba, se escogió a un grupo de operarias para que efectuaran sus tareas en una sala especialmente acondicionada, dotada de toda una batería de instrumentos de medición. La investigación se realizó a partir de una serie de períodos de observación, donde se ponían a pruebas distintas conjeturas y variables.

Se trataba de evaluar las conductas productivas de las operarias, bajo la influencia de la alteración de las condiciones medioambientales de trabajo o de los incentivos que recompensaban su labor. De esta manera se experimentó en forma gradual sobre:

 

Luego de casi doce pruebas iniciales, se confirmaba en buena parte de las experiencias un incremento en la productividad del grupo. Ante la sorpresa de los resultados miembros del grupo de investigación observaban:

“Se han establecido con las jóvenes obreras relaciones de confianza y amistad, hasta el punto de que prácticamente no hay necesidad de vigilarlas. Inclusive si nadie está allí para apresurarlas y estimularlas, se puede estar seguro de que trabajarán lo mejor posible. Dicen ellas que no tienen la sensación de trabajar ahora más rápido que en las condiciones anteriores, y que el considerable aumento de su producción no exige ningún esfuerzo consciente de su parte. Sus comentarios indican siempre que se sienten liberadas de la tensión nerviosa que antes acompañaba a su trabajo…Tienen la sensación de que el aumento de su rendimiento se vincula de algún modo con las mejoras del ambiente de su trabajo, que es francamente más libre, más feliz y agradable.”

 

4.2.1. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne.

Las experiencias de Hawthorne dieron un vuelco sobre aspectos que hasta entonces adquirían un matiz exclusivamente técnico, tal es el caso de la productividad de los empleados. El grupo y los fenómenos grupales surgen como principal unidad de análisis y con ello, los temas asociados relativos a la satisfacción que producen las relaciones sociales; a la dinámica autónoma de la organización informal; a la valoración de las recompensas sociales en un nivel de equivalencia con las materiales.

Centradas en la dimensión social de las organizaciones, las conclusiones a las que aborda el grupo de investigación son las siguientes:

 

 

La organización deja de considerarse exclusivamente racional para ser apreciada como un lugar en el cual la gente también expresa sus emociones.

4.3.  La Organización Informal          
           
Luego de las experiencias de Hawthorne se observó que el comportamiento de los individuos no podía ser adecuadamente comprendido únicamente a través de lazos formales de relación y de comunicación. Existían patrones de relaciones que no se ajustaban a las normas de trabajo estipuladas por la organización, expresados  en lazos de amistad o de  antagonismos de individuos.

Variadas y complejas tramas de vínculos subyacentes a la organización formal, dieron en llamarse “organización informal” o la organización de las relaciones, en oposición al concepto de organización formal. De manera paradojal, la organización informal se desarrolla a partir de las interacciones previstas por la organización formal, producto de la asociación espontánea de las personas, una contradicción para los enfoques mecanicistas,  preocupados por preservar las relaciones funcionales y las líneas formales de comunicación.

En este nuevo juego de la trama y el revés, la organización formal se esgrime en un carácter racional, orientada al logro de objetivos, la fijación de políticas, la cuantificación de planes y el control de desempeños. En cambio,  la organización informal aparece como resultado natural de procesos espontáneos, producto de interacciones sociales que se traduce en usos y costumbres, en tradiciones, en ideas, en normas grupales, en jerarquías y liderazgos informales, y en la necesidad de asociarse propia de cada persona.

4.3.1. Características de la organización informal

El concepto de organización informal es antagónico al concepto clásico de organización. Ella representa un espacio de libertad individual en medio de los condicionamientos organizativos. Como dicen Katz y Kanh, la despersonalización que produce la ejecución estricta de un rol es contrarrestada por la tendencia de los individuos de crear una organización informal, a fin de luchar por conservar su identidad como personas.

En esencia, la organización informal reviste un carácter instituyente , toda vez que genera procesos particulares, autónomos, ajenos al control formal. Según Ortiz Santacruz , en este nuevo espacio de relaciones están dadas las siguientes características:

 

a. La producción de relaciones de cohesión o de antagonismo.

Cuando las personas comparten afectos o valores espontáneamente comienzan a formar grupos de afinidad circunscriptos alrededor de una tarea en común, o de objetivos e intereses que van más allá del quehacer formal. En la constitución de grupos intervienen variables endógenas y exógenas que pueden llevar a una lectura compleja de las relaciones inter e intragrupales. Así, como ejemplo, las condiciones de cohesión pueden girar en torno a uno o varios líderes constituidos, en torno a hábitos o personalidades afines, generalmente complementarias, o alrededor de intereses u objetivos en común. Pensamos que el grado de cohesión de un grupo está fuertemente influido por los compromisos emocionales que pueden asumir sus miembros, factor a la vez catalizador de conflictos.

b.  Los vínculos emanados del status

Los individuos se integran en grupos informales, dentro de los cuales cada uno independientemente de su lugar en la organización formal adquiere una cierta posición o status en la organización informal, en función del rol que desempeña en su grupo de afinidad. La posición social y el prestigio de cada componente, son determinados por su participación e integración en la vida del grupo.

c.    Colaboración espontánea

La organización informal, en esencia espontánea, motiva relaciones de cooperación en su seno imposibles de lograr merced a la racionalización de los esfuerzos. Aquí podemos apreciar cómo opera el componente motivacional, la “variable humana” capaz de lograr que las personas hagan excepciones a sus rutinas de trabajo y asuman compromisos que van más allá de las prescripciones normativas. Este rasgo de informalidad, puede constituirse en una fuente intrínseca de satisfacción laboral.

d.    La organización informal trasciende la organización formal

Las relaciones informales adquieren un nuevo matiz, una dimensión espacial donde hallas su expresión los valores compartidos de un grupo. Mientras la organización formal se halla circunscripta a relaciones de trabajo determinadas por un lugar físico y en un tiempo establecido,  la organización informal, sustentada en relaciones espontáneas, encuentra nuevos canales de comunicación en espacios imprevistos.

Una vez que las relaciones informales se consolidan, ellas adquieren una dimensión extra empresarias, donde las personas consolidan el status informal adquirido en su  grupo pertenencia.

Katz y Kahn señalan como factor que participa en el diseño de los espacios grupales  las distancias conductuales, pues ellas señalan el estatus de cada grupo, sus fronteras  y las distancias psicológicas que los separan de otros grupos. Es evidente que, la formación de grupos informales será más probable hallarla en quienes cuenten con afinidad de funciones o detenten cargos similares. Ello responde a las características propias de la constitución de un grupo, aspecto que abordaremos en un próximo punto.

 

f. Liderazgo informal

Uno de los aspectos más interesantes en la relación de oposición planteada entre la organización formal y la informal, se origina en el rol de los líderes informales.
La informalidad crea líderes de referencia, quienes suelen ser reconocidos tanto por su inteligencia, por su compromiso, por su carácter o por el saber – hacer aplicado en las tareas. En la dinámica de trabajo, los líderes informales suelen ser los nodos principales en la red de vínculos informales, pues ellos poseen la capacidad de reducir las incertidumbres cotidianas del grupo. En el espacio de las relaciones afectivas, el liderazgo informal se manifiesta en la capacidad de interpretar los valores emocionales del grupo.


Kliksberg, B. “El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teoría de la Organización”, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1985.

Kliksberg, B. “El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teoría de la Organización”, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1985.

Kliksberg, B. op. cit. página 27.

Señalamos la oposición entre el espacio instituido por la organización formal,  y el instituyente, producto de las relaciones informales.

Ortiz Santacruz, P.J. “Las Organizaciones Entendidas desde las Teorías de las Relaciones Humanas de Elton Mayo”, Pontificia Universidad Javeriana, Santafé de Bogotá, 2003.

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