INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

1.2.2.2. Clases de objetivos

En principio, la formulación de objetivos suele tener un alcance general y abarcativo. La clasificación presentada, simplemente indicativa nos remite a la especificidad que poseen los objetivos y a su funcionalidad, ligada al proceso de planificación y al logro de un control eficaz de las operaciones. Al respecto nos comenta Amat:

“Un importante elemento del proceso de control es la definición de objetivos y, a partir de él, la realización del proceso de planificación. En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc.
Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.”

Descomponer la definición de cada objetivo nos permite trazar una relación eficiente entre su enunciación y el diseño de procesos de planificación y control.  Emplearemos para ello una serie de cuatro atributos :

  1. El enunciado del objetivo en si, o atributo. Ejemplo, “crecer en el mercado”.
  2. La elección de una unidad de medida. En el ejemplo, “porcentaje de participación en el mercado”.
  3. La definición de los umbrales o metas cuantitativas a alcanzar, por ejemplo, “lograr un treinta por ciento del mercado”.
  4. El planteo de un horizonte temporal o plazo de consecución efectiva. En el ejemplo, “crecer un treinta por ciento de en la participación del mercado, en el plazo de cinco años”.

En un mayor grado de desagregación,  Guiot distingue dos clases de objetivos organizacionales, aquellos de carácter general u objetivos oficiales, y aquellos de carácter operativo.
Los objetivos oficiales, son aquellos que se enuncian públicamente y en términos generales. En cambio, los objetivos operativos, son un medio para alcanzar los objetivos oficiales, a partir de la formulación de metas específicas. Estos se pueden agrupar en cuatro categorías:

Fundada en las necesidades de los sistemas de planificación y control, la enunciación de objetivos suele adquirir un sesgo cuantitativo, pues permite medir el grado de progresos en los mismos. Sin embargo Ackoff, define una nueva categoría, los objetivos de estilo, esencialmente cualitativos, relacionados con las preferencias o gustos de quienes los formulan. Se trata de descripciones generales, que permiten a los gerentes optar por la oportunidad y las formas que han de adoptar las intervenciones organizacionales.  

1.2.2.3. Perspectiva política y definición de objetivos

La inserción de esquemas políticos en la definición de objetivos traslada nuestro  análisis desde una perspectiva estrictamente formal,  hacia un enfoque que cuestiona  su racionalidad. Desde este lugar los objetivos nacen como síntesis, estrategia o proceso resultante de los intereses de los grupos internos y externos que interactúan con la organización.

Ello reconoce la existencia de múltiples y variadas restricciones, así como de una superposición de objetivos a lograr. Es tarea de la gerencia trabajar con aquellas fuerzas que lidian por hacer prevalecer sus intereses o traducirlos en los intereses del conjunto organizativo.
En contraste con los supuestos de maximización, en estos procesos los resultados obtenidos tenderán a ser más “imperfectos”, menos pulidos fruto de transacciones o negociaciones entre los agentes participantes. Para Simon  dicha imperfección se asienta, además,  en los límites a la racionalidad propios del ser humano:

Los objetivos pueden percibirse como solo medios que utilizan los agentes para poder cumplir con sus objetivos personales. Por ello las organizaciones desarrollan mecanismos de adhesión hacia sus objetivos a través de la construcción de consensos compartidos, o a partir de su ideología.
Desde este punto de vista la definición formal de objetivos intentaría, en el mejor de los casos aproximarse al óptimo. La racionalidad se confunde en el caos de los estímulos perceptivos (conformados por estados emocionales, preferencias subjetivas, etc.) de modo que resulta mucho más real hablar de “satisfactores” en lugar de optimizadores.

Dice Simon en una entrevista:

“Lo que afirmo es que no es posible saber todas las alternativas que están disponibles para la toma de decisión – muchas de ellas están apenas por ser descubiertas o diseñadas, y las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades. Por lo tanto, cuando algunos economistas afirman que "las personas racionales actúan en el sentido de la maximización", no sólo hablan de algo que no "encaja" con hechos observables, no están ayudando a que se tomen buenas decisiones – o sea, decisiones que puedan resolver problemas del mundo real que enfrentamos, aunque estas soluciones nunca sean "óptimas" en el sentido literal del término.
¡Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan! “

En cambio Sallenave refuerza la noción política pues entiende el  proceso de fijación de objetivos a partir de las restricciones y de los intereses explícitos e implícitos de los grupos o coaliciones internas y externas. En este aspecto coincide con Simon en relacionar a la formulación de objetivos como un proceso que “satisface”, pero insertos en un marco de acción política. Para ello formula cinco proposiciones :

“El objetivo es un truco de comunicación: el objetivo es un calmante, da un punto de referencia, guía la acción de cada cual; el objetivo es restrictivo: obliga a las coaliciones neutras a colaborar o a oponerse, exponiéndose en este caso a las represalias de la coalición dominante, que las acusará de “traicionar los objetivos de la organización; esta es, una forma elegante de despersonalizar el debate en el momento de despedir a los disidentes.”

Los cambios en los objetivos organizacionales resultan de la transacción entre los intereses de varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos. Por eso el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en la consecución de su finalidad.

La complejidad que rodea la definición de objetivos organizacionales puede hacer perder de vista su verdadero propósito. Mientras la definición de un objetivo en sí debiera promover idealmente el orden, la predictibilidad de conductas y la organización eficaz de recursos, su formulación pareciera subsumirse en el caos, la imprevisibilidad y el desconcierto. Al respecto Hodge cita a la Teoría de las Contradicciones como espejo de esta confusión:

 1.2.2.4. Metas

Definimos a las metas como los subobjetivos de una organización que integra las instancias de definición general de los objetivos con la ejecución específica de los mismos.
Como elemento del sistema de aprendizaje organizacional, las metas son etapas de control diseñadas para revisar  la implementación de los objetivos propuestos.
Para Ackoff mientras los objetivos se definen como “estados o resultados deseados”, las metas representan objetivos que se desean alcanzar en un tiempo específico dentro del período que abarca el plan.

Si en nuestro ejemplo de formulación de objetivos (expresado en el punto 1.2.2.2.) proponíamos “lograr un crecimiento del treinta por ciento de participación en el mercado en un plazo de cinco años”, una meta se definiría como “lograr un crecimiento del seis por ciento de participación en el mercado en el plazo de un año”.

Las metas se comunican en términos cuantitativos próximos a las formulaciones operativas de la definición de los objetivos.  La utilidad de su empleo radica en la posibilidad de ser empleadas como puntos de control, de medición en la gestión de cada objetivo, mediante la retroalimentación de sus resultados, además de poder asociarse a los sistemas de  aprendizaje organizacional. Ello permite reexaminar cada uno de los enunciados expresados en los objetivos al evaluar sus probabilidades de cumplimiento, al tiempo que también permite evaluar el nivel de desempeño alcanzado por las gerencias.
Hodge traza algunas distinciones y taxonomías sobre el concepto de metas:

En ocasiones, debido a la inconsistencia conceptual de ciertas definiciones, o en virtud de argumentos políticos, se confunden objetivos y metas. Mientras los objetivos admiten un doble carácter cualitativo y cuantitativo, las metas son estrictamente cuantitativas. Al respecto Sallenave es partidario de la “confusión política” en la distinción de los términos. Nos ejemplifica el autor:

“La confusión entre metas y objetivos es frecuente, y, además, es alimentada por los dirigentes de la empresa. Para convencerse de esto es suficiente leer las palabras del presidente que preceden cada año al informe financiero de la empresa. El presidente suele comenzar felicitándose por los resultados obtenidos a pesar de la difícil coyuntura, y a continuación enumera los objetivos para el año siguiente:

“En esta situación típica, el presidente habla de objetivos sin determinar las metas. Sin duda, lo hace intencionalmente, puesto que si hubiera querido revelar los objetivos completos, habría dicho, por  ejemplo:

Amat, J. “Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección”, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 2000, pág. 31

Sallenave, J.P. “La Gerencia Integral”, Editorial Norma, Bogotá, 1994.

Guiot, Jean “Organizaciones Sociales y Comportamientos”, Editorial  Herder, Barcelona, 1985.

Ackoff, R. “Planeación de Empresas”, Editorial Limusa, México D.F., 1994.

Simon, H. “El Comportamiento Administrativo”, Ediciones Aguilar, Buenos Aires, 1979, página 78.

Nascimento Rodirguez, J. “La Gestión no es el Arte de Optimizar”, en www.mujeresdeempresa.com/management.  

Sallenave, J. P. “La Gerencia Integral”, Editorial Norma, Bogotá, 1994.

Sallenave, J. P. “Gerencia y Planeación Estratégica”, Editorial Norma, Bogotá, 1995, página 39.

Hodge, B.; Anthony, W.; Gales, L.; “Teoría de la Organización”, Prentice Hall, Madrid, 1998, página 68.

Ackoff, R. “Planeación de Empresas”, Editorial Limusa, México D.F., 1994.

Hodge, B.; Anthony, W.; Gales, L, op. cit.

Sallenave, J.P. “La Gerencia Integral”, Editorial Norma, Bogotá, 1994, página 39.

Sallenave, op. cit. pág. 39.

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