INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

9.3.1.1. La cultura como expresión de los supuestos subyacentes.

La psicología de las organizaciones ha concebido la noción de cultura como un proceso que emerge de los más profundos rincones de la psique humana. Las pautas de asociatividad se instalan en una matriz de códigos colectivos, que implícitamente son compartidos por los miembros de un grupo. Esta es la base sobre la cual Edgar Schein elabora su modelo de cultura. Para  Schein, la cultura se ajusta a un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
e integración interna -,  que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Las presunciones subyacentes son la fuente de la cual emanan las conductas culturales. Como dice el autor:
"Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, están en condiciones de ser dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia. La conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposición  cultural (las presunciones, percepciones, pensamientos y sentimientos que son modelados), como por las contingencias que se derivan del medio externo. Las regularidades de conducta podrían por consiguiente ser tanto un reflejo del medio como de la cultura, y no deberían constituir, en consecuencia, un fundamento para definir la cultura.
Sólo una vez que hayamos descubierto los estratos más profundos de la cultura, podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura".

Schein concibe un modelo de estructuración aparentemente jerárquica de la formación de los procesos culturales, pero cuyo sentido es describir cómo los procesos culturales emergen y evolucionan desde el nivel inconsciente hacia mayores niveles de explicitación y conciencia. A partir de esta concepción expone tres niveles:

Nivel 1. Artefactos y creaciones

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social.

Todas las manifestaciones explícitas de la cultura pueden considerarse artefactos de una organización. Desde las convenciones formales como la estrategia, la estructura, o los sistemas de transmisión información, hasta las manifestaciones informales, sus rumores, sus leyendas, o las historias que se transmiten de generación en generación.

Nivel 2. Valores

Los valores organizacionales instituyen el deber ser organizativo, a partir de normas de convivencia, convenciones tácitas que emanan de la misma vida en relación. En esencia, la raíz de los valores reside en la ética corporativa, en aquello que los miembros de una organización han convenido en definir como bueno, justo o deseable de acuerdo a las circunstancias.
Sin embargo, desde la psicología se observa cómo los valores tienden a devenir en creencias sólidamente instituidas.
Como expresa Schein, cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, la solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Por ejemplo si en un negocio las ventas comienzan a caer, algunos directivos propondrán que se haga publicidad, debido a su creencia de que la publicidad siempre aumenta las ventas.  Las personas que nunca han experimentado la situación recibirá esta declaración como  una afirmación de los valores de los directivos. Si la solución prospera cambia el estatus de la situación, y pasamos del terreno de los valores al de las creencias y presunciones. A esta situación  se la llama transformación cognoscitiva.

No todos los valores experimentan esta transformación. Puede suceder que la solución aportada por un valor no de resultado. Únicamente  los valores susceptibles de validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones.
En otras circunstancias, los valores se convertirán en presunciones sólo si estos son reductores de la ansiedad y la incertidumbre del grupo que los comparte.

Algunos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo, la manera de actuar en ciertas situaciones clave.
De esta manera los valores se integran en la ideología o en la filosofía de una empresa, pueden servir de guía que permita actuar ante la incertidumbre. Estos valores también predicen buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos.

Los valores de una organización también entran en el plano de las consideraciones éticas. De esta forma se articulan una serie de principios destinados a dar un marco de referencia actitudinal a los miembros, ya sea a través de la formación  principios morales, como referencias concretas en la toma de decisiones o en los diversos procedimientos de gestión.
Entonces, podemos agrupar a los valores en dos grandes grupos, uno, el de los principios morales y otro,  el plano de los valores funcionales. A partir de ello podemos hallar en una organización distintas clases de valores:

Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas.

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente a los fines organizativos, este se instituye. Aquellas presunciones que al comienzo fueron una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega a ser gradualmente entendida como una realidad.

Argyris y Schön denominaban a estas presunciones teorías en uso, como pautas implícitas que realmente  orientaban la conducta de los individuos y le enseñan la manera de percibir, pensar y sentir. Los autores sostienen que estas presunciones son indiscutibles, a menos que la organización se de la oportunidad de motivar un aprendizaje de bucle doble, que permita examinar y evaluar estas premisas inconscientes.

En la Unidad 4 hemos descrito un ejemplo de presunciones básicas inconscientes al referirnos a las Teorías X e Y.  Cualquiera sea la postura que adoptemos, esta será un lente con el que interpretaremos los hechos. Por ejemplo ante el hecho de la caída de la productividad de los trabajadores, la postura X tenderá a buscar respuestas en la holgazanería típica de los hombres, mientras que la teoría Y quizás entienda que se debe a la ausencia de algún satisfactor.

En el caso de las presunciones subyacentes, los miembros de la organización carecen de fundamentos para analizar los acontecimientos inmediatos, pues no tienen conciencia de los valores implícitos que guían la realidad social. Estas presunciones, arraigadas en el inconsciente colectivo se asientan en la historia y en las tradiciones de la organización.  Por otra parte toda organización las refuerza al intentar transmitirla a los recién llegados, como manera de integrarlos y como refuerzo del sistema de valores vigentes.

Se puede comprender entonces, que la cultura no solo desde el aspecto primario, visible y tangible, sino también de acuerdo a los supuestos subyacentes que rigen detrás de lo manifiesto. Ello supone  detenerse en algunas pautas de observación que denotan de manera general los principales rasgos culturales de una organización. Algunas de ellas pueden ser:

9.3.1.1.1. Influencia de los fundadores en la implantación de la cultura

Es común observar cómo las pequeñas y medianas empresas tienden a reflejar la imagen de su fundador. Los artefactos, valores, las creencias y los supuestos subyacentes se inspiran el la figura del líder y son transmitidos de generación en generación de empleados.

En su mayor parte, las pequeñas empresas cuentan con una dotación de personal permanente que, merced a su antigüedad y trayectoria, es depositaria de los valores y supuestos fundacionales. Ellos conforman el núcleo de historicidad sobre el cual se reproducirá y evolucionará la cultura organizativa. Para los nuevos miembros, el poder adoptar este cuerpo de valores y creencias comunes, es un componente clave en su integración al grupo. Según Schein, este proceso de formación cultural, se da en la siguiente secuencia:

En consecuencia el líder o fundador surge como el principal factor de influencia en la formación del ambiente cultural, quien lleva consigo y transmite todo su equipaje de supuestos subyacentes, los cuales se vuelcan a la realidad en una serie de  manifestaciones:

 9.3.1.1.1. La influencia del líder en las empresas Pymes

El ámbito de las empresas Pymes, expresa de manera directa cómo el estilo impreso por el líder, da forma a la cultura de estas organizaciones. La visión del líder, su oficio, su educación y sus conocimientos impregnan la orientación de la empresa.

Uno de los aspectos de mayor influencia en la cultura, se basa en la trayectoria laboral previa a la fundación, que el líder ha acumulado. En estos casos, suele suceder que estos lugares de trabajo obran como modelos implícitos de organización. Es habitual que el fundador replique de manera consciente o inconsciente, los valores, creencias y estilos de labor de aquellas organizaciones que más le han influido. En este sentido, es oportuno reflexionar sobre la posibilidad de reproducción de valores y supuestos culturales. Creemos que en el caso de las empresas Pymes, los líderes acuden a un proceso de reproducción que cobra matices de originalidad como resultado de su fragmentación, de la contextualización de los aportes y de los intereses e idiosincrasia particulares del fundador. El siguiente caso de estudio, hace referencia a los aspectos conceptuales planteados.

9.3.1.1.1.1. Caso: Metalúrgica S.R.L.

Matalúrgica S.R.L. es una mediana empresa dedicada a la fabricación de cañerías, tanques de nafta, y cortado y moldeado de chapa, ubicada en la zona de Bella Vista.

Don Emilio, de 60 años, dueño - fundador y director de la empresa, cuenta con la invalorable ayuda de su mujer, doña Antonia, de 58 años, quien dirige el área administrativa.

Durante sus veinte años de vida, la empresa ha crecido sustancialmente. Comenzó como un pequeño emprendimiento que don Emilio fue armando de a poco, que contaba tan solo con cinco empleados trabajando en un tallercito, luego de 25 años de prestar servicios como empleado calificado en el área de Producción de W.E.N. S.A., una gran empresa valvulera de la zona.

Desde sus inicios, don Emilio soñaba con reproducir el modelo de empresa que había vivido originalmente en W.E.N. Según pensaba, era una empresa ideal porque en ella se “respiraba disciplina”:

“Todos sabían perfectamente qué hacer. Tal era el nivel de organización que nuestra principal y única preocupación consistía en hacer bien nuestro trabajo, y cubrir las cuotas de producción”.

W.E.N., una empresa de origen familiar, había sido pionera en el empleo de tecnologías blandas de gestión, que además de certificar ISO, implementó sistemas y auditorías de calidad para todas las áreas de la empresa. Además, con el objeto de afianzar la logística interna, adaptó el sistema justo a tiempo ajustando sus stocks, programando su demanda e instalando una red de sistemas de información apoyados por la implementación del método kanban, que les permitía monitorear el traslado de los productos en proceso entre cada sector.
Con el objeto de reforzar el trabajo en equipo y promover una cultura de mejora continua, W.E.N. había implementado círculos de calidad, que daban participación a todos los empleados de la firma.

Pero a don Emilio le impresionaba mucho el completo sistema de control que empleaba W.E.N.,pues combinaba el control por resultados, una estricta normalización de procesos, una cultura muy fuerte orientada al cumplimiento de objetivos, sumado a un riguroso plan de capacitación, el cual , respondía a las exigencias de las modernas tecnologías de gestión.

Basado en el espíritu de trabajo de W.E.N., don Emilio edificó su empresa, que actualmente posee 300 empleados, que se reparten entre los departamentos de: 1) Administración; 2) Compras; 3) Producción; 4) Comercialización; 5) Calidad;  6) Logística.

Schein, E. “Cultura Organizacional y Liderazgo” Plaza y Janés, Barcelona, 1998.

Schein, E. op. cit. pág. 2

Argyris, Ch. “Conocimiento para la Acción”, Granica, Buenos Aires, 1999.

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