INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

4.4.1.4. Estadios de evolución de un grupo.

En el marco específico de sus investigaciones sobre cultura organizacional Edgard Schein identificó cuatro etapas básicas de evolución de un grupo que van desde los primeros encuentros de cada uno de los miembros, hasta su etapa de consolidación y madurez.

1. Etapa de formación del grupo

En un primer momento de formación del grupo, cada una de las personas se halla como desconcertadas ante el hecho de reunirse con desconocidos con la ansiedad que ello genera. Cada uno de los miembros del grupo se ve en forma instrospectiva, analizando sus actitudes y sentimientos a la vez que intentan de algún modo encontrar su lugar desde donde poder relacionarse eficazmente con el otro. Los primeros encuentros van perfilando a quienes se disputaran el liderazgo del grupo, tendencia que se acentúa cuando el grupo intenta crear sus propias normas, que en principio tratarán de responder a la pregunta básica de ¿qué hacemos?.

 

2. Etapa de construcción del grupo

En esta etapa el grupo trabaja con la presunción implícita de fusión y responde al lema inconsciente de "todos nos estimamos mutuamente". Dicho de otras maneras, los miembros del grupo intentan consolidar su relación a partir de lazos emocionales y afectivos, de cosas que los unan y tratan, por cualquier motivo, de evitar cualquier tipo de conflicto. El grupo actúa reprimiendo la hostilidad a la vez que intenta dar la imagen de solidaridad entre los miembros. La fuerza de la presunción de fusión dependerá de las exigencias individuales de los miembros y de la experiencia real del grupo, de modo que cuanto más le parezca al grupo que se halla ante un ambiente hostil, más se apegará a la presunción como un medio de reafirmar su fortaleza. Las necesidades de amor e intimidad se proyectan sobre los miembros que abiertamente siguen estos sentimientos y crean un estado de "grupo unido".

 

3. Trabajo del grupo

A medida que el grupo descarta la presunción de fusión comienza a reconocer sus conflictos internos de manera que evoluciona hacia otra presunción: "nos conocemos tan bien, desde el aspecto positivo y desde el aspecto negativo, que perfectamente podemos trabajar juntos".
En esta etapa los miembros del grupo se ven menos presionados a la conformidad pues disponen de mayor libertad para expresar aquello que realmente sienten, de modo que integran su individualidad en un intercambio mucho más rico, no carente de disputas o de conflictos.
Una vez resuelto el problema de integración el grupo concentra sus energías en el trabajo concreto, de modo que podría decirse, ingresa en una fase instrumental.

4. Madurez grupal

En esta etapa el grupo se pone a prueba desplegando sus competencias en un vector de aprendizaje que es a la vez técnico y emotivo. Los embates a los que se ve sometido, los éxitos o logros que consigan actúan como refuerzos de su identidad y de las presunciones que lo sostienen.

 

4.4.1.5. Roles en un grupo

Un rol es esencialmente la puesta en escena, la personificación de un determinado papel fundada en las expectativas de un grupo o en las normas de desempeño que imprime una organización. En ellos no solo se  marcan puestos y jerarquías dentro de una organización, sino que también delimitan el comportamiento tanto de quien lo asume, como de aquellas  actitudes y respuestas esperadas respecto a los demás. El concepto de rol se asocia a la elaboración de normas sociales prescriptas en un grupo. Son ellas las encargadas de dar significado a las funciones que un miembro llevará a cabo.

Según Ros Guash , el rol es un conjunto de patrones de comportamiento esperados y atribuidos a alguien, que ocupa un lugar en una unidad social. El rol es una expectativa de comportamiento, que el individuo percibe e interpreta. Ello  que pueden derivar en diferencias, distorsiones o sobrecargas del individuo hacia el rol asignado.

Podemos desagregar la definición del rol en una serie de conceptos constitutivos:

 

El contrato psicológico se asocia con la definición de rol, pues se construye en un conjunto de expectativas conductuales, en su mayor parte implícitas, cuya comprensión es determinante para poder comprender el desempeño de los individuos.

Se trata de un juego dual, donde la organización y los empleados establecen un código de comunicación particular, en ocasiones común, en otras divergente, enmarcado en una temporalidad evolutiva. De este modo, el contrato psicológico es esencialmente dinámico, pues las expectativas se actualizan en el desarrollo de organización e individuos. Como dice Schein: “más tarde, las necesidades y expectativas se cambian por el deseo de identificar un área en la cual la persona pueda sentir no sólo que es útil sino también que puede contribuir a su desarrollo; a su vez, el individuo espera que la organización haga, en alguna forma, un reconocimiento de su contribución. A la mitad de nuestra carrera, cuando producimos más, también esperamos más estímulo y reconocimiento. Un poco más tarde, a medida que logramos cierta estabilidad, nuestra necesidad de reconocimiento y de seguridad laboral aumenta. “

 

Para Newcomb un individuo ejecuta múltiples roles en virtud de su posición o status social, y de las normas sociales que actúan como marco de referencia compartido y también como ideales a cumplir. Varios son los aspectos que se vinculan con su definición:

 

En el proceso de constitución de grupo, se produce la diferenciación de roles particulares, función equivalente a la división del trabajo. Producto de un constante aprendizaje, los participantes dan forma y significado a su presencia mediatizada por el desarrollo de la tarea. Esta diferenciación se hace cada vez más compleja pues en ella encontramos tanto roles directamente vinculados con la consecución de labores, como otra clase de roles orientados a consolidar la dinámica del grupo mismo, a fin de regularlo y perpetuarlo.
Las personas ejecutan varios tipos de roles incluso en un mismo grupo cuya orientación va desde lo personal hasta lo profesional. En todo grupo que desea funcionar sin conflictos es hace necesario al menos cierta complementariedad de roles,  que generalmente se corresponden con la complementariedad de caracteres propios de cada persona.

 

Los roles funcionales son aquellos que facilitan la cohesión y el logro de objetivos grupales. Dentro de ellos se distinguen roles de locomoción,  de tendencia intelectiva, y roles de mantenimiento, de índole afectiva. Cada uno de ellos comprende una serie de conductas, a saber:

a)   Rol de iniciador. Sugiere o propone al grupo nuevas ideas o formas diferentes de ver objetivos y problemas.
b)   Rol de inquiridor de información. Busca información, o pregunta para aclarar sugerencias.
c)   Rol de informante. Aporta información.
d)   Rol de elaborador. Reformula las opiniones y la información manejada por el grupo.
e)   Rol de esclarecedor o clarificador. Muestra y clarifica las relaciones entre las diversas ideas o sugerencias.
f)    Rol de orientador. Define o redefine la posición del grupo respecto a sus objetivos.
g)   Rol de crítico evaluador. Analiza las realizaciones del grupo en función de alguna norma o serie de normas.
h)   Rol de dinamizador. Incita al grupo a la acción o a la toma de decisiones.

 

Involucra aquellas actitudes tendientes al mantenimiento emocional del mismo, apuntando  a que el grupo continúe como tal. Entre los roles de mantenimiento vamos a encontrar:

a)   Rol de estimulador o alentador. Elogia, está de acuerdo, muestra solidaridad, etc.)
b)   Rol de conciliador. Intermediario entre diferencias de otros miembros, concilia, mitiga tensiones.
c)   Rol de transigente. Cede parte de su posición para llegar a acuerdos.
d)   Rol de regulador de comunicación. Intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando o facilitando la participación de todos.
e)   Rol de seguidor. Sigue el movimiento grupal en forma pasiva.
f)    Rol de legislador. Se expresan normas y se intenta aplicarlas en el funcionamiento o en la evaluación de la calidad de la interacción grupal.
g)   Rol de observador. Registra diferentes aspectos del proceso de interacción y realimenta al grupo con dichos datos.

Cabe aclarar que al igual  tanto en el caso de roles de locomoción como de mantenimiento, un individuo puede desempeñar sucesivamente más de un rol.

 

Son roles individuales, que no tienen relación directa con la tarea del grupo. Se relaciona con conductas que no están orientadas hacia el crecimiento ni al mantenimiento del grupo, sino que tienden a utilizar el ambiente del grupo como un medio para su satisfacción individual.
En cierta medida, la ejecución repetida de roles individuales, puede ser síntoma de conflictos no resueltos en el grupo. Algunos roles individuales típicos son:

a)   Rol de agresor.
b)   Rol de obstructor.
c)   Rol de buscador de reconocimiento. Busca satisfacer su autoestima de manera narcisista, a expensas del grupo.
d)   Rol de dominador. Por medio de conductas agresivas, impone su dominio, sin dar paso a la participación.

 

4.4.1.6. Caso: La construcción de un espíritu de grupo en Toyota

Al insistir en un riguroso proceso de pruebas Toyota le dio a sus empleados potenciales un sentimiento de que les gustaría trabajar en la compañía, tanto por lo que Toyota esperaba de los trabajadores como por lo que preparaba para ellos. El proceso también creó un sentimiento de unidad entre los examinados aprobados para entrar en la planta, y en el proceso se eliminarron a muchos trabajadores no aptos.
El proceso de prueba fue sólo el primer paso del programa de Toyota para alentar grupos de trabajo y eliminar jerarquías en sus plantas. Estos trabajan en grupos pequeños y tienen la responsabilidad básica de la calidad de la producción. Los líderes de estos equipos fueron entrenados en las plantas de Toyota en Japón.
Hay cerca de 250 entrenadores japoneses establecidos en Georgetown. Para alentar a los miembros de equipos de planta y a los entrenadores a conocerse, Toyota subsidia un programa de socialización después de las horas de trabajo. Los empleados participan en las decisiones que se toman acerca de la planta, tales como la manera de establecer las horas extras o la rotación de los trabajos.
Toyota mantiene administradores estadounidenses en Georgetown pero no ofrece muchos de los privilegios, por ejemplo no hay espacios reservados de estacionamiento y los ejecutivos de alto rango toman su almuerzo en el mismo lugar en que lo hacen los operarios de planta. Además todos usan el mismo tipo de uniformes y los administradores comparten áreas grandes y abiertas. Con estas medidas Toyota cree que una mayor homogeneidad fomenta el espíritu de grupo y la cooperación.
Es conocida la reticencia de la empresa a permitir que los trabajadores se sindicalicen aunque ha celebrado varios acuerdos con el Sindicato de Trabajadores de Plantas de Automóviles.
Cabe aclarar que a pesar de los esfuerzos de sus directivos por integrar al personal a sus métodos de trabajo, existen todavía muchos reclamos del personal porque no se adapta a las normas de trabajo japonesas.

Consigna: analice los procesos de selección de personal y de trabajo en grupo de Toyota.

 

4.5. Liderazgo

Junto al estudio de la influencia grupal en la conducta individual, surgió la preocupación por estudiar el fenómeno del liderazgo, en virtud de  saber cómo se origina y además cómo puede ser aprovechado por la organización. El liderazgo en un grupo surge como una función necesaria a la coordinación de acciones, cualquiera sea la morfología que este adopte. Distintas definiciones de liderazgo coinciden en marcar algunas características:

 

El liderazgo es un proceso significativo de atribución social, formado de expectativas de conductas estereotipadas de los seguidores, cuyo fundamento es la creación de normas y creencias colectivas, en un contexto de intercambios emocionales.

Según Gardner , la noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos. La coherencia del líder reside en encarnar aquello que predica.

Asociado a la noción de poder Robbins , define al liderazgo como la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas. La fuente de influencia puede ser formal, motivada en el cargo, o informal, sostenida en su capacidad de interpretar las necesidades funcionales y emocionales del grupo.

El aporte del enfoque sociológico fue quizás, descubrir las diferencias entre autoridad formal, y liderazgo informal. En primer caso, es la organización quien deposita sus expectativas sobre un cargo determinado (según Weber), independientemente de quien lo ejerza, mientras que en el segundo, es un grupo de personas que identifican a alguien como líder, merced a su capacidad, inteligencia, honestidad, etc.


Schein, E. “La Cultura Empresarial y el Liderazgo”, Editorial Plaza & Janes, Barcelona, 1988.

Ros Guash, J.A. “Análisis de Roles de Trabajo en Equipo: un enfoque centrado en comportamientos”, Tesis Doctoral, Universidad Autónoma de Barcelona, Julio 2006.

Schein, E. “Psicología de la Organización”, Prentice Hall, 1982, página 21.

Schein op. cit. página 22.

Newcomb, T. “Manual de Psicología Social”, Eudeba, Buenos Aires, 1964.

Stoner, J. A.; Freeman R.E. “Administración” Prentice Hall, México D.F., 1994.

Gardner, H. “Mentes Líderes” Barcelona, 1998.

Robbins, S.P. “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, México D.F., 1993.

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