INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

6.2.2. Modelos de aprendizaje en la acción. Barreras defensivas.

El proceso colectivo de aprendizaje generalmente es obstruido en la concepción acrítica de sus procesos. En su afán de evitar la comisión de errores (constituida en fuente de sus temores), las organizaciones retroalimentan de manera positiva, aquellos esquemas de aprendizaje que, paradójicamente los refuerzan. De este modo, se forma un círculo vicioso de desaprendizaje, que consolida las posturas defensivas.

Argyris nos explica cómo las organizaciones desarrollan rutinas y modos de pensar que operan como barreras defensivas obstructoras del aprendizaje.  A este esquema de desaprendizaje Argyris lo denomina Modelo I, que en esencia es un proceso de ajuste simple  de los estadios de desequilibrio de un sistema. En este modelo el aprendizaje ocurre cuando se corrige el desajuste entre intenciones y acciones. Sin embargo, la corrección de errores solo se produce cuando los individuos no se ven amenazados, esto es, cuando no se sienten vulnerables.

Básicamente este nivel de aprendizaje se aprende en la socialización y en el subyace un nivel de teorías implícitas que diseñan las acciones. Se trata de un aprendizaje tácito, aprendido en la práctica misma, cuyo alto grado de automatismo inhibe el acceso a un nivel de aprendizaje mayor.

El nivel de implicación de las teorías en la acción, es explicado por Argyris en la siguiente cita:

“Es imposible razonar de nuevo en cada situación. Si tuviéramos que pensar las respuestas posibles cada vez que alguien nos pregunta “¿Cómo está usted?”, el mundo no nos prestaría atención. Por consiguiente, cada uno desarrolla una teoría de la acción: un conjunto de reglas que los individuos utilizan para planear y poner en práctica su comportamiento, así como para comprender el comportamiento de los demás. Usualmente estas teorías de la acción llegan a darse tan por sentadas que la gente ni siquiera se da cuenta de que las está utilizando”.

El aprendizaje limitado se expresa en las rutinas defensivas, producidas por esquemas tácitos de represión organizativa, construidas en los niveles cultural, de valores y percepciones colectivas. En el contexto de operación cotidiana, las rutinas defensivas son naturalizadas, no percibidas, y poseen una coherencia interna tal que las retroalimenta y  autorrefuerza. De este modo, los errores persisten producto del bloqueo inconsciente de su percepción. Como dice Argyris:

“Una rutina defensiva es cualquier acción, política o práctica que evita a los participantes de una organización vivir situaciones incómodas o amenazantes y, al mismo tiempo, les impiden descubrir las causas de esas situaciones. Las rutinas defensivas....sobreprotegen a los individuos y a la organización”

 

Estas rutinas defensivas obedecen a ciertas reglas implícitas generales:

1) Soslayar los errores y actuar como si no los hubiera; 2) no discutir este soslayamiento, 3) hacer de su indiscutibilidad algo indiscutible.”

Otro aspecto  vinculado al refuerzo de rutinas defensivas es el esquema de creencias y de valores que los individuos refuerzan en la acción. Este modelo de pensarmiento y acción parte de una retroacción positiva cuyo objetivo es reforzar creencias subyacentes. Argyris llama a este modelo teorías en uso, siendo sus características:

Como nos dice Argyris, las rutinas defensivas encierran a los miembros de la organización en una espiral de comunicación paradójica, en tanto prevalezca el trasfondo de prácticas represivas que refuerzan el estatus de inacción. Citamos al autor:

“Si no discuten las rutinas defensivas, éstas continuarán produciéndose. Si las discuten, ellos(los individuos) pueden tener serios problemas.”
     

Según Senge de ello resulta que las acciones que refuerzan el sistema de pensamiento o los modelos   mentales, únicamente son retroalimentadas por omisiones .    

Aquí podemos encontrar un aporte interesante de esta perspectiva pues induce a pensar que todo modelo de aprendizaje organizacional debe ser tolerante a la ambigüedad, la incertidumbre y en particular al factor cambio.
Los esfuerzos defensivos que se orientan al no – cambio y por ende al desaprendizaje se construyen también desde el lenguaje a partir del uso de las metáforas organizacionales.

 En esta clase de ambientes resulta natural escuchar frases instituidas en el decir cotidiano:

 “Aquí es imposible cambiar algo….”
“Para qué arriesgarnos a tomar iniciativas si todo da igual…”
“Si las cosas andan mal, mejor no decirlo…”

Argyris describe los valores de este modelo:

  1. Logre el propósito que usted pretende.
  2. Maximice las ganancias y minimice las pérdidas.
  3. Reprima los sentimientos negativos.
  4. Compórtese de acuerdo con lo que usted considere que es racional.

Y las estrategias de acción que surgen de este marco de valores son:

  1. Defienda su posición.
  2. Evalúe los pensamientos y las acciones de otros, tanto como sus propios pensamientos y acciones.
  3. Atribuya la causas de cualquier cosa que usted esté tratando de comprender.

La finalidad de estos valores y estrategias es evitar toda situación que vuelva a sus protagonistas vulnerables o incompetentes. 

Las configuraciones burocráticas refuerzan las premisas del modelo I definiendo un contexto de aprendizaje limitado por el exceso de rutinas, métodos y procedimientos. La rigidez en las estructuras es también rigidez en el pensar, es resistencia al cambio (en primer término) pero también, resistencia al aprendizaje.

La burocracia promueve los comportamientos defensivos con baja tolerancia al error. ¿Pero qué es un error?

Como decía Ackoff el concepto de error es un índice de las posibilidades de aprendizaje de una organización.   Generalmente los esquemas burocráticos definen al error como el desvío de los estándares, imputable a la ineficiencia de quien se ha equivocado. 

Para Argyris esta concepción esconde, en su mayor parte, la verdadera causa de los errores que detrás de un saber tácito no productivo, o como dice Schein , basado en esquemas de comportamiento o supuestos subyacentes que los individuos dan por hechos, transparencias o realidades naturalizadas.

En la práctica, este estilo de pensamiento se desenvuelve de manera automática como parte de sus teorías de la acción. Dice Argyris:

“Es imposible razonar de nuevo en cada situación. Si tuviéramos que pensar las respuestas posibles cada vez que alguien nos pregunta “¿Cómo está usted?”, el mundo no nos prestaría atención. Por consiguiente, cada uno desarrolla una teoría de la acción: un conjunto de reglas que los individuos utilizan para planear y poner en práctica su comportamiento, así como para comprender el comportamiento de los demás. Usualmente estas teorías de la acción llegan a darse tan por sentadas que la gente ni siquiera se da cuenta de que las está utilizando”.

 

En el mismo sentido conceptual, Gore ejemplifica al modelo I con la problemática del círculo de Marale:

“…las explicaciones que la gente construye a sus problemas forma un círculo cerrado como los problemas en los que están inmersos y de los cuales no pueden salir….”

La organización, al igual que la mente de cada uno de quienes la forma, crece a partir de sus propios elementos, guardando la coherencia interna. Se trata de mantener un estatus de manutención de imágenes y de percepciones colectivas, de una coherencia en la  acción que obre sostén de la identidad.

 

6.2.2.1. Comunicación y barreras defensivas

Las rutinas defensivas se enmascaran en estrategias sutiles de comunicación, basadas en un complejo de acuerdos tácitos, tolerando los mensajes incoherentes e incluso viéndolos como coherentes, o haciendo de cada acción algo incuestionable.

Es en la falta de pensamiento crítico y al poder expresar cuestionamientos – actitudes estas promovidos activamente de manera “tácita” por la organización - ,  uno de los motores de la postura de ocultamiento. Para las organizaciones significan la principal fuente antiaprendizaje. Como dice Argyris:

“Una de las formas más poderosas que utilizan las personas para abordar la perturbación potencial es crear rutinas defensivas organizacionales. Yo las defino como cualquier acción o política que impide que los seres humanos experimenten sorpresas negativas, perturbación o amenaza, y, de manera simultánea, impiden que la organización reduzca o elimine las causas de las sorpresas, la perturbación y la amenaza. Las rutinas defensivas son antiaprendizaje y sobreprotectoras” .

En el mejor de los casos, el aprendizaje se limita a la reiteración temerosa y superficial de lo obvio. El propósito del razonamiento o las tácticas defensivas es siempre el mismo: evitar la incomodidad, la amenaza, los sentimientos de vulnerabilidad o incompetencia.

Las barreras defensivas nos insertan en el campo de la comunicación paradójica, donde la capacidad de actuar se ve en constante amenaza. La comunicación paradójica propone incongruencias ocultas a nivel del lenguaje y del pensamiento (nivel semántico) e inhiben toda posibilidad de hallar una solución o alternativa de acción (nivel pragmático).
El problema de los mensajes mixtos es que cuestionan y ubican en una posición vulnerable al emisor. Los receptores optan por no señalar las incongruencias, de modo que la no comprobabilidad  de los mensajes erróneos potencia las distorsiones. Toda paradoja sostiene la raíz oculta de los problemas, son autobloqueadoras y autosustentadoras y hace improbable que se discuta el problema.

Para Watzlawick la comunicación paradójica establece un doble vínculo donde las personas involucradas establecen una relación intensa que posee valor para la supervivencia física o psicológica de alguna de ellas. Es en el seno de esta relación donde surgen mensajes indeterminados cuya estructura  afirma algo, luego afirma algo de su propia afirmación, siendo ambos enunciados mutuamente excluyentes .
 
El mensaje funcionaría como una instrucción que es necesario desobedecer para obedecer: “sé espontáneo”.

La comunicación paradójica envuelve al receptor en un círculo vicioso del cual únicamente es posible salir tomando conciencia del mismo. Generalmente el emisor acude a tácticas de incomunicación elaboradas que inhiben esta toma de conciencia, ya sea impidiendo todo comentario o cuestionamiento sobre el tema o bien, tomando distancia del emisor, en una estrategia de defensa personal.
En este contexto el cuestionamiento, si es que surge,  puede ser interpretado como un ataque personal o,  en caso de relaciones asimétricas, como falta de lealtad. Como dice Watzlawick:

"…por tanto , aunque el mensaje carezca de sentido desde el punto de vista lógico, constituye una realidad pragmática: el receptor no puede dejar de reaccionar a él, pero tampoco puede reaccionar a él de forma apropiada (no paradójica) pues el mensaje mismo es paradójico".

Y continúa

"La situación suele estar determinada por la prohibición más o menos explícita de manifestar que se tiene conciencia de la contradicción. Por lo tanto es probable que una persona en una situación de doble vínculo se vea castigada (o al menos se sienta culpable) por tener percepciones correctas, y sea definida como "malo" o "loca" incluso por insinuar que puede haber una discrepancia entre lo que realmente ve y lo que debería ver.”

 

6.2.2.2. Predicciones paradójicas

Las predicciones paradójicas aparecen de manera apriorística a la interacción, creando el ambiente semántico donde la misma tendrá lugar. Esta comunicación es dada con mensajes indeterminados, que afirman, con respecto a si mismos, que no afirman nada.

Desde la teoría de la comunicación se sostiene que nuestra vulnerabilidad a esta clase de mensajes está basada tanto en el pensamiento lógico como en el otorgamiento de confianza.

" No cabe duda que el mundo en que vivimos está lejos de ser lógico y de que todos hemos estado expuestos a dobles vínculos , a pesar de lo cual casi todos nosotros nos hemos ingeniado para conservar nuestra cordura. Sin embargo, la mayoría de tales experiencias son aisladas (...) aunque en su momento puedan ser de naturaleza traumática. Es muy distinta la situación cuando el contacto con los dobles vínculos es duradero y se convierte gradualmente en una expectativa habitual".

Básicamente Watzlawick menciona tres clases de paradojas, estas son las lógico – matemáticas, las sermánticas y las pragmáticas. Pondremos atención en estas dos últimas.

La paradoja  semántica se ve reflejada en la antinomia. Un ejemplo de ella estaría dado por la afirmación “estoy mintiendo”, donde el emisor miente solo si dice la verdad. La solución del problema radica en interpretar los distintos niveles de lenguaje que se ponen en juego:

 

En cambio, la paradoja pragmática se manifiesta en el terreno de las relaciones. Watzlawick delimita cómo se estructura esta clase de relaciones:

 

La paradoja pragmática inserta al emisor en un contexto carente de lógica, de manera que el sentido que la persona pueda darle a sus acciones queda invalidado.
Una solución al planteo paradojal, radicaría en poder salirse del ambiente semántico que ella plantea, si es capaz de comunicarse sobre la comunicación. Sin embargo, planteada la situación resulta complejo darse cuenta y articular soluciones metacomunicativas.
El énfasis no está puesto en el contenido de la información, como en el sentido ineludible de la relación que se plantea.

Con el objeto de ilustrarnos cómo es la relación paradójica, Watzlawick cita a Koestler en la “Oscuridad a mediodía”:

“El Partido negaba el libre albedrío del individuo y, al mismo tiempo, exigía su autosacrificio voluntario. Negaba su capacidad para elegir entre alternativas y, al mismo tiempo, le exigía que eligiera siempre la acertada. Negaba su capacidad para distinguir entre el bien y el mal y, al mismo tiempo, hablaba acusadoramente de culpa y traición. El individuo se encontraba bajo el signo de la fatalidad económica, una rueda en una maquinaria de relojería que se había dado cuerda para toda la eternidad y a la que resultaba imposible detener o modificar, y el Partido exigía que la rueda girara contra el sentido del reloj y cambiara su curso. Siempre hubo un eror en el cálculo, la ecuación no resultaba”.
“Todos nuestros principios eran correctos, pero nuestros resultados eran erróneos. Éste es un siglo enfermo. Diagnosticamos la enfermedad y sus causas con exactitud microscópica, pero cada vez que aplicamos el bisturí curativo, apareció una nueva llaga. Nuestra voluntad era firme y pura, la gente tendría que habernos amado. Pero nos odian. ¿Por qué somos tan odiosos y detestados? “.


Argyris, Ch. “un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos”, en Harvard Bussiness Review, Deusto, 2000, pág. 102.

Argyris, Ch. “Conocimiento para la Acción”, Granica, Buenos Aires, 1999.

Argyris, Ch. “Como Vencer las Barreras Organizativas”, Diaz de Santos, Madrid, 1993.

Argyris, Ch. “Como Vencer las Barreras Organizativas” pág. 32.

Senge, “La Quinta Disciplina”, Granica, Buenos Aires, 1995.

Argyris, Ch. “Sobre el Aprendizaje Organizacional” Oxford, México D.F., 1999.

Ackoff, R. “Planificacion de la Empresa”, Limusa, 1995.

Argyris, op. cit.

Schein, E. “Cultura Organizacional y Liderazgo”,Plaza y Janés, Buenos Aires, 1989.

Argyris, Ch. “un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos”, en Harvard Bussiness Review, Deusto, 2000, pág. 102.

Gore, E. “la Educación en la Empresa”, Granica, Buenos Aires, 1996, página 110.

Argyris, Ch, “Sobre el Aprendizaje Organizacional”, Oxford, México D.F.,  p. 211.

Watzlawick  “Teoría de la Comunicación Humana”, Herder, 1981.

Watzlawick op. cit. página 186.

Watzlawick, op. cit.

Watzlawick  “Teoría de la Comunicación Humana”, Herder, 1981, página 186.

Watzlawick, op. cit.

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