INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ricardo Juan Daniel Zalazar (CV)
ricardozalazar9@gmail.com

  • Objetivos
  • Originalmente los objetivos son el fruto de la explicitación de los deseos del decisor, un ideal a realizar, un más allá en busca de algún horizonte perdido, que hace las veces de faro a las decisiones y acciones de un individuo u organización. Según su móvil pueden ser aparentes - de simple enunciación - o reales, verdaderos motivadores de la acción.
    Los objetivos suelen estructurarse alrededor de una escala o jerarquía de valores, individual o colectiva, cuya naturaleza, sujeta a la contradicción y al cambio suele ser origen de conflictos entre objetivos. Al respecto, la Teoría de la Decisión señala  tres clases de conflictos interhumanos:

  • Alternativas 
  • Las alternativas o cursos de acción son las conductas posibles que caben para la consecución de los objetivos propuestos por el decisor. La concepción estricta del proceso decisorio requiere que las alternativas  reúnan una serie de  tres condiciones:

  • Universos  
  • La Teoría de la Decisión define como universos a las variables no controlables o estados de la naturaleza, que representan aquellos aspectos de importancia a los efectos de la decisión que no se hallan al alcance de quien decide.
    Fuente de incertidumbre y de la imposibilidad de influir sobre ellas, se constituyen en restricciones objetivas cuya evaluación se sujetará a las características del decisor. Como ejemplo, mientras para un inversionista su universo de incertidumbre se formará en el libre juego de los mercados; para un empresario lo serán las políticas de gobierno.

    El universo se halla representado por un conjunto de variables que influyen y a la vez son influidas por quien decide. De acuerdo a su conducta podemos  distinguir los universos de comportamiento determinista y los universos sujetos a incertidumbre.

    La concepción determinista trabaja bajo el supuesto de un universo cuyo comportamiento es predecible. Así todas las decisiones que tomemos estarían bajo un estado de certeza, en la que nos sería posible predecir objetivamente las consecuencias de cada una de nuestras acciones. Se trata en realidad de una concepción del observador, un recorte de la realidad que simplifica y traza un modelo estático e inmutable.

    La racionalidad limitada expresa, de cierta manera, el intento del decisor por reducir la incertidumbre de su universo. Considerar la incertidumbre del universo es tener en cuenta las dos variables de esta ecuación, por un lado la incertidumbre inherente al universo y por el otro, aquella inherente al observador mismo. Quienes sostienen la incertidumbre del universo afirman que en ciertos estados existe una indeterminación irresoluble, e inevitables restricciones al conocimiento.
     
    La incertidumbre es un fenómeno que intenta superarse a partir de la simplificación del universo percibido, ya sea imponiendo restricciones, rutinas, normas, o procedimientos. Su eficacia reside en la seguridad psicológica que transmiten, pues ello también nos permite acomodarnos a un universo predecible que reduce su aleatoriedad y su complejidad. 

  • Decisiones grupales
  • De acuerdo al planteo de la Teoría de la Decisión, el decisor se concibe como un individuo sujeto a racionalidad económica, cuya entidad única e indivisible, le inhibe de ser influido por acciones externas a sus intereses. Para el enfoque, las decisiones grupales o colectivas son simplemente la suma, la amalgama o agregación de decisiones individuales.
    A partir de dichos procesos de agregación, se adquiere racionalidad colectiva, fruto de un proceso espontáneo que hace del grupo un “decisor único”.

    Por supuesto que la insuficiencia de este enfoque queda de manifiesto apenas nos preguntamos cuáles son los factores que inciden en las conductas individuales de los decisores. Aquí se incurre en el error de suponer que el individuo decide exento de toda influencia – principalmente proveniente de los mismos miembros del grupo – ser aislado que no comparte una misma situación con otros seres. Tampoco se aclara cómo se produce esta agregación de voluntades, en parte analogía de la mano invisible, pero adaptada a las problemáticas sociales.

     

    7.5. El modelo organizacional de toma de decisiones

    El modelo organizacional parte del supuesto de heterogeneidad intenta expresar la mayor complejidad del proceso decisorio colectivo, a partir de considerar como factor a las relaciones de poder. En oposición a los supuestos del modelo racional, la inclusión de las relaciones de poder cuestionan los supuestos de racionalidad objetivo – normativas y los modifican de manera sensible con la definición de la racionalidad política. Para ello emplearemos como marco de referencia, los postulados del Nuevo Institucionalismo, enfoque definido por Powell como el rechazo de los modelos basados en actores racionales pues marca un giro hacia el interés por las instituciones, hacia las explicaciones culturales y cognoscitivas, y en el interés por el abordaje de unidades de análisis supraindividuales que sean resultado de los agregados individuales.

    En particular, los supuestos de racionalidad política complejizan la definición del decisor, sujeto a racionalidad limitada,  a la vez que entiende las interrelaciones entre individuos y de estos con entornos que por momentos admiten conducta cambiantes o turbulentas.
    El enfoque arroja una nueva visión sobre los decisores, enmarcados en una lógica asociativa cuya finalidad es superar las limitaciones individuales impuestas por su racionalidad limitada. Aquí definimos un primer grupo de conceptos que definen la racionalidad política:

       cuales se hallan organizados en subcoaliciones.
    La formación de objetivos se contrapone con la formación de coaliciones. Según este enfoque, el diseño de objetivos puede adquirir tres formas:

                             organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

    La racionalidad política también se define como proceso colectivo, inmerso en la construcción de los espacios organizacionales, en tanto espacios políticos forjados en cambiantes estadíos de consensos y disensos sobre las bases mismas de una organización, esto es, en sus objetivos y en sus decisiones. Desde esta concepción surge el primer conjunto de supuestos organizacionales:

     

    El modelo organizacional sostiene que la evolución de las prácticas organizacionales, manifestada en rutinas y estructuras, no es producto de un diseño racional – deliberado de los fundadores, sino que es producto de un complejo proceso histórico transcurrido en un amplio marco temporal.
    También Mintzberg aporta elementos de juicio al enfoque de racionalidad política, que suponen una crítica  la teoría de la maximización:

     

    Los procesos de negociación instalan la incertidumbre como una constante del proceso decisorio. Motivados por los cambios en los ambientes internos y externos, la ausencia de certeza se suple con el aprendizaje, la adaptación y la modificación de los acuerdos colectivos.

    Entonces, la decisión organizacional surge como el producto de las decisiones estratégicas de los grupos o coaliciones dominantes. En este contexto, el proceso de negociación política se observa  entonces, como un mecanismo de preservación del equilibrio organizativo ante un escenario de conflicto. El equilibrio entre cooperación y pagos que manejaba el modelo organizacional, se puede traducir en un espacio organizacional donde los niveles de conflictos e insatisfacciones pueden asumir un alto costo para la firma.

    En estas circunstancias optamos por la definición de poder de Crozier el poder se entendido como una relación y no como una capacidad de los actores desarrollado en juegos o circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual.

    Las organizaciones se constituyen en un espacio decisional – lúdico, un campo de batalla de contendientes que despliegan estrategias similares o adoptan contra estrategias. El objetivo de los implícito de los actores es lograr poder e influencia en los espacios de toma de decisiones relevantes a los fines de la organización. Para Henry Mintzberg ello adquiere la forma de “juegos de poder”, siendo algunos de ellos:

    En esencia los “juegos de poder” se plantean en la perspectiva Bolman como estrategias de  coaliciones y de alianzas. Según el autor, una coalición comienza a formarse en primer lugar, debido a las interdependencias  entre los miembros de un grupo con ansias de poder.  El ambiente político y de coalición es más propicio de surgir en épocas de inestabilidad, incertidumbre o cuando existe diversidad interna, puesto que la homogeneidad en la construcción de políticas y valores, reúne a los miembros. La acción política de las coaliciones suele ser desmembradora. La escasez de recursos también aporta motivos a los coaligados, obviamente por la disputa de los mismos.

    Según March y Olsen, la racionalidad política se explica de acuerdo a la lógica de lo “correcto”, establecidos en las prácticas, rutinas y códigos organizacionales. De este modo, los actores elaboran sus decisiones mediante su identificación con el conjunto de reglas institucionales, pues en ellas encuentran sus bases de poder.

    Otro aspecto importante es el modo en que el poder se distribuye y es ejercido. En los sistemas de poder llamados extralimitados, su ejercicio se halla fuertemente centralizado y la organización se halla en conjunto estrechamente regulada. En cambio en los sistemas de poder sublimitados no hay un ejercicio de control estricto, sino que existe la posibilidad de crear espacios propios de poder, merced a una distribución mucho más descentralizada del mismo. Ello da lugar al juego de coaliciones.

    En un sistema social los protagonistas del sistema político se dividen entre autoridades y partidarios. Desde el punto de vista de la toma de decisiones, la autoridad, como una de las tantas formas de poder, es quien detenta el poder formal de la toma de decisiones.
    También es  receptora u objetivo de múltiples influencias, generadas por los distintos grupos que cohabitan en una organización, pero a su vez es un agente iniciador del control social. En cambio, los partidarios son quienes ejercen el rol opuesto, pues son lo agentes iniciadores de influencia y receptores u objetivos del control social.

    Las herramientas decisorias que construyen los gerentes parten desde la racionalidad misma del poder. El principio de maximización se subroga a la definición de agendas políticas, la construcción de alianzas y a los procesos de negociación. Brevemente describiremos a cada uno de ellas:

    Una agenda es el plan de maniobra de un gerente. Sus componentes principales son la visión, como proyecto de futuro que generalmente mezcla objetivos racionales con matices de liderazgo, en el sentido de aglutinar a las personas alrededor de la propuesta del líder. Su puesta en práctica necesita de una estrategia  que tome en cuenta el desarrollo de fuerzas organizacionales y ambientales relevantes. Parte de esta estrategia consiste en escuchar activamente la información que circula en los alrededores. Sólo sabiendo qué preocupa a los demás, el gerente puede diseñar su propia agenda.

    La perspectiva política enfatiza que ninguna estrategia tendrá éxito sin una base de poder. El trabajo gerencial solo puede hacerse en cooperación con otros de este modo, ascender en la jerarquía otorga una mayor autoridad pero también mayor dependencia, pues el éxito de un gerente depende del esfuerzo de diversos grupos. Si el gerente necesita su apoyo, deberá ganárselo mostrando credibilidad y competencia.

    La formación de coaliciones gerenciales es un proceso evolutivo de relaciones sociales. Allí se busca aglutinar aliados o seguidores, e implicarlos en los objetivos de poder gerencial. Una vez que se logra conseguir a un grupo de seguidores, los gerentes utilizan mecanismos de “pagos laterales” pues comienzan a prometer recompensas a cambio de recursos y apoyo.

    Desde una perspectiva política la negociación es esencial para la toma de decisiones en una organización. El trueque o la formación de coaliciones, como vimos, son algunas de las formas de negociar. La negociación se impone siempre que dos o más partes tengan intereses en común o en conflicto. El dilema de toda negociación está entre crear valor, persiguiendo el beneficios mutuo, o reclamar valor, cuyo resultado son los juegos de suma cero.

    Los creadores de valor tienden a creer que, por encima de todo, que los negociadores de éxito deben ser lo suficientemente inventivos y cooperativos como para alcanzar un acuerdo que proporciona ganancias considerables a cada una de las partes de manera de obtener resultados mutuamente beneficiosos.

    En cambio, quienes reclaman valor tienden a ver este impulso hacia la ganancia mutua como ingenuo y propio de personalidades débiles. Para ellos la negociación es un regateo duro y áspero, cuyo objetivo es ganar en la negociación y hacer que el otro pierda. Para ello, quienes reclaman valor comienzan pidiendo mucho para luego ceder lentamente, exagerar el valor de las concesiones, minimizar los beneficios de las concesiones del otro, esconder la información, argumentar con fuerza en nombre de principios que implican posiciones favorables al punto de vista propio, hacer compromisos y aceptar sólo afirmaciones extremadamente favorables, y estar dispuesto a esperar más que el otro. En términos generales, el método de ganador - perdedor es ineficiente y con frecuencia produce resultados pobres, pues las partes pierden la oportunidad de crear una acuerdo que beneficie a ambas.

    A modo de síntesis, Bolman ofrece una breve serie de pautas a considerar en un proceso de negociación:

    Powell, W.P. “Expannding the scope of intitutional analisis”, University of  Chicago Press, 1991.

    Mintzberg, H. “El Poder en la Organización”, Ariel, Barcelona, 1992.

    Crozier, M. “El Actor y el Sistema”, Alianza Editorial Mexicana, México D.F., 1977.

    Mintzberg, H. “El Poder en la Organización”, Ariel, Barcelona, 1992.

    Bolman, Lee Q.; Deal, Terrence, "Organización y liderazgo" Ed. Addison - Wesley Iberoamericana 1995.

    Bolman, Lee Q.; Deal, Terrence, "Organización y liderazgo" Ed. Addison - Wesley Iberoamericana 1995.

    Volver al índice

    Enciclopedia Virtual
    Tienda
    Libros Recomendados


    1647 - Investigaciones socioambientales, educativas y humanísticas para el medio rural
    Por: Miguel Ángel Sámano Rentería y Ramón Rivera Espinosa. (Coordinadores)

    Este libro es producto del trabajo desarrollado por un grupo interdisciplinario de investigadores integrantes del Instituto de Investigaciones Socioambientales, Educativas y Humanísticas para el Medio Rural (IISEHMER).
    Libro gratis
    Congresos

    9 al 23 de octubre
    VI Congreso Virtual Internacional sobre

    Arte y Sociedad: Paradigmas digitales

    16 al 30 de octubre
    II Congreso Virtual Internacional sobre

    Migración y Desarrollo

    1 al 15 de noviembre
    II Congreso Virtual Internacional sobre

    Desigualdad Social, Económica y Educativa en el Siglo XXI

    4 al 15 de diciembre
    V Congreso Virtual Internacional sobre

    Transformación e innovación en las organizaciones

    11 al 22 de diciembre
    I Congreso Virtual Internacional sobre

    Economía Social y Desarrollo Local Sostenible

    Enlaces Rápidos

    Fundación Inca Garcilaso
    Enciclopedia y Biblioteca virtual sobre economía
    Universidad de Málaga