GUIA PRÁCTICA PARA DESARROLLAR MODELOS PRESUPUESTARIOS EN LAS PYMES MEXICANAS DE TIPO INDUSTRIAL

CAPÍTULO I

PRESENTACIÓN

El propósito elemental de este estudio es determinar la utilidad que tienen los modelos presupuestarios en las PYMES mexicanas de tipo industrial como una herramienta de apoyo en la toma de decisiones de los empresarios.

Las PYMES hoy en día constituyen un papel de suma importancia tanto en los países industrializados, como en los que se encuentran en vías de desarrollo. Contribuyen al progreso económico, no sólo en México, si no en gran parte del mundo son generadoras de empleo y promotoras de avances en el entorno local, tienen potencialidad de convertirse en un importante complemento del trabajo de la gran empresa. Se debe mencionar que, no por ser pequeñas son insignificantes, al contrario,  tienen un gran peso en la economía de un país y su crecimiento; este sector representa el 98% de las empresas de México y generan el 70% de las fuentes laborales. Mientras que en el estado de Guanajuato, el 99% de las unidades de producción son PYMES, que coadyuvan con el 67% del empleo (Sistema Estatal de Financiamiento al Desarrollo [SEFIDE], 2006).

Para cualquier empresario es elemental saber que deben de desarrollar una serie de actividades en la operación cotidiana de sus negocios, y que van a variar dependiendo del tipo de empresa. Por tal motivo la presente investigación  buscó documentar la literatura sobre la importancia de las PYMES en México, de los problemas más comunes a los que se enfrentan tocando de manera especial la parte presupuestaria y financiera, sirviendo  de soporte para  la creación de un simulador presupuestario que analice los cambios en las variables del modelo “costo-volumen-utilidad” para la toma de decisiones a corto plazo, como son: la fabricación interna o por medio de maquila, la formación del precio de exportación de un producto, la eliminación de un producto de la línea, la composición óptima de las líneas de producción, la fabricación de un nuevo producto y para finalizar, la disminución o aumento de los costos fijos y variables que repercutan en la utilidad de la empresa y por ende, la repercusión tributaria de cada una de ellas desde el punto de vista financiero.

Lo anterior se debe a que Anzola (2002) comenta que un modelo integrador de negocios se puede caracterizar como un sistema abierto, pues sus áreas son un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, de tal forma que lo que afecta a un área influye sobre las demás. Es fundamental que el pequeño empresario tome en consideración que al administrar su empresa lo hará como un todo, ya que de esto depende una sana aplicación de las funciones administrativas en la empresa.

Cada área es afectada por diversos factores ambientales de índole interno o externo que pueden, en cierto momento, beneficiar la actividad que desempeña un área funcional o entorpecer su trabajo diario; a manera de ejemplo se tiene el departamento de mercadotecnia, el cual entre otras funciones tiene la del desarrollo de productos, la determinación del precio del producto, el ciclo de vida del producto, la publicidad, la promoción, las ventas, etcétera; las cuales se ven influenciadas por el entorno tan cambiante y turbulento del mercado en donde se desenvuelve de acuerdo con la actividad en la cual el pequeño o mediano empresario se encuentre.

Este modelo integrador es un modelo estratégico, donde cualquier cambio en un área afecta significativamente a las demás y a la organización como un todo.

Por lo tanto las áreas básicas de una empresa del sector fabril son: mercadotecnia, producción, finanzas y personal; ellas juegan un papel importante en el proceso de acción de la administración, ya que comprenden una sucesión de funciones interdependientes y que a una fecha determinada se tiene que presentar por medio de un informe financiero los resultados del ciclo de operación de la empresa, con la finalidad de visualizar si la toma de decisiones ha sido la más adecuada o es prudente corregir el rumbo.

 Al pequeño y mediano empresario le es necesario para la futura toma de decisiones contar con un documento presupuestario que integre todas las áreas de la empresa en un sólo modelo, es decir, por medio de un simulador presupuestario que se encuentre arreglado lógicamente para cada segmento de la empresa y representando las expectativas razonables para un período dado; lo anterior permitirá al empresario determinar cuál de las acciones que se presentan es la más idónea para cumplir con su misión empresarial.

Anzola (2002) menciona que una buena proporción de pequeñas empresas (30%) utiliza como herramienta de planeación los presupuestos, pero no son tomados en cuenta para su aplicación y control.

El mismo autor señala que en opiniones muy generalizadas de personas dedicadas a la pequeña empresa, se pudo observar que una de las debilidades del pequeño empresario es  el área financiera (más de 60%), debido a que ellos basan su toma de decisiones principalmente en su experiencia personal y sin utilizar alguna herramienta administrativa que los apoye.

Las PYMES al realizar sus  presupuestos financieros y de operaciones no presentan coordinación alguna en su desarrollo. Tampoco se revisan resultados para la retroalimentación y los ajustes se hacen sobre la marcha. El punto anterior sigue confirmando la importancia de la existencia de un simulador presupuestario aplicado a las PYMES mexicanas del sector industrial.

Recogiendo la opinión de Sánchez (2006) el empresario en ocasiones debe de decidir si romper el “cochinito” o cerrar la empresa, él se preocupa por lograr que su empresa fabrique los productos con la mejor calidad, que la presentación de su envase y empaque le guste a sus clientes, por capacitar al personal, por agrandar sus rutas de reparto, por ampliar las líneas de producción, etc.

Al estar inmersos en la globalización económica, los emprendedores o empresarios tienen que competir con productos tanto nacionales como extranjeros, representando un factor importante la calidad de sus materiales para estar en condiciones de seguir siendo competitivo.

En la búsqueda de evitar que los trabajadores desperdicien materiales se busca capacitar a los empleados, los cursos de capacitación podrán ser impartidos por capacitadotes internos o externos, el problema radica que al tratarse de los externos implicaría un costo, que en ocasiones el empresario no tiene la forma de cubrirlos.

Lo mismo sucede con la ampliación de rutas, compra de maquinaria o equipo, ampliación de la planta fabril por el desarrollo de productos innovadores.

Los elementos anteriores son cuidados por los dueños de empresas, buscando que su organización sea cada día más grande y competitiva, siempre con ese toque de ofrecer un valor agregado, ese plus. El verdadero problema se presenta cuando el departamento de finanzas le informa al empresario que no se cuenta con los recursos financieros y que todo es solamente un bonito deseo o sueño, ya que se requiere comprar materia prima, pagar no solamente los salarios por la mano de obra directa, sino además los salarios por los gastos de fabricación indirectos, los de distribución y administración, el pago de los compromisos ya adquiridos y por si fuera poco, el pago de las contribuciones  de carácter fiscal por la actividad que realiza en forma directa o por ser obligado solidario en el caso de retenciones tributarias.

Sánchez (2006) asegura que el empresario deja sin control el manejo de efectivo y que será de gran utilidad implementar un flujo de efectivo que le producirá la información suficiente y oportuna de sobrantes o faltantes de efectivo que afectarán a la empresa.

1. 2. OBJETIVOS.

Lo expuesto anteriormente fue la forma de plantear el problema de la presente disertación doctoral. 

1. 2. 1. Objetivo general.

El objetivo general de investigación es el de diseñar y validar un simulador presupuestario para PYMES del sector secundario o industrial en Guanajuato, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad (CVU) que maneje diferentes alternativas como son: seguir fabricando un producto o mandarla a fabricar externamente; la posibilidad de eliminar una línea o un departamento de producción, o seguir operándolos; la aceptación o el rechazo de un pedido especial; aumentar una línea de productos; la correcta combinación de líneas de productos para colocar en el mercado; así como disminuir o aumentar los costos y gastos variables o fijos que repercutan en la utilidad de la empresa y por ende, la repercusión tributaria de cada una de ellas desde el punto de vista financiero. El manejo de las alternativas anteriores permitirá a los empresarios mexicanos contar con una herramienta financiera útil y práctica para determinar el rumbo de la empresa.

1. 2. 2. Objetivos específicos.

Partiendo del problema general se establecieron dos objetivos específicos que a continuación se enuncian:

1. Analizar la problemática de presupuestación que existe en las pequeñas y medianas empresas del sector secundario o industrial  en Guanajuato, con la finalidad de soportar documentalmente cuáles serían las diferentes alternativas de solución utilizando el modelo CVU.

2. Documentar los modelos básicos presupuestarios, de conformidad con las variantes que se presentan en el modelo CVU y que repercuten en el ciclo de vida  de una empresa de transformación.

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