GUIA PRÁCTICA PARA DESARROLLAR MODELOS PRESUPUESTARIOS EN LAS PYMES MEXICANAS DE TIPO INDUSTRIAL

Rafael Espinosa Mosqueda
Asesorneg@yahoo.com.mx

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL


2. 1. La pequeña y mediana empresa en méxico y los presupuestos financieros.

Para dar inicio al tema de la pequeña y mediana empresa en México, se parte de la situación actual de las pequeñas empresas en el ámbito de los negocios.

2.1. 1. La situación actual de las PYMES en México en el ámbito administrativo. 

Actualmente las pequeñas y medianas empresas (PYMES) se encuentran influenciadas por todo lo que sucede en el medio ambiente natural, social, económico y político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinámica social.

Hoy el capital en las PYMES es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa, su administración es empírica. Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.

Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y esta aspira a ser grande. Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera pequeños contribuyentes tributarios dependiendo de sus ventas y utilidades (Rodríguez, 2003).

Para Amaya (2005) la percepción de la problemática de las PYMES difiere entre la de los investigadores y la de los empresarios. Los empresarios creen que su problema más importante es la falta de financiamiento, mientras que los investigadores están seguros de que el problema principal es la falta del desarrollo de los recursos humanos de la empresa.

Describen Hernández y Alba (2007, p.2) que entre las principales causas de muerte de las pequeñas y medianas empresas se encuentran: “problemas administrativos, problemas fiscales, incapacidad de cumplir los requisitos, deficiencias de la comercialización, errores en insumos y producción y falta de refinanciamiento”.

Ledesma, Leyva, López y Fong (2002, pp. 147-148) describen como principales causas de la quiebra de las PYMES la falta de estudios de prevención sobre el mercado, financieros y fiscales (29%),  la falta de habilidades administrativas (22%), la falta de experiencia en el ramo (18%) y problemas inflacionarios con un 12.4%.

Cierran su idea Ledesma, et al. (2002) proponiendo que las PYMES deben de implantar métodos de evaluación económica para la toma de decisiones de inversión.

Una ventaja para realizar la evaluación  económica estaría dada por la capacidad de generar información financiera resultante de la operación normal del negocio, sistematizarla e incorporarla a los flujos de caja con todas las restricciones derivadas del contexto económico y social en el que interactúan.

Otro de los problemas de las PYMES es la falta de asesoría, para ello opina Saldaña (2008) que tan sólo entre mil y mil 500 micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), de los cuatro millones que existen en México, obtienen anualmente asesoría especializada para crecer, tanto por falta de conocimiento de los propietarios como por la carencia de talentos que ofrezcan los servicios.

En entrevista con Mauricio Santillán Razo, director de la Aceleradora Visionaria, afirma que no todo es la falta de voluntad de las PYMES, sino que hay pocas consultorías dedicadas a atender a las empresas de menor tamaño, como lo hacen las aceleradoras de negocios que cuentan con el respaldo del Fondo PYME. La vulnerabilidad de las MIPYMES del país es por falta de estrategias de ventas y mercadotecnia, carencia de planeación financiera y de cuadros profesionales. Dijo también Santillán que el punto comercial es el más doloroso, luego el aspecto financiero y después el de no contar con personal comprometido;  con asesoría, las PYMES podrían crecer y terminar con los problemas de planeación estratégica y financiera, mala mercadotecnia, desconocimiento de sus competidores, mal manejo de las ventas y carencia de cuadros profesionales (Saldaña, 2008).

Documenta  Soriano (2005) que las razones del fracaso de las PYMES son: problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera, negligencia y poco interés en el negocio, dificultades de suministros (materias primas y materiales), altos costes de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto de equilibrio, operar en un sector con un punto de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.

Con más frecuencia de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la mala planeación financiera porque no determinaron con anticipación los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo van a obtener el capital. Por ello, hay que definir previamente la estructura financiera de la empresa y hacer una previsión de su rentabilidad a mediano plazo, lo anterior es una mala prevención financiera opina (Uribe, 2005).

Sobre la idea anterior Zárate (2008) describe que el cierre de las pequeñas empresas sucede por el desconocimiento de estrategias, programas, mercado e incluso del mismo proyecto de negocios y de una planeación asistida sobre el negocio antes de invertir, además de la capacitación continua sobre estrategias de negocios, es el antídoto más recomendable para evitar la “muerte” de las MIPYMES en sus primeros dos o tres años.

De los datos anteriores se deduce que si una empresa tiene una adecuada administración es poco probable que tropiece con problemas financieros. La inflación sí produce serios problemas a la PYME, así como la práctica de estudios de mercado, financieros y fiscales concluye diciendo (Rodríguez, 2003).

2. 1. 2. El plan de negocios en las PYMES.

El modelo de planeación estratégica queda plasmado en un instrumento conocido como plan de negocios y Olivares (2006) lo juzga como un documento esencial para el emprendedor o el empresario; ya que durante la vida de la organización, inclusive antes del arranque de la misma, es básico se muestre en un documento único todos los aspectos de un proyecto de negocios.

2. 1. 3. El punto de equilibrio en el plan de negocios de una PYME.

Una vez visto los elementos que componen el proyecto de inversión el empresario tiene la idea de cómo desarrollar un negocio y así obtener ganancias o utilidades a través de su esfuerzo, aunque es necesario que antes de abrir el negocio y hacer contrataciones, tenga en cuenta cuáles son los costos y gastos en los que va a incurrir, así como también cuánto tiene que vender para obtener utilidades. Para ello Anderson y Raiborn (2005), opinan que el punto de equilibrio es la cantidad de unidades a producir y vender para cubrir exactamente la totalidad de los costos fijos y variables. Como establecen Hongren, Datar y Foster (2007) se puede usar para determinar el nivel de actividades en unidades físicas o monetarias, en el cual los ingresos de la empresa simplemente cubren a los costos, de esta manera la compañía no incurre ni en utilidades ni en pérdidas en su operación. Por otra parte, Barfield, Raiborn, Kinney y Gómez-Mont (2005) dicen que se usa como referencia para fijar metas de ventas que deberán generar utilidades de operación en vez de pérdidas.

Para Hongren et al. (2007), el punto de equilibrio constituye una de las herramientas más útiles para la administración empresarial que hayan producido los estudios sobre el costeo variable. Consideran que es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo, ya que permite conocer fácilmente los costos correspondientes a cualquier nivel a que opere la empresa.

2. 1. 4. El modelo costo-volumen-utilidad en el plan de negocios de una PYME.

Cuevas (2001, p. 270) dice que “el objetivo gerencial es maximizar las utilidades, donde estas se miden como la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales. El trabajo gerencial es determinar y tomar las acciones más rentables posibles”.

Es muy importante conocer el punto de equilibrio en cualquier empresa para que logre maximizar sus utilidades; de lo contrario, las dejaría fuera de la competencia; además de que representa una parte del análisis costo- volumen- utilidad  (CVU).

Es notorio que la interdependencia de la que se habla en el párrafo anterior implica una estructura, pero para referirse a la misma algunos autores la establecen como el análisis de CVU, tal como lo hacen Hongren et al. (2007),  y a su vez lo definen  como aquel que examina el comportamiento de los ingresos totales, de los costos totales y de la utilidad operativa a medida que crecen los cambios en el nivel de producción, el precio de ventas, el costo variable o los costos fijos de un producto.

Por su parte, del Río y del Río (2003) opinan que el análisis de la relación CVU depende de una cuidadosa segregación de los costos de acuerdo con su naturaleza en constantes y variables. Opinión que es complementada por Barfield et al. (2005) puesto que creen que el CVU es una de las herramientas analíticas más sagradas y sin embargo, de las más sencillas en el contexto de la contabilidad administrativa. Todos los costos, independientemente de que sean costos de producto, costos de período, variables o fijos, se consideran en el análisis CVU. El análisis se lleva a cabo por lo general sobre una base extensiva a toda la empresa.

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