DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE VALORES ORGANIZACIONALES COMPARTIDOS A DIRECTIVOS DEL PROGRAMA DE TRABAJADORES SOCIALES DE MAJIBACOA

Miguel Jorge López Pérez
Adriana Téllez Carralero
Yanet Martínez Díaz

CAPÍTULO I: RUTAS TEÓRICAS COMO SOPORTE DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 La Dirección como proceso. La dirección por Valores (DPV)

La acción en común del hombre, hizo necesario la aparición de las primeras actividades de dirección, aunque de forma intuitiva y espontánea, se producían la división del trabajo y la especialización. Con el desarrollo de las fuerzas productivas avanzaban también las funciones de dirección. De la dirección espontánea se pasó a la introducción de los primeros métodos, técnicas y medidas organizativas que sentaron las bases de la administración científica de principios del siglo XX.

Se dice que la dirección surge como producto y necesidad de la forma que ha venido adoptando el trabajo en su desarrollo histórico. El carácter social de la dirección, así como sus métodos, es determinado por el tipo social de las relaciones de propiedad sobre los medios de producción. El Socialismo, basado en estas relaciones, constituye el sistema que por su contenido expresa un grado superior de desarrollo de la sociedad. En estas nuevas condiciones, la dirección adopta nuevas complejidades al tener que realizar la producción socialista garantizando el máximo de su efectividad a escala global en función de los intereses de toda la sociedad, pero asegurando también la mayor efectividad al nivel de cada unidad de producción en particular. La dirección no puede llevarse a efecto de forma voluntarista y arbitraria, sino que es un proceso lógico que está regido por leyes, principios y funciones que deben ser consideradas en cada momento y cuya violación conlleva en definitiva a dificultar el cumplimiento de los objetivos esenciales de la sociedad socialista.

En esta actividad se presentan determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente la tarea de dirección; entre estas funciones se encuentran según (Chiavenato 1992: 35):

1. La planeación.

2. La organización.

3. La dirección o mando.

4. El control.

5. Integración del personal.

En este sentido dirigir significa conducir justa e inteligentemente grupos humanos hacia objetivos acertados; es el arte de coordinar el pensamiento y la acción, enderezar las cosas hacia objetivos generales, asequibles, de modo que una acción armónica y congruente se trasmita a toda la organización. Seleccionar objetivos aprovechables y saber encausarlos con políticas y sistemas coherentes y eficaces, con capacidad combinatoria precisa, imaginación creadora, sentido práctico, voluntad firme, habilidad creadora y políticas acertadas.

Esta difícil, compleja y amplia tarea le corresponde a un grupo de hombres que dentro de la organización ocupan un estatus especial al ser los máximos responsables del resultado que se espera de la gestión empresarial: éxitos y fracasos, logros y deficiencias, responden fundamentalmente al desempeño del trabajo de los dirigentes; a ellos les corresponden las decisiones más importantes en el aspecto técnico del trabajo organizacional como el control, orientación y supervisión de la parte humana del proceso laboral: los subordinados.

El dirigente es aquella persona que sobre la base de sus conocimientos políticos y especializados, y sus actitudes adecuadas recibe la misión de dirigir a otros en la realización de tareas. Tiene por papel fundamental el de tomar decisiones, dirigir un determinado colectivo además de ejercer su influencia consciente para lograr un fin determinado.

En la medida que fue aumentando la necesidad de absorber un mayor grado de complejidad e incertidumbre en las organizaciones, la Dirección por Instrucciones (DpI) tradicional de principios del siglo XX dio lugar a la Dirección por Objetivos (DpO) a partir de la década de los sesenta hasta nuestros días. Según el profesor de la Universidad de Barcelona Salvador García y el profesor canadiense Simón L. Dolan se ha definido la Dirección por Valores (DpV) como una propuesta generadora de la acción organizativa, ética y creativa, en estos contextos de alta complejidad e incertidumbre que exigen altos niveles de confianza, compromiso y creatividad por parte de las personas.

Para comprender los cambios ocurridos en el desarrollo de los procesos de Dirección antes mencionados, es necesario adentrarnos en sus orígenes y fundamentos. Para ello el profesor (Díaz Llorca 2000: 98-113) establece una cronología de sucesos en este ámbito como se explica a continuación.

La Dirección por Instrucciones surge en el año 1920, como una estructura burocrática rígida, donde el jefe supone que es el que mayores conocimientos tiene en la entidad. Es un proceso mediante el cual las organizaciones reglamentaban y escribían los procesos básicos a desarrollar, por estar enmarcadas, las actividades en situaciones repetitivas y de baja competitividad; como las cadenas de montaje o en situaciones de urgencia en las que hay que actuar de forma rápida y con instrucciones precisas. La Dirección por Instrucciones no estimula la creatividad ni el sentido de pertenencia de los trabajadores, estableciendo barreras comunicativas y un abismo en cuanto a las relaciones interpersonales, haciendo de la inercia un aliado a la hora de tomar decisiones.

La Dirección por Objetivo surge en la década de los años 60 y en Cuba se intenta implementar desde la década de los 80. Es una técnica mediante la cual los directivos dirigen teniendo en cuenta los objetivos sin obviar la Misión, Visión y el plan de acción. Consiste en un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados a ellos, pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre, y en el que se utilizan estos parámetros como guía para dirigir la sección, departamento, etc., de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes.

La Dirección por Objetivo es la determinación de áreas y estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura. Su principal limitación es la de entender los objetivos como algo que tiene pleno sentido por sí mismo. Los objetivos, únicamente tienen sentido en la medida en que son la consecuencia de unas determinadas creencias y valores plenamente asumidos.

Según el criterio de Díaz Llorca, surgieron cuatro tendencias organizativas que conllevaron a la evolución de la Dirección por Instrucciones a la Dirección por Valores, pasando por la Dirección por Objetivo, debido a la necesidad de adaptarse competitivamente a un mercado cada vez más exigente. Estas tendencias son:

1. Necesidad de calidad y orientación al cliente.

2. Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional.

3. Necesidad de evolución de jefes a líderes facilitadores.

4. Necesidad de estructuras organizativas más aplanadas y ágiles.

1. Necesidad de calidad y orientación al cliente.

Si se quiere permanecer y competir en un mercado cada vez más exigente, los modelos industriales de principios de siglo, orientados a la producción masiva estándar, ya están totalmente desfasados. La competitividad requiere añadir constantemente valor a los procesos productivos, de forma que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho por la relación entre precio y calidad/función de lo que compra.

Esto hace necesario enfoques productivos cada vez más adhocráticos (según el cliente y la situación), con lo que incluso la segmentación u orientación a grupos de clientes de características similares está quedando limitada.

Ciertamente, es mucho más complejo orientarse a los gustos y necesidades cambiantes de clientes exigentes y con criterio que producir en masa o de forma estandarizada para compradores o usuarios poco potenciados.

Esta primera necesidad adaptativa es tan obvia y hay tanto escrito en los últimos años que no vale la pena extenderse en esta cuestión. La exigencia de calidad y orientación al cliente ya no será una ventaja competitiva en los próximos años, sino simplemente una condición inicial y de base para entrar y permanecer en el mercado nacional e internacional.

2. Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional.

La aparición de nuevas tecnologías de automatización de procesos y de telecomunicación de datos, así como la misma exigencia de orientación a la calidad y al cliente, hacen que deba aumentar el nivel de conocimientos y habilidades profesionales integradas en la oferta de productos y servicios.

Esta necesidad de aumento del nivel medio de profesionalización y creatividad de los miembros de la organización, conlleva un aumento de expectativas y capacidades y la posibilidad de asumir valores y traducirlos en conductas emprendedoras, autónomas, flexibles y comprometidas.

3. Necesidad de evolución de Jefes a Líderes facilitadores.

Existe una necesidad creciente de desarrollar un estilo de liderazgo facilitador de que las cosas lleguen a suceder, que supere definitivamente la tendencia reactiva más propia de gestores administrativos “a la defensiva” y orientados al control jerárquico de principios y mediados del siglo XX.

No hay que tener ideas sobredimensionadas del liderazgo. El liderazgo en su esencia se refiere a la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos. En todo caso, es fácil comprender que el liderazgo es un asunto más complejo que el tradicional “ordeno y mando”.

4. Necesidad de estructuras organizativas más aplanadas y ágiles.

La ineficiencia de las estructuras burocráticas rígidas, con muchos niveles jerárquicos y compartimientos estancos, ya no es tolerable en las organizaciones modernas, las que deben trabajar en un entorno abierto e inestable.

Está bien demostrado que la reducción del número de niveles jerárquicos se asocia a una mayor eficiencia organizacional, y hoy día casi nadie duda de la necesidad del “aplanamiento” de la estructura organizativa, así como del desarrollo de equipos eficientes. Otra cosa es ponerlo en práctica, cuya verdadera complejidad sólo la conocen quienes lo han intentado de veras.

A razón de Ronda Pupo (2002: 274) la Dirección Estratégica es la fusión de la DpO y de la Planeación Estratégica. Es un proceso de planeación interactivo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de estrategias que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objetivo social. La DE cobra fuerza en la década de los 80.

De acuerdo a la concepción cubana los elementos que se incluyen en dicho proceso son:

• Misión.

• Visión.

• Valores compartidos.

• Diagnóstico estratégico.

• Áreas de resultados claves.

• Factores claves del éxito.

• Objetivos estratégicos.

La Dirección por Valores es una nueva herramienta de liderazgo estratégico, se basa en un proceso de cambios en que las organizaciones tienen que introducirse, para ajustarse a las transformaciones del entorno, elevar su competitividad y como resultado su eficiencia.

La Dirección por Valores se comienza a aplicar en Cuba en el año 2000, primero en el Consejo de Estado, segundo en el Estado Mayor de las FAR y tercero en el Consejo de Dirección del MINBAS.

Como se aprecia, las técnicas de dirección en el transcurso de los años han ido evolucionando a nivel global y en Cuba, como consecuencia de un mercado más exigente y la necesidad imperiosa de las organizaciones de obtener resultados más eficientes y eficaces.

El Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, en la conmemoración del 26 de julio de 1984, hacía el siguiente llamamiento: “…Es necesario que perfeccionemos nuestras técnicas de dirección en todos los campos; es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos…”

Posteriormente en el V Congreso del Partido, en su Resolución Económica (1998), se llama a lograr la Empresa Estatal Socialista Eficiente, como una vía para continuar con el desarrollo del país y colocarlo en una posición ventajosa en este mundo cada vez más globalizado y unipolar.

La gradual implantación de la Dirección por Objetivos y la Dirección Estratégica ha posibilitado emprender un camino hacia un sistema de dirección que se sustenta en la conducta humana, no como una receta sino para la aplicación práctica de la Dirección por Valores.

La Dirección por Valores es una técnica de dirección actual y revolucionaria, que se emplea en varios países desarrollados y que ha dado buenos frutos en el aspecto humano debido a que utiliza como columna vertebral el conocimiento humanista como fuente generadora de riqueza y elimina la compartimentación que existe entre la persona, el trabajo, la sociedad y la familia; proponiendo una integración de intereses entre los mismos.

La Dirección por Valores es una herramienta de liderazgo estratégico en la cual los directivos deben conjugar los valores organizacionales con los valores individuales para lograr mejores resultados en la organización. Facilita el trabajo empresarial y constituye el marco global para rediseñar la cultura de la Empresa.

La Dirección por Valores absorbe en mayor medida que la Dirección por Objetivos y la Dirección por Instrucción la complejidad cotidiana derivada de la creciente necesidad de calidad y orientación al cliente, de agilización de la estructura organizativa, de evolución de jefes a líderes facilitadores del éxito de sus colaboradores, y de la necesidad de autonomía responsable y comprometida por parte de todas las personas que componen la organización.

Esta nueva dirección facilita la inclusión de principios éticos y ecológicos en el liderazgo estratégico de las Organizaciones, que le permiten moverse eficaz y éticamente en los actuales contextos de alta complejidad, ofreciéndoles una oportunidad de distinción y éxito. Además ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzos profesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica de la empresa, otorgando así un mayor sentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de la acción.

Retomando al profesor Díaz Llorca, en su libro Dirección por Valores, se desglosa en dos componentes la definición genérica de la Dirección por Valores:

1. La Dirección por Valores es una ¨nueva¨ herramienta de liderazgo estratégico. La Dirección por Valores más que una nueva moda de dirigir empresas es una forma de entender y aplicar conocimientos, hecho que muchos directivos de todo el mundo están empezando a practicar de una forma u otra; aunque en muchos casos de forma intuitiva y todavía defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. De hecho la Dirección por Valores es una actualización de los planteamientos ya clásicos del denominado Desarrollo Organizativo (DO). Esta actualización pretende algo tan básico como introducir realmente la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo, y no únicamente a nivel de “teoría formal”, sino en la práctica diaria.

2. La Dirección por Valores se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre valores. El futuro de la Organización se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la Organización, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios.

El sustento de la Dirección por Valores es el hombre, y consiste precisamente en lograr que sus creencias y conocimientos sean los que fundamenten el cambio que toman las organizaciones. La Dirección por Valores estimula la creatividad y el sentido de pertenencia de cada trabajador, porque el jefe más que dirigir lo que hace es “liderar”. El jefe tiene que estar consultando continuamente con sus colaboradores porque el sentido democrático de la dirección lo exige. Entre los valores más estudiados encontramos los individuales y los organizacionales/ empresariales.

A. Valores Individuales:

1. Valores personales: Son aquellos a que aspira el individuo para si mismo. Por ejemplo: Salud, amor, amistad, realización personal, ser respetado.

2. Valores éticos-sociales: Son aspiraciones o propósitos de las personas que benefician a toda la sociedad. Por ejemplo: Paz, solidaridad, justicia social, supervivencia ecológica del planeta.

3. Valores éticos-morales: Son modos de conducta para lograr alcanzar valores con incidencia en lo personal y en lo ético social. Por ejemplo: Honestidad, educación, confianza mutua, respeto a los derechos humanos, cortesía, responsabilidad.

4. Valores de competencia: Son aquellos que fortalecen la imagen y contribuyen al logro de metas o aspiraciones. Por ejemplo: Cultura integral, inteligencia, dinero, perseverancia, prestigio, buena forma física, coraje.

B. Valores Organizacionales/empresariales:

1. Recursos humanos capacitados: Para que un recurso humano se considere capacitado tiene que haber recibido al menos una capacitación profesional o técnica en los últimos cinco años en el cargo que desempeña.

2. Rentabilidad.

3. Atención al hombre.

4. Innovación.

5. Diversión.

6. Transparencia comunicativa.

Finalidad de la Dirección por Valores:

1. Lograr resultados en la entidad.

2. Estimular los valores individuales.

3. Estimular la dirección participativa.

4. Encausar la visión estratégica hacia donde va la empresa en el futuro.

La Dirección por Valores no es algo completamente nueva, expresa en todo caso un grado superior de reconocimiento acerca de la necesidad de trabajar con el hombre y aprovechar la sinergia que produce la identificación, desarrollo y consolidación de los valores positivos compartidos en la organización; ello exige además de dedicación y esfuerzos, conocimientos y habilidades gerenciales La Dirección por Valores no anula la Dirección por Objetivos, ni la Dirección Estratégica sino que se añade para darle valor desde el punto de vista ético a la acción, tiene carácter práctico y no puede quedarse como abstracción literaria.

Entre el proceso de Perfeccionamiento Empresarial cubano (encaminado a la búsqueda de eficiencia y rentabilidad de las empresas cubanas a partir del otorgamiento a estas de la autonomía suficiente para poder establecer por si mismas sus políticas, principios y procedimientos y desarrollando la iniciativa, creatividad y responsabilidad de todos sus trabajadores) y la Dirección por Valores existe cierta semejanza.

Por los argumentos antes formulados y por el acelerado desarrollo de las técnicas de dirección en el mundo, los directivos están cada vez más conscientes de la necesidad del liderazgo estratégico basado en valores compartidos; pero en la mayoría de los casos esta realidad se queda a nivel ideal, pues en la práctica diaria se observa una dicotomía entre el discurso y la acción. Propiciando así la existencia de “organizaciones hipócritas” como plantea la autora (Chinchilla 1998: 47).

General e infelizmente los directivos acostumbran a ser profesionales racionales que raramente toman en serio el sistema de valores de la organización como un verdadero activo de la misma y que, por tanto, deba ser adecuadamente considerado. Aunque saber manejar valores es la esencia de todo verdadero liderazgo y de todo verdadero cambio cultural, estos son tratados habitualmente de forma muy superficial, e incluso frívola, sin una adecuada formulación, monitorización y evaluación.

El directivo-líder que desee promover conductas orientadas al éxito de su empresa debe tener en su punto de mira como una de las acciones más importantes: conformar, desarrollar y recompensar adecuadamente el cumplimiento de ideas y valores compartidos.

Más que analizar problemas del pasado, o incluso deficiencias actuales, de forma racionalista, la Dirección por Valores facilita el liderazgo para la construcción de un “debe ser” colectivo y unas “reglas del juego” para encausar el futuro, libremente escogidas y asumidas, teniendo así un incalculable valor transformador e introductor de coherencia a todo lo largo y ancho de la empresa.

La Dirección por Valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometer moralmente en libertad, para esforzarse de forma sistemática en aumentar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las intenciones estratégicas con respecto a los valores esenciales de empresa y la conducta cotidiana de todos, para dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional; en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable.

El tipo de dirección basado en valores le presta gran atención al papel del líder o dirigente máximo. Se considera un buen dirigente aquel que domina tanto las ideas en su más alto nivel de “abstracción” como las acciones al nivel más terrenal del detalle, este debe ser un forjador de valores, que los inculca directamente, más por las obras que por las palabras.

Los estudiosos y hacedores en el tema como (Fabelo Corzo y José Ramón. 2003: 174), establecen que la concepción de la Dirección está en la tarea de impulsar y consolidar un sistema de valores, el cual requiere persistencia, constante comunicación con los niveles más bajos de la organización y largas jornadas de trabajo pero no es imposible.

Hacen ya más de ocho años que la Dirección del Gobierno cubano indicó a todos los organismos de la Administración Central del Estado, Consejos de Administración Provinciales y Entidades Nacionales, la introducción y generalización de la Dirección por Objetivos, a lo cual se sumó posteriormente la Planificación Estratégica y más recientemente, el trabajo con los valores en la dirección, como parte del proceso de perfeccionamiento de la labor del Estado y del gobierno que se ha estado realizando en el país, y con la finalidad de avanzar hacia la Dirección Estratégica y conformar una cultura organizacional socialista ajustada a nuestra sociedad y a nuestro propósito.

Sánchez, Dolores Rodríguez y María Elena Pino, (2005: 87-111) plantean que la formación de valores en las organizaciones es un fenómeno complejo y como tal depende de multitud de variables, entre las que se definen:

1. Las creencias y los valores del o de los fundadores de la empresa. Las ideas y principios del equipo fundador tienden a ir perdiendo presencia a medida que la empresa crece a lo largo del tiempo, pero las que poseen fuerte identidad cultural mantienen una coherencia de principios heredados del fundador.

2. Las creencias y los valores de la dirección actual. En ocasiones cuando un dirigente es promovido o asignado para dirigir una empresa pretende revitalizar o modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador o predecesor, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.

3. Las creencias y los valores de los obreros. Los teóricos sustentan que en este aspecto juega un papel esencial el sistema de recompensa.

4. La formación e influencia de consultores. El aprendizaje continúo de los cuadros y trabajadores como herramienta para el cambio.

5. La normativa legal existente. La legislación laboral, medioambiental, económica, jurídica, etc., influye en las creencias y los valores de los miembros de las empresas.

6. Las reglas de juego del mercado. En el mercado de libre competencia impone reglas que impregnan el sistema de valores y creencias en las empresas, en ocasiones la presión de los competidores fijan la creencia de que el resultado es el que importa, sin tener en cuenta los medios para lograrlo, (maquiavelismo) lo cual se aprecia a diario en los países con economía de mercado.

7. Los valores sociales del momento histórico. Los valores actuales no son los mismos que a principio de siglo XX y no serán los mismos que los del siglo XXI.

8. La tradición cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los empresariales.

9. Los resultados de la empresa. Una empresa que obtenga buenos resultados y que incluya explícitamente en sus sistemas de valores la honestidad en el trato con sus clientes tenderá a perpetuar dicho valor como esencial para su negocio. Sin embargo, esa misma empresa cae en incumplimientos de sus metas continuamente y es posible que replantee su sistema de valores.

En la presente investigación se centra la atención en las variables dos y cuatro de las antes señaladas no sólo por considerarlas claves en este proceso sino por razones obvias de viabilidad de este estudio.

Por tanto, para lograr un desarrollo de las creencias y los valores de la dirección actual y coadyuvar a la formación e influencia de consultores mediante el aprendizaje continúo de los cuadros y trabajadores como herramienta para el cambio, es necesario incluir en estos procesos a la capacitación, por esta una actividad planeada y sistemática.

Esta acción se basa en las necesidades reales de una empresa u organización, orientada hacia el cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes de sus trabajadores; es la función educativa por la cual se satisfacen las necesidades presentes y se prevén las futuras respecto a la preparación y habilidades de los mismos. Tiene un carácter integrador y abarca todos los niveles de la organización.

Los propósitos fundamentales que persigue el proceso de capacitación, según el profesor Siliceo Aguilar (2001: 147), son los siguientes:

1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y los valores de la organización. El éxito en la realización de esas tareas depende del grado de sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del código de los valores corporativos.

2. Clarificar apoyar y consolidar los cambios organizacionales. La técnica educativa moderna y la psicología humanista aplicada a la vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del capacitado, es un indicador indiscutible de la efectividad del aprendizaje.

3. Elevar la calidad del desempeño, identificar los casos de insuficiencia en los estándares de desempeño individual por falta de conocimientos y habilidades significa haber detectado una de las más importantes prioridades de capacitación técnica, humana y administrativa.

4. Resolver problemas: si bien los problemas organizacionales son dirigidos en muy diferentes sentidos, el adiestramiento y la capacitación constituyen un eficaz proceso de apoyo para solucionar a muchos de ellos.

5. Habilitar para una promoción. El concepto de desarrollo y planeación de carrera dentro de una empresa es práctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella.

6. Inducción y orientación del nuevo personal. Las primeras impresiones que un empleado o trabajador obtenga de su empresa, habrán de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y hacia la propia institución.

7. Actualizar conocimientos y habilidades. Un consistente reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y métodos para hacer que el trabajo mejore y la organización sea más efectiva.

8. Preparación integral para la jubilación. He aquí otra forma de entender la capacitación responsabilidad social de la empresa.

Aunque la capacitación propicia el desarrollo integral de todo el personal de la empresa en función de los procesos claves, el mejoramiento continuo y fomenta las competencias en sentido amplio, aquella que está dirigida a los directivos es esencial para su desempeño. Este proceso pretende pertrechar a los dirigentes de profundos conocimientos, como máximos responsables de guiar el camino de sus empresas, además de desarrollar en ellos hábitos, habilidades y capacidades así como modificar las conductas desacertadas y reforzar las positivas.

Promover conocimientos es sin dudas uno de los medios más eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de la organización. Al mismo tiempo se constituye en una de las responsabilidades esenciales de toda la empresa y especialmente de sus directivos, pero ¿Cómo promover conocimientos sin haberlos adquirido antes?

La capacitación a directivos debe ser una actividad permanente y sistemática que se base en necesidades reales y perspectivas de la institución o individuo, posibilitando su desarrollo integral y dirigido a elevar la efectividad del trabajo de dirección. Los altos administrativos deben ser capacitados en primer término para dar ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todas las personas de la organización así como para mostrar actualización acerca de los conceptos y técnicas más recientes de dirección.

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