MANUAL DE PLANEACIÓN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE ASEGURAMIENTO EN SALUD EN COLOMBIA

David Scott Jervis

Diagnóstico Corporativo

El diagnóstico corporativo tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.
Para la realización del diagnóstico interno, se diseñan encuestas que deben ser diligenciadas por los Gerentes de cada Sucursal en compañía de la mayor cantidad de sus funcionarios, de preferencia en una sesión colaborativa. Se deben evaluar los recursos de la organización en los siguientes términos:

Las encuestas completamente diligenciadas se deben enviar a la Dirección de Planeación Corporativa que los compilará y organizará como parte del diagnóstico interno, el cual debe ser complementado con el informe de resultados de los primeros tres trimestres que incluye los resultados objetivos de: ingresos operacionales y no operacionales, gastos administrativos, costos de salud, satisfacción de los usuarios y cumplimiento de planes operativos.
El resultado de los tres diagnósticos (macroentorno, microentorno y corporativo) debe reorganizarse en términos de las amenazas y oportunidades detectadas en los dos primeros y las fortalezas y debilidades halladas en el tercero y organizarlos en una matriz DOFA.
Priorización de Temas Estratégicos
Para realizar la priorización de los temas estratégicos sobre los que se trabajará, se utiliza la matriz de Véster, la cual se utiliza para determinar el nivel de CAUSALIDAD de cada problema identificado en el diagnóstico estratégico e identificar las CAUSAS y EFECTOS y sus relaciones.
Esta metodología consiste en calificar con un número del 0 al 3 cada uno de los problemas con respecto a los demás, según la fuerza con la que el calificado es causa del relacionado, así:
0          No es causa.
1          Es una causa Débil.
2          Es una causa Media.
3          Es una causa Fuerte.
Es fácil imaginarse que la verdadera dificultad está en asignar los puntajes intermedios (1 y 2) ya que cuando no es causa o es una causa fuerte es evidente la calificación que se merece el problema.
De acuerdo con la calificación otorgada a cada criterio en cuanto a su ACTIVIDAD o PASIVIDAD se tipifican en cuatro categorías de criterios que deben ser tratados de forma diferente.

Entendida esta teoría se procede a:

Cuadrante I: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS CRÍTICOS. Aquí se pone de manifiesto que los X (ACTIVOS) son grandes y los Y (PASIVOS) son grandes y se consideran como punto de equilibrio, es decir, que es CAUSA y CONSECUENCIA del problema.
Cuadrante II: Lo llamaremos cuadrante de PROBLEMAS PASIVOS; donde los ACTIVOS (X) son pequeños y los PASIVOS (Y) son grandes, esto indica las CAUSAS.
Cuadrante III: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS INDIFERENTES, donde los ACTIVOS (X) y PASIVOS (Y) son pequeños; esto nos indica que no tienen ningún efecto de CAUSALIDAD ni de CONSECUENCIA con el problema.
Cuadrante IV: Lo llamaremos Cuadrante de PROBLEMAS ACTIVOS, donde los ACTIVOS (X) son grandes y los PASIVOS (Y) son pequeños, esto nos indica los EFECTOS o CONSECUENCIAS.

Formulación Estratégica


La Planeación Estratégica es una actividad compleja y por ello antes de abordarla todos debemos ser conscientes de que los asuntos estratégicos no tienen respuestas sencillas. Las decisiones estratégicas, por su propia naturaleza, son compleja y suponen muchos imponderables. Seleccionar un curso de acción depende de la disposición y de cómo se interprete la información, del análisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político y de muchos factores más. Tanto diferentes personas como diferentes grupos de interés harán énfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisión estratégica es un avance hacia lo desconocido, no existe lo que pudiera llamarse “un curso de acción correcto”; todo lo que puede hacerse es interpretar la situación actual, formular expectativas sobre el futuro y actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos.  Con frecuencia es posible identificar posibles cursos de acción que tienen alta probabilidad de fracaso (o pocas de éxito) y en este sentido el proceso estratégico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de acción desastrosos. La primera y más importante decisión estratégica es decidir que no hacer.
Debe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones estratégicas pueda expresarse en forma mecánica de modo que se identifique el curso de acción óptimo simplemente sobre la base de una investigación analítica.  No obstante, sería derrotista deducir que la planeación estratégica no puede someterse a un análisis estructurado.
La metodología adoptada por nuestra Empresa para la realización del complejo proceso de formulación estratégica es la conocida como Balanced Scorecard, creada a principios de la década de los 90 por Robert Kaplan (profesor en Harvard University) y David Norton,  la cual sigue los siguientes pasos:

Metas Estratégicas
El primer paso para el desarrollo de un Balance Scorecard es la determinación de una serie de metas estratégicas, las cuales requieren ser expresadas en términos concretos que establezcan claramente su propósito o resultado final esperado. Las metas se constituirán en las anclas que nos permitirán navegar con seguridad por el restante proceso de construcción del BSC corporativo. Las metas estratégicas tienden a validar la Misión y la Visión corporativa y se pueden referir a desempeños anteriores como punto de partida para alcanzar mejores resultados o tener como mira los resultados considerados más competitivos dentro del ámbito de operación de la compañía.
No es infrecuente que algunas metas estratégicas parezcan ir en contravía de otra u otras, tal como hacer contención de costos y mejorar la oportunidad de la prestación del servicio. Cuando esto ocurre, se debe asegurar que todos entiendan claramente lo que la organización intenta alcanzar finalmente.


Temas Estratégicos
Representan la dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva. Determinan los ámbitos en donde la empresa concentrará su esfuerzo y comportamiento futuros para crear y/o sostener sus ventajas competitivas.
Actualmente se disponen de cuatro paradigmas fundamentales para definir los temas estratégicos que pueden adoptar las organizaciones para generar ventajas competitivas: el de Estrategias Genéricas de Porter, el de Competencia, el de Designio Estratégico y el de Hipercompetencia. Por la naturaleza de nuestra compañía y las características especiales del mercado en el cual opera (Aseguramiento en Salud), el que más se amolda a nuestras necesidades es el Paradigma de Estrategias Genéricas de Porter.
Las estrategias genéricas que Porter propone en su paradigma son básicamente tres: 

Con base en esta diferenciación el equipo de Planeación Estratégica debe definir cuales serán los temas estratégicos para cada horizonte de tiempo planeado, para lo cual resulta crucial revisar la información estratégica recolectada en la etapa de diagnóstico. Resulta conveniente en este punto empezar por echar un vistazo a las perspectivas internas, de donde pueden emerger algunos temas comunes como la innovación y el desarrollo de servicios.
Los temas deben cubrir varios objetivos estratégicos y abarcar las cuatro perspectivas del BSC corporativo (Financiera, Clientes y Proveedores, Procesos Internos y Aprendizaje).


Mapas Estratégicos
Definidas las metas y los temas estratégicos, se debe construir un mapa u hoja de ruta que indique de forma clara y limpia el camino que se habrá de recorrer para lograr alcanzarlos.
La construcción del mapa se hace sobre una cuadrícula formada por los vectores y las perspectivas.
Los vectores representan las metas estratégicas.

Las perspectivas, que representan la visión y la participación que cada uno de los grupos de interés tiene de la compañía.
Las perspectivas permiten establecer de una manera más integral la relación de causalidad entre estrategias,  los objetivos y las acciones requeridas, así como para identificar los resultados esperados por los actores claves del negocio (accionistas, clientes, proveedores, alianzas, etc) y de los componentes de negocio de la organización.
Sobre este tablero se deben ir ubicando los objetivos, los cuales se conectan mediante flechas que indican como cada uno participa en el alcance del siguiente o como para llegar a cada uno se requiere del desarrollo de uno anterior o precedente.

Se debe elaborar un mapa por cada plan estratégico, entendiéndose por “plan” a la línea contínua de acciones que asegurarán el cumplimiento de un objetivo financiero. No se deben definir más de 25 objetivos estratégicos.


Retos en la Formulación del Direccionamiento Estratégico
Un plan bien formulado debe cumplir con cuatro requisitos fundamentales, los cuales son independientes de la metodología que se utilice para formular dicho plan. Tales requisitos son los siguientes:

Estos tres tipos de indicadores nos permitirán medir dicho plan, en términos de efectividad, eficacia y eficiencia.
Es importante tener presente que dadas las relaciones no estructuradas entre objetivos-acciones-recursos, es posible que sea eficaz y eficiente, pero no efectivo en la ejecución. Igualmente, podría darse el caso de ser efectivo y además eficaz, pero altamente ineficiente en su ejecución.

Retos en la ejecución del plan estratégico.
A principios de los 80 la revista Forbes reportó que menos del 10% de las estrategias se ejecutaban efectivamente,  lo cual demuestra que el reto para una organización no sólo reside en la formulación de una estrategia sino en la implementación y ejecución. Se ha identificado que para poder guiar a una organización de la estrategia a la acción hay que afrontar básicamente los siguientes retos:

Elaboración de los Planes y Proyectos.
Definidos las metas y los temas estratégicos, se deben determinar por otro lado los planes operativos que aseguren su incorporación en el funcionamiento rutinario de la Empresa. Para cada plan el equipo a cargo de su desarrollo debe inicialmente establecer lo siguiente:

En el resto del proceso de planeación se deben tener en cuenta que por lo general las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para definir todo lo que deben hacer antes de alcanzar el resultado final. Elaborar una lista de actividades es una tarea que genera ansiedad en una persona. Pero hay que hacerlo.
El proceso de elaboración de esta lista tiene algunos requisitos que son necesarios para que sea efectiva.

Se propone seguir el procedimiento que se detalla a continuación:

Kaplan RS, Norton DP. The balanced score card—Measures that drive performance. Harvard Business Review, 1992(1), 171-179.

 

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