MARKETING, RELACIONES PÚBLICAS, GERENCIA Y NTICS A LAS PUERTAS DEL SIGLO XXI

Miguel Santiesteban Amat

Parte 4: NTICs a las puertas del Siglo XXI

4.1: El gigante de las telecomunicaciones trasladará el modelo a otros países

España, banco de pruebas del nuevo estilo AT and T.

España se ha convertido en el banco de pruebas de la multinacional norteamericana AT and T, para ensayar el que será su nuevo estilo organizativo en el mundo. Sólo faltaba encontrar un presidente que lo pusiera en marcha y Vicente Bort ha sido el elegido para romper la interinidad en la cúpula del grupo.

¿Cuáles son los ingredientes de ese estilo?

Alianza:

• La multinacional está abierta a todo tipo de alianzas, como es el caso de Telefónica y el BCH en España. Pero ¡Cuidado! no renuncia a combatir a muerte cuando le atacan en su territorio, como hicieron la británica BT y la estadounidense MCI en las llamadas de larga distancia.

Trabajo en equipo:

• AT and T quiere que el 50% de su negocio proceda de fuera de Estados Unidos, hoy es el 25.

• Este objetivo le obliga a cambiar sus estructuras organizativas y basarlas en el trabajo en equipo entre las distintas unidades de negocio repartidas por todo el mundo.

Y Tecnología:

• El gigante es ante todo, un operador telefónico. Pero también cada vez más, un competidor de lujo en productos y servicios como las autopistas de la información, las tarjetas inteligentes y todo tipo de nuevas tecnologías relacionadas con las telecomunicaciones.

El grupo AT and T en España:

• AT and T Microelectrónica de España (Microprocesadores).

• AT and T Network Systems (Sistemas de transmisión y conmutación).

• AT and T Comunicaciones España (Nuevos servicios y productos).

• AT and T Sistemas de Comunicación de Empresas (Centralitas).

• AT and T Global Information Solutions (Informática).

Y sus primeras cifras consolidadas en 1994:

(En millones de pesetas, incluyen AT and T - GIS)

• Ingresos totales 64 000

• Ventas en España 40 000

• Exportaciones 24 000

• Gastos de explotación 57 000

• Margen operativo 7 000

• Otros gastos 3 500

• Resultado bruto 3 500

• Cash Flow 5 000

• Inversiones 2 000

• Capital suscrito 21 155

• Empleados 2 400

Cuando Robert Allen se hizo cargo de la presidencia mundial de American Telephone and Telegraph (AT and T), en 1988, el gigante norteamericano de las telecomunicaciones ya se había disgregado en varias compañías más pequeñas, las famosas Baby Bells, y buscaba la vía para volver a crecer. También para entonces, el negocio al que se dedicaba la compañía se había convertido en una tupida maraña de alianzas, competidores, proveedores y legislación. Un enemigo a la hora de competir por una porción de cualquier mercado asiático podía ser, al mismo tiempo, el aliado tecnológico en la otra punta del mundo y un buen cliente en Europa. La frase común en el sector era: ¿Es como si la tierra se moviera bajo nuestros pies cada día?. ¿Qué hacer cuando las clásicas estructuras han quedado obsoletas? Allen se vio en el dilema de tener que elegir entre la descentralización o la integración de su compañía, dos estrategias bien diferentes, para crecer fuera de Estados Unidos.

¿Qué eligió? Ni lo uno ni lo otro. Creó una fórmula para unificar las dos sentencias: descentralización regional por todo el mundo para dar una respuesta directa a las necesidades del cliente, y una integración de todas las necesidades del cliente,, y una integración de todas las unidades de negocio para vender algo más de lo que cada una por sí misma era capaz. Es decir, soluciones que combinaban varios productos y servicios de los que la compañía, sola o con aliados, podía ofrecer. Y, para que todo estuviera más claro, estableció un objetivo al que se llamó globalización: para el año 2005, el 50 por ciento de los ingresos de la AT and T deberá proceder de fuera de Estados Unidos.

Por algún sitio había que empezar, y España fue el país elegido como "banco de pruebas para la nueva organización". De la noche a la mañana, España se convirtió en la primera country unit. Aunque durante año y medio el grupo ha vivido una situación de interinidad por la falta de un claro candidato para ocupar de forma estable la presidencia, ahora, con Vicente Bort como presidente, "están empezando a pasar cosas", asegura uno de los muchos ingenieros que trabajan en la compañía.

¿Por qué empezar por España? Es cierto que el grupo ha perdido dinero en los últimos años, pero Vicente Bort ha asegurado que el objetivo es "crecer un 10% en ventas y entrar en beneficios para el próximo año". Además, lo esencial para tomar la decisión no era si AT and T España ganaba o no dinero. Los 35 000 millones de pesetas invertidas por la multinacional en el país, sólo en activos fijos y sin incluir los gastos del primer establecimiento, era una razón de peso. Otra, según Bort, que "España es cabecera de grupo de una serie de unidades que son las mismas que configuran el nuevo modelo regional". Es decir, el hecho de que ya existieran varias AT and T - AT and T Network Systems, AT and T Microelectrónica, etcétera - confirió a la región de categoría de pionera en la "misión de buscar soluciones integradas... en aquellas áreas en las que las leyes lo permitan". En cualquier caso, Bort quiere dejar claro que "los responsables de las unidades de negocio podrán seguir tratando directamente con el recién nombrado presidente Europeo.

Aparentemente no han llegado hasta Bort ciertas voces discordantes que parten de algunos mandos de las unidades de negocio españolas, que no las tienen todas consigo en esta nueva etapa: "Las estructuras de integración sólo tendrán sentido si demuestran en poco tiempo que sirven para incrementar drásticamente las ventas", dice una de esas voces. Ajeno a estas dudas, Vicente Bort ha decidido tomar las riendas de la integración: "Somos los pioneros de un proceso que arrancará también en otros países, en los que se crearán estructuras similares". Y añade: "La figura del presidente es fundamental por los ahorros en las operaciones puramente de staff, y porque el mercado, a veces, requiere la participación de varias unidades de negocio". ¿Cómo llevará esas riendas?. Por medio de alianzas, trabajo en equipo y de algo de lo que sabe mucho su empresa: tecnología.

Alianzas

"La figura que da unidad a los diversos negocios en un país", explica Vicente Bort refiriéndose a su propio cargo - "es fundamental también en el área estratégica de las alianzas". Y para muestra, un botón: nada más aceptar el cargo. Bort protagonizó una nueva alianza de la compañía. Desde su desembarco en España, AT and T sólo se había casado con Amper y con la propia Telefónica, compañía que posteriormente canjeó su 20% de participación en AT and T Microelectrónica por un 6% de AT and T Network Systems International, la matriz holandesa de AT and T - NSE.

En el nuevo matrimonio, el pretendiente era el Banco Central Hispano (BCH) y el enlace se enfocó con muy diversos objetivos. En principio, el acuerdo supuso la aportación de una dote de 1 200 millones de pesetas por parte del BCH, con la que se hacía con el 10% del capital de AT and T Network Systems España. Pero, a la larga supone la unión de una entidad financiera con una compañía de alta tecnología - la fórmula de moda en el sector de las telecomunicaciones - para acceder al mayor número de negocios emergentes posibles. "Se trata de un acuerdo para explorar áreas de interés común. Puede ser de tipo financiero que interesen a AT and T, como operaciones de leasing, o dirigidas a los nuevos negocios del BCH, como banca por teléfono, tarjetas, etc.", explica Bort.

Las alianzas en España no han hecho más que empezar. "AT and T no admite exclusividades", afirma Bort, y añade que "Estamos abiertos, completamente abiertos", en referencia a la posibilidad de firmar nuevas alianzas en el futuro, siempre que las nuevas tecnologías o las oportunidades de negocio lo requieran.

Esta estrategia de la alianza por la alianza es más que lógica si la filial española sigue el camino de su matriz que, una vez recuperada de la segregación de las Baby Bells, vuelve a mostrar ansias de crecimiento. "La compañía está colocando nuevas piezas en el mapa de las telecomunicaciones mundiales, maniobrando con acciones muy estudiadas, aunque no exentas de agresividad", afirma la última publicación de la multinacional.

Los últimos meses han sido muy intensos en la actividad estratégica de la segunda compañía más grande del sector para impulsar su negocio en el mercado norteamericano y en el internacional. La compra de MacCaw Cellular, la mayor operadora de telefonía celular de Estados Unidos, es la última adquisición de Robert Allen para asegurarse una posición privilegiada, según se lema anytime, anywhere communications, es decir, "comunicaciones a cualquier hora y en cualquier lugar". ¿El objetivo?. La telefonía celular se ve como pieza clave para los sistemas de comunicación personal, que proporcionarán servicios asequibles y accesibles para el gran público desde sus viviendas, oficinas... Esta alianza es, además, la baza con la que cuenta AT and T a la hora de llamar a la puerta de los organismos reguladores encargados de otorgar las licencias para operar en telefonía móvil.

También en Europa, la actitud extremadamente cautelosa de AT and T ha cambiado desde que la operadora británica BT y la compañía norteamericana MCI Communications firmaron el pasado año un acuerdo que afecta al feudo de AT and T: el negocio de las llamadas a larga distancia. Las cosquillas han hecho reaccionar a AT and T, que pretende obtener una licencia para operar en el Reino Unido y devolver la bofetada a BT, compañía que se ha instalado curiosamente en la cuarta planta del mismo edificio en el que está AT and T España. Además, la multinacional norteamericana no oculta su búsqueda desesperada de un aliado por todo el viejo continente. La también británica Mercury Communications es la principal candidata, según los observadores.

Trabajo en equipo

AT and T cuenta entre sus clientes con multinacionales y consumidores individuales en casi 200 países. El 75% de su negocio se centra en Estados Unidos, pero fuera de allí tiene 57 fábricas en las que trabajan 51 000 de sus 320 000 empleados. "Esta expansión requiere un replanteamiento de la estructura tradicional y nos lleva a intentar estar cerca del cliente para responder a sus demandas", afirma Vicente Bort, ¿Cuáles son esas demandas? Cada vez más, productos y servicios que una sola de sus divisiones no pueden ofrecer por sí misma, por lo que, si las alianzas son importantes, también el trabajo en equipo ha pasado a ser una pieza esencial del nuevo esquema.

Tan importante es, que una de las primeras preocupaciones al llegar Bort a su cargo, y no lo dice él: "Fue intentar mejorar el grado de comunicación que se daba en la compañía", hasta entonces bastante burocratizada, según algunas fuentes.

Pero a lo que refiere a la gestión pura y dura, el presidente de AT and T España asegura que se trata de optimizar todo tipo de operaciones, financieras, de compras, de asesoría jurídica, nuevos productos... creando plataformas comunes entre las distintas unidades de negocio que hasta ahora trabajaban de forma independiente. Y pone un ejemplo para que se entienda mejor: "Hay que establecer criterios salariales comunes, aunque cada unidad puede matizarlos".

¿Con qué resultados?. AT and T España, asegura que "como objetivo, este proceso de reingeniería organizativa debe permitirnos una reducción de gastos próxima al 20% para finales de 1995". De momento, en 1994, se han obtenido ahorro parciales derivados en muchos casos de la existencia de un único responsable para todas las entidades del grupo en España, que superan el cinco por ciento de los gastos generales. Sin embargo, tendrán que conocerse algunos mandos intermedios de las divisiones, que han asegurado que tienen dudas acerca de si "todo esto no supondrá al final que se multipliquen los gastos". Eso sí, reconocen que rectificarán si las ventas experimentan un crecimiento significativo a corto o medio plazo.

Tecnología

En 1994, AT and T España se propuesto desarrollar dos divisiones más para abarcar nuevas áreas de negocios y completar la tercera pata de su estrategia mundial: la tecnología. Se trata de Consumer Products, que venderá videoteléfonos, terminales y fax, y de General Business Systems, que comercializará centralitas para el mercado empresarial. Se incrementa así la oferta de AT and T en España, caracterizada por la producción, de sistemas de red, equipos de transmisión y conmutación destinados a Telefónica a través de AT and T NSE, de chips que se exportan en su totalidad por medio de AT and T Microelectrónica y de los ordenadores producidos por AT and T GIS. "Con la sinergía entre estas tecnologías se crea, además, una quinta iniciativa", afirma Bort en relación a la labor de paraguas de AT and T España para aunar los esfuerzos de las diferentes unidades. En EE.UU. estas sinergías ya han permitido desarrollar sistemas, como las famosas autopistas de la información en las que AT and T es el número uno, aplicaciones de video, y demás productos de futuro.

Productos, siempre productos. ¿Cómo resistirse a ejercer de operador, cuando parte de los ingresos de la multinacional provienen precisamente de los servicios directos a la red, y de ofrecer dichos servicios en áreas ya liberalizadas en España, como es el caso de la transmisión de datos?

Vicente Bort asegura que pueden y van a hacerlo. "En España no somos operadores ni lo podemos ser", repite insistentemente. Pero no por ello renuncia a una propia vuelta a los números negros confiada en la nueva organización, los nuevos productos y la nueva mentalidad. "Además contamos con el incremento de la exportación a países de nuestra lengua o mercado natural, como Marruecos o Latinoamérica", añade Bort, ¿Y si no hubiera negocio suficiente?. “Telefónica no es nuestro único cliente. Vamos a estar preparados para suministrar conmutación y transmisión a los posibles operadores que aparezcan en España, bien porque la liberalización lo permite, como es el caso de la segunda licencia de telefonía móvil o, bien porque se instalen por ley”, aclara Bort.

La basa tecnológica es requisito sine qua non en el mundo de las telecomunicaciones. Más aún en aquellos países en los que el sector no está liberalizado, donde para acceder a los golosos nichos de mercado es imprescindible desarrollar nuevos productos y servicios.

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